馬云：創(chuàng)業(yè)不開心那你的公司可以關(guān)了

如果我們做的不是我們想要的，不是開心的，那我們明天就可以把公司關(guān)了。

馬云：1964年生，杭州人，阿里巴巴集團(tuán)、淘寶網(wǎng)、支付寶創(chuàng)始人?，F(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán)董事局主席、中國(guó)雅虎董事局主席、杭州師范大學(xué)阿里巴巴商學(xué)院院長(zhǎng)、TNC（大自然保護(hù)協(xié)會(huì)）中國(guó)理事會(huì)主席等職務(wù)，是中國(guó)IT企業(yè)的代表性人物。2014年12月馬云問鼎亞洲首富。

我想和大家交流、分享下使命、愿景、價(jià)值觀這三個(gè)看上去比較泛、空的東西是什么。

（一）

我曾經(jīng)在日本街上的一個(gè)小店里，看到門口掛了一塊牌，說“慶祝本店152周年店慶”。我很好奇，這家店竟然有152年，我跑進(jìn)店里一看，估計(jì)（店面）不會(huì)超過20個(gè)平方米，一個(gè)老頭，一個(gè)老太在做糕點(diǎn)。我說：“你們這個(gè)店有152年??！”他說：“152年。我們家的糕點(diǎn)提供給了日本皇宮?！蔽艺f：“你怎么不想搞的大一點(diǎn)？”他說：“挺好的，我們幾代下來就在這個(gè)地方做，我們挺享受的?！蔽覇枺骸澳悄銈兗液⒆幽?？”原來他們的孩子在京都大學(xué)讀書，不過畢業(yè)以后，也得把這個(gè)店搞下去。我無比的感動(dòng)，他們過的快樂、舒適。

另外一個(gè)例子就是星巴克的老板霍華德·舒爾茨跟我講的一個(gè)故事，他說有一次到倫敦去，倫敦最貴的一條街，非常繁華，寸金之地。中間里面有一個(gè)人開了個(gè)很小的門簾賣奶酪。奶酪在國(guó)外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣。這就像在我們北京最貴的地方開了個(gè)醬油店賣一樣。

然后他就跑進(jìn)去看，想看看這家店怎么付房租嘛，然后看到一個(gè)老頭，胡子邋遢，在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老大爺：“你這個(gè)店在這開交得起房租嗎？”老頭說先買20塊錢奶酪我再告訴你。然后他買完了奶酪，老頭說：“年輕人，你過來我跟你講講。”老頭說，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。我們家?guī)状驮谶@賣奶酪。賣了奶酪我其他生意也沒興趣，也不會(huì)做，我就買下了很多門簾，結(jié)果邊上的很多店，都租了我的門簾，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子現(xiàn)在還在離這半個(gè)小時(shí)車程的農(nóng)莊做奶酪。只有你熱愛，只有你堅(jiān)持，知道自己什么不碰，才能做好。

你發(fā)現(xiàn)沒有？企業(yè)做大，不一定快樂；做小，不一定不幸福。我們中國(guó)人很多時(shí)候都是在說，企業(yè)要做好、做大、做強(qiáng)。其實(shí)我最迷茫的時(shí)候，比如，2002年、2003年、2004年是一分錢都沒有賺。

1999年到2000年最頭疼的是，投資者天天問你，你的商業(yè)模式是什么，你的營(yíng)收、你的利潤(rùn)是什么？我那時(shí)候，覺得最大的收入是什么？每天有很多的感謝信、e-mail發(fā)到阿里巴巴，感謝我們讓他掙到了錢。雖然我從他們身上沒掙到錢，但他從我這掙到錢了，我覺得這東西有價(jià)值。只要有價(jià)值的東西，一定能賺到錢。除非你太愚蠢，你為了融更多的資，想泡沫故事，那你就玩完了。

（二）

作為老板，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放棄什么？這三個(gè)問題決定了你這家企業(yè)，在教育學(xué)上稱之為使命。你要想做戰(zhàn)略，離開了這些問題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰(zhàn)略的基礎(chǔ)理一理。是人都想活的長(zhǎng)命，活的健康，活的快樂，就這三件事情。其實(shí)，企業(yè)也一模一樣。

如果你沒有準(zhǔn)備好，給你10萬、5萬、1萬個(gè)員工，你是非常不快樂的。但可能2個(gè)人你會(huì)非?？鞓?。所以做戰(zhàn)略，第一個(gè)問題，先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。我把這稱之為“使命感”。一個(gè)組織，要生存下來，一定得有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的使命。

我跟阿里巴巴招來的員工講兩個(gè)公司的故事，一個(gè)是GE（通用電氣），一個(gè)是迪士尼。GE在100多年前創(chuàng)建這家公司的時(shí)候，那時(shí)候愛迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個(gè)使命就是“讓天下亮起來”。那個(gè)時(shí)候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒了。所以每個(gè)人進(jìn)來，從老板到員工，到管傳達(dá)室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進(jìn)來的人，都是認(rèn)同這個(gè)事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感——“我的工作是讓世界亮起來”。

迪士尼的使命是，make the world happy，讓世界快樂起來。所以他們最早招進(jìn)來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進(jìn)這個(gè)公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。

我最怕阿里巴巴的人進(jìn)來是為馬云打工，那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個(gè)使命去打工，我也一樣。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。

你的使命很庸俗，你招不到好的人；很高大，那些實(shí)實(shí)在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的時(shí)候，無論創(chuàng)始人講的多好，我比較關(guān)心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個(gè)使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會(huì)有人也相信。你當(dāng)老板的不相信，那下面的人誰會(huì)信呢！

使命，在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會(huì)發(fā)生作用。平時(shí)沒有用的，平時(shí)是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小，你開個(gè)小店賣餛飩，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會(huì)想出一切辦法讓顧客高興。沒有這種東西，你是不可能在后面孤獨(dú)的路上走下去的。

（三）

第二是愿景。你跟員工講我們的使命是什么，這個(gè)東西怎么不錯(cuò)，大家就會(huì)覺得，反正你就說唄。接下來大家關(guān)心的是，這個(gè)公司會(huì)發(fā)展成怎么樣子呢？我有什么好處呢？不聽愿景加入你們公司的人，盡量少招聘。如果員工只關(guān)心下個(gè)月工資發(fā)多少，那你的員工都找錯(cuò)了。

使命可能聽聽覺得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會(huì)怎么樣。愿景不是說我明年業(yè)績(jī)漲個(gè)20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標(biāo)。我們?cè)谖鞣降墓緯?huì)經(jīng)常問這個(gè)問題，二十年后你的公司到底怎么樣??？二十年我沒想過啊。那你這個(gè)公司有問題。你要有至少十年、二十年的設(shè)想和規(guī)劃，這叫愿景。

如果你說，我有一個(gè)偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會(huì)矛盾了。你要是不講使命、愿景，那員工不會(huì)記??；你講的多了，那員工會(huì)不會(huì)說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦，錯(cuò)了。我們今天還有幾個(gè)人能真的被洗腦？原因在于你能真正激發(fā)員工心底里的那個(gè)東西。愿景和使命碰在一起，會(huì)像化學(xué)反應(yīng)一樣，激發(fā)很多有意思的東西出來。他只有把自己點(diǎn)燃了，覺得做這件東西有意義，才會(huì)努力做下去。

千萬不要聽人講那些空對(duì)空的戰(zhàn)略，每一家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略是不能復(fù)制的，能復(fù)制的都是復(fù)制品，不能復(fù)制的才叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價(jià)值觀，這些東西是放在臺(tái)面上的。如果今天的電子商務(wù)騰訊拿去做了、百度拿去做了，照樣做了一個(gè)大平臺(tái)出來，那肯定就是阿里巴巴做錯(cuò)了。戰(zhàn)略是不可復(fù)制的，所有可以被復(fù)制的東西都是不值錢的。

阿里剛成立的時(shí)候，我們提出的愿景也蠻奇怪的，我們說這家企業(yè)要活80年，這家企業(yè)要成為世界十大網(wǎng)站之一。這是我們的兩個(gè)愿景，愿景不能太多。

我那時(shí)候覺得，人生就活80年差不多了，朦朦朧朧覺得企業(yè)如人。但后來，我們提出了活102年，我們1999年成立，活102年就可以橫跨三個(gè)世紀(jì)。

我們當(dāng)年恬不知恥要成為世界十大網(wǎng)站之一，當(dāng)然為這個(gè)東西我們辯論了很多，我們有沒有可能做成。反正我們花10年時(shí)間去干，今天我們從各方面來看確實(shí)做到了。

你沒有明確的使命、愿景，今天張三來，仿跟著張三去了，明天李四來，跟著李四去。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這個(gè)其實(shí)是很痛苦的選擇，阿里在前面十年很痛苦，有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案，跑進(jìn)去說服一個(gè)老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，完全可以這樣做，老板也會(huì)愿意。但是，你是想吃回扣呢，還是想像原來那樣做一個(gè)交易平臺(tái)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的熬下去呢？這是完全兩種不同的路。

我覺得，如果我們做的不是我們想要的，不是開心的，那我們明天就可以把公司關(guān)了?，F(xiàn)在我越來越明白這個(gè)道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅(jiān)持那么久。

（四）

第三是價(jià)值觀。我們招進(jìn)來這幫人，首先要問我們的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下來就約法三章，我們做事是否講究誠(chéng)信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價(jià)值觀是什么？是我們前進(jìn)路上的操作方法，是創(chuàng)始人和第一波人制定的。

價(jià)值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。不考核這價(jià)值觀沒用。文化，是考核出來的。如果你的文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，那全是瞎扯。

我們十多年來每個(gè)季度都考核價(jià)值觀。我們的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都要和價(jià)值觀掛鉤。你業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛同事，熱愛你的公司，你因?yàn)閹椭鷦e人，自己業(yè)績(jī)沒有完成，那也不行。這兩個(gè)都做好了才行。這是一整套考核機(jī)制。

公司大了以后，要建立很多制度，制度為重還是文化為重，大家得想明白這個(gè)道理。公司內(nèi)部是制度重要，還是文化重要？一定是文化重要。制度是來強(qiáng)化文化的。有哪個(gè)人是看了刑法，讀了憲章，知道不許殺人，看了法律說不許殺人，才不殺人的，都是從爸爸媽媽那里，平時(shí)的生活習(xí)慣中知道的。

——潛移默化的文化才是最有效的。

（特別說明：本文根據(jù)馬云在湖畔大學(xué)公開課上的演講整理而成。）

湖畔大學(xué)。由馬云、柳傳志、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國(guó)軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉鋒等九名企業(yè)家和著名學(xué)者等共同發(fā)起創(chuàng)辦，位于杭州西湖鵒鵠灣附近。湖畔大學(xué)堅(jiān)持公益性和非營(yíng)利性，旨在培養(yǎng)擁有新商業(yè)文明時(shí)代企業(yè)家精神的新一代企業(yè)家，目標(biāo)學(xué)員主要為創(chuàng)業(yè)三年以上的創(chuàng)業(yè)者。2015年3月27日，第一屆學(xué)生入學(xué)，學(xué)費(fèi)為3年28萬元；馬云出任首任校長(zhǎng)，曾鳴教授任教務(wù)長(zhǎng)。

馬云說，湖畔大學(xué)跟其他商學(xué)院不一樣，湖畔大學(xué)不是培養(yǎng)企業(yè)家怎么創(chuàng)業(yè)，而是希望讓企業(yè)能夠活得更長(zhǎng)久。

編輯 周俠