事業(yè)單位績效考核中應用平衡積分卡的意義解讀

杜嬌艷

【摘要】隨著社會進步，我國事業(yè)單位要想實現(xiàn)優(yōu)化發(fā)展，就要在實際管控措施方面進行突破，優(yōu)化運行平衡積分卡機制，提高績效管理的時效性，充分調動事業(yè)單位內部人員的工作積極性，促進事業(yè)單位管理結構的升級。本文從績效考核和平衡積分卡的內涵入手，對在事業(yè)單位績效考核中應用平衡積分卡的意義和路徑進行了集中的闡釋，旨在為相關管理人員提供有價值的參考建議。

【關鍵詞】事業(yè)單位 績效考核 平衡積分卡 意義 策略

一、績效考核和平衡積分卡的內涵分析

（一）績效考核機制

在事業(yè)單位內部運行績效考評機制，能進一步優(yōu)化員工的工作積極性，并且建立良性競爭關系，強化日常管控的實效性，也是提升執(zhí)行力的基本手段。由于事業(yè)單位內部的勞動力投入量化結構不是特別明顯，這就需要管理人員在實際績效考核過程中借助有效的運行策略和機制，保證能在數據收集的基上對公眾和主管部門說明員工實際創(chuàng)造的效益，而這種方式就是平衡積分卡，將結果和實際意義作為基礎，建立有效的價值跟蹤，從而提高績效考核機制的運行實效價值。

（二）平衡積分卡內涵分析

平衡計分卡主要是用來衡量未來績效的工具，借助財務理論、顧客反饋、內部運營機制以及學習發(fā)展四個方面對人員或者是組織進行分析，并且，每個方面都包含著戰(zhàn)略目標、基本業(yè)績指標數值以及行動計劃等參數，能最直觀的體現(xiàn)出績效結構和實際運行情況。特別要注意的是，在四個層面分析過程中，財務理論要對創(chuàng)收經濟價值的能力進行評估，顧客反饋是對顧客需求的調研和匯總，內部運營機制是在分析企業(yè)自身發(fā)展狀況后建立的具體指標和敦促方向，學習發(fā)展是對運營效率以及創(chuàng)新能力的評估。

二、應用平衡積分卡進行事業(yè)單位績效考核的意義

（一）從經濟層面優(yōu)化項目指標

事業(yè)單位在實際運營過程中，要從基本的服務結構出發(fā)，擴大社會服務項目的數量和質量，從而確保事業(yè)單位的實際利潤能有效的供給企業(yè)內部人員的實際收入。也就是說，借助平衡積分卡對員工的衡量員工的工作績效，就是衡量投入資金是否能在企業(yè)運行過程中獲取相應的實際收益，從某個層面上分析，利用平衡積分卡模式對員工進行績效考核，就是在一定程度上直觀的反映出事業(yè)單位管控力人員的實際管控效率和能力。

（二）從社會公眾層面優(yōu)化項目指標

事業(yè)單位最基本的功效就是向社會提供公共服務，從而產生最大化的社會效益，從其發(fā)展性質分析，事業(yè)單位建立的優(yōu)化目標就是要保證社會效益高于經濟效益，以服務大眾為基本依托，不僅要維護事業(yè)單位的社會影響力，也要為社會提供最優(yōu)質的服務，保證積極參與政治活動的同時，建立有效的社會職能框架和服務績效框架，確保從社會公眾層面實現(xiàn)績效管理的實際價值。

（三）從內部組織管控層面優(yōu)化項目指標

內部組織管控層級式直觀化體現(xiàn)管理單位管理能力的路徑，不僅包括管理層的實際決策力、組織能力、創(chuàng)新能力等，也包括建立的規(guī)章制度以及事業(yè)單位內部團隊的協(xié)作精神。在項目指標建立的過程中，主要是將評價指標具象化，從而確保組織目標的完整，建立優(yōu)化的內部組織管控結構。

（四）從學習成長層面優(yōu)化項目指標

要想實現(xiàn)事業(yè)單位的良性發(fā)展，就要建立動態(tài)化的發(fā)展機制，不僅要開設有效的培訓課程，也要建立學習型單位小組，創(chuàng)造價值的同時提高經營實際效率，確保事業(yè)單位內部人員實現(xiàn)自我發(fā)展的同時，助力事業(yè)單位整體運營結構的優(yōu)化。

三、應用平衡積分卡進行事業(yè)單位績效考核的路徑分析

將平衡積分卡機制應用在事業(yè)單位績效考核中，具有非常重要的作用，只有充分踐行和落實必要的管控機制，才能建立其最優(yōu)化的控制框架。第一，要強化對于事業(yè)單位戰(zhàn)略目標的認知。在平衡積分卡中，戰(zhàn)略是非常重要的參數結構，事業(yè)單位要強化對于戰(zhàn)略目標的認知，確保管理人員在實際管控措施推進過程中，能助力戰(zhàn)略目標的達成，針對運行機制建立相應的管理行為，只有把握住戰(zhàn)略發(fā)展方向，才能真正提升績效指標的完成效率。第二，事業(yè)單位的管理人員要建立有效的管理制度和組織框架，深化分析管理流程，從全局角度分析組織結構和事業(yè)單位戰(zhàn)略目標的貼合程度，確保執(zhí)行機構在平衡積分卡實施過程中能對實際的績效問題進行處理。第三，管理人員要在提升管控措施的同時，建立完整單位實施方案，確保決策項目能在實際運行過程中滿足市場需求，一定程度上滿足管理人員對組織價值取向的認知，在實際績效評判過程中，強化權衡取舍的實效性，提升對于平衡積分卡實施流程的認同感[4]。第四，管理人員要根據事業(yè)單位的實際運營情況建立具有針對性的評估指標，提升分項模塊的運行機制。例如，在事業(yè)單位對經濟效益要求不高時，利用平衡計分卡結構中的客戶反饋、內部經營機制以及學習發(fā)展模塊，建立有效的數據。另外，在運行平衡積分卡的過程中，不僅要保證平衡積分卡運行框架中事業(yè)單位短期績效評價和長期績效評價的統(tǒng)一，也要提升事業(yè)單位內部績效管理和組織戰(zhàn)略管理的貼合度，從而提高企業(yè)內部績效管理的實效性價值。

四、結束語

總而言之，在事業(yè)單位績效考核中應用平衡積分卡機制，能在提升企業(yè)運營管控機制的同時，確保最大化的激發(fā)員工的工作積極性，順利推進我國事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]張強，王華燕，陳翔等.我國大型體育場館運用平衡積分卡的績效管理研究[J].體育科技，2015，（03）.

[2]張蕊.戰(zhàn)略平衡積分卡： 衡量企業(yè)戰(zhàn)略經營業(yè)績的新指標體系[J].當代財經，2014，（10）.

[3]杜杰慧.服務企業(yè)中基于系統(tǒng)動力學的動態(tài)平衡積分卡應用研究[J].求是學刊，2014，（04）.

[4]丁宇澄.與平衡積分卡、EVA結合的績效股票期權激勵方式研究[J].南開經濟研究，2014，（02）.