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    以構(gòu)建科研項目財務(wù)體系助推業(yè)財深度融合

    2016-11-28 17:18:23肖堅勇
    中國總會計師 2016年10期
    關(guān)鍵詞:財務(wù)管理

    肖堅勇

    摘要:隨著國家對軍工企業(yè)科研投入的不斷加大,對軍工企業(yè)科研經(jīng)費的使用監(jiān)管也日益嚴格與規(guī)范,對軍工企業(yè)科研財務(wù)管理也提出了更高的要求。本文以A公司為例分析了當前軍工科研項目財務(wù)管理存在的主要問題,并針對問題提出了構(gòu)建科研項目財務(wù)體系目標及管理措施,對助推財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合、提升企業(yè)科研項目管理水平,具有一定的實踐推廣價值。

    關(guān)鍵詞:財務(wù)體系 業(yè)財深度融合 財務(wù)管理

    目前我國軍工企業(yè)科研項目投入大多采取立項審批制,由企業(yè)向軍方或國家相關(guān)部委申請立項,經(jīng)軍方或國家相關(guān)部委批準后,根據(jù)研制任務(wù)分批撥付科研經(jīng)費,不足部分由企業(yè)自行籌集資金解決。隨著國家對軍工企業(yè)科研投入的不斷加大,對軍工企業(yè)科研經(jīng)費的使用監(jiān)管也日益嚴格與規(guī)范,對軍工企業(yè)科研財務(wù)管理也提出了更高的要求。

    A公司是一家軍工企業(yè),主要從事航空發(fā)動機科研生產(chǎn)。A公司針對軍工科研項目投入大、周期長、風險高等特點,通過不斷實踐、改進和優(yōu)化,構(gòu)建以科研項目為核心的財務(wù)管理體系,參與項目事前、事中及事后的全過程管理,助推財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合,履行項目財務(wù)計劃、控制、分析、考核及監(jiān)督職能,控制和優(yōu)化科研項目成本,降低科研項目管理風險,為不斷增強企業(yè)發(fā)展后勁、確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供財務(wù)支持。

    一、科研項目財務(wù)管理問題

    A公司原有科研項目財務(wù)管理模式的突出問題在于財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié),主要存在責任主體不明或執(zhí)行不到位,信息傳遞不暢,管理基礎(chǔ)薄弱,缺乏管理和控制標準,科研項目財務(wù)管控職能難以發(fā)揮,未能實現(xiàn)項目經(jīng)費事前、事中、事后的全過程管理,科研項目成本管理風險加大。

    (一)項目目標成本管理缺位

    從理論上講,項目概算就是項目目標成本,但由于當前企業(yè)編制科研項目概算僅是從總體上對項目總成本進行預(yù)測,同時考慮了用戶概算審批等因素,因此對外上報的項目概算不能等同于項目目標成本。由于企業(yè)往往沒有明確項目目標成本責任單位或沒有科學(xué)制定項目目標成本,項目經(jīng)費管理缺乏前瞻性和預(yù)見性。

    (二)項目概算與項目實施脫節(jié)

    在立項及概算編制過程中,企業(yè)科研項目概算缺少基層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐,難以反映現(xiàn)實需求。而在項目實施過程中,更注重完成研制任務(wù),忽視或缺乏手段有效控制項目成本,企業(yè)對“收多少錢”和“花多少錢”沒有統(tǒng)一目標,且沒有制約與考核,往往出現(xiàn)項目概算與項目實施脫節(jié),難以發(fā)揮管理協(xié)同。

    (三)項目管理信息傳遞不到位

    目前尚未形成有效的項目管理信息報告體系,沒有明確項目管理信息傳遞方式和內(nèi)容。在項目管理過程中,各部門或單位信息溝通不夠、信息傳遞不及時甚至不傳遞,項目主要管理部門難以準確、及時掌握項目投入產(chǎn)出情況,未能從根源上分析項目成本狀況,無法找出項目成本控制與管理的重點領(lǐng)域,造成項目管理混亂、效率低下。

    (四)項目基礎(chǔ)管理較為薄弱

    企業(yè)科研項目管理基礎(chǔ)薄弱,缺乏工時、材料定額管理標準,對制定和分解項目WBS(工作分解結(jié)構(gòu))的相關(guān)參數(shù)研究不夠,項目計劃、預(yù)算管理粗放,導(dǎo)致項目任務(wù)、進度及成本管理脫節(jié)。由于缺乏高效的信息化管理手段,項目成本核算與管理沒有落實到項目WBS中的各個工作包,檢查監(jiān)督手段有限,不能準確反映項目成本重要控制領(lǐng)域和環(huán)節(jié),容易造成管理缺位或管理無效。

    二、科研項目財務(wù)管理目標及措施

    企業(yè)通過建立以項目為核心的財務(wù)管理體系,有效對接項目與財務(wù)信息,促進財務(wù)與業(yè)務(wù)融合,履行項目財務(wù)計劃、控制、分析、考核及監(jiān)督職能,不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置,控制和優(yōu)化項目成本,降低項目管理風險,確保企業(yè)項目管理科學(xué)、規(guī)范、有效。

    (一)融入團隊,促進項目管理協(xié)同

    企業(yè)應(yīng)結(jié)合項目特點,設(shè)計完善項目管理制度,完善項目管理組織體系,組建項目經(jīng)理負責制的矩陣式項目管理團隊,項目管理團隊由型號副總師、型號總工藝師、型號總冶金師、型號總質(zhì)量師、型號總會計師等人員組成,從項目可行性論證、概算編制、預(yù)算控制、核算檢查及審計驗收等環(huán)節(jié),打破原有業(yè)務(wù)型團隊管理的職能壁壘,有效對接項目與財務(wù)信息,不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置,控制和優(yōu)化項目成本,促進管理協(xié)同,降低項目管理風險,為項目決策提供有效支持,促進管理協(xié)同。

    (二)明確職責,參與項目過程管理

    1.參與項目經(jīng)濟認證

    在項目可行性研究認證階段,財務(wù)人員應(yīng)參與項目經(jīng)濟認證工作。根據(jù)項目開發(fā)部門的市場分析與預(yù)測以及項目技術(shù)方案等資料,采用凈現(xiàn)值法(NPV)、內(nèi)涵報酬率法(IRR)、投資回收期法(PPM)及投資報酬率(ROI)等項目投資評估方法,對項目經(jīng)濟效益及財務(wù)可行性進行充分認證,編制項目經(jīng)濟效益分析報告,為項目可行性研究決策提供支持。

    2.參與項目概算管理

    項目概算是確定項目總投入的重要依據(jù),項目概算的編制工作至關(guān)重要。在項目行政總指揮及項目經(jīng)理統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下,由項目開發(fā)部門負責牽頭組織計劃、技術(shù)、項目、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)人員,組建概算管理團隊,共同編制項目概算,協(xié)同做好項目概算分解和評估工作,財務(wù)人員參與項目概算全過程管理,確保項目概算管理科學(xué)。

    (1)項目概算編制。在項目立項建議及可行性論證階段,企業(yè)組織項目開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等項目管理團隊,根據(jù)市場認證及項目技術(shù)方案,確定項目研制任務(wù),并采用工程法、類比法等編制項目概算,并嚴格履行項目概算審批程序。

    (2)項目概算分解。根據(jù)項目研制任務(wù)分解情況,結(jié)合項目分階段成本特點,參照項目概算編制內(nèi)容和流程,將用戶批復(fù)或單位內(nèi)部審批的項目概算分解至項目研制年度,并作為項目年度成本控制目標,確保項目年度成本控制目標與年度研制任務(wù)相匹配。

    (3)項目概算評估。建立項目概算定期評估機制,在項目實施過程中,根據(jù)市場環(huán)境和任務(wù)變化及項目概算執(zhí)行等情況,及時修訂材料及工時定額、投入產(chǎn)出比、工時費用率等數(shù)據(jù)標準,參照項目概算編制內(nèi)容和流程,對項目概算進行評估,對可能超過項目概算而形成超支的項目,要深入查找并分析原因,加強項目成本管控,及時與上級機關(guān)反饋溝通,爭取項目經(jīng)費超概算調(diào)整,確保從源頭上控制項目管理風險。

    3.參與項目預(yù)算管理

    項目預(yù)算是落實項目經(jīng)費管理目標的重要手段,企業(yè)應(yīng)進一步優(yōu)化項目預(yù)算管理流程,加強項目預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核管理,財務(wù)人員應(yīng)參與項目預(yù)算管理,確保項目經(jīng)費管理有標準、過程控制有標準,促進項目概算與項目實施相統(tǒng)一、項目預(yù)算與實際成本相統(tǒng)一。

    (1)項目預(yù)算編制。根據(jù)項目年度概算目標及研制任務(wù),按照項目任務(wù)、進度、成本相配比原則,組織計劃、技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門編制主管業(yè)務(wù)資源需求,并審核、匯總編制本單位年度項目收支出預(yù)算,并納入公司全面預(yù)算管理,履行嚴格預(yù)算審批程序。

    (2)項目預(yù)算控制。①要加強項目預(yù)算指標控制。企業(yè)項目預(yù)算主管部門負責將項目年度預(yù)算目標分解至相關(guān)業(yè)務(wù)部門,并組織項目收支預(yù)算實施與過程監(jiān)控。財務(wù)部門要定期將項目收支預(yù)算執(zhí)行情況分別反饋至項目開發(fā)及項目管理部門,由項目開發(fā)及項目管理部門組織從業(yè)務(wù)角度分析項目收支預(yù)算偏離原因,并督促落實管理措施,確保項目收支按年度預(yù)算執(zhí)行。②要加強重要業(yè)務(wù)流程控制。企業(yè)應(yīng)確保財務(wù)部門參與項目重大方案和重要階段評審、重要經(jīng)濟合同和協(xié)議審簽、項目大額資金支出審簽及項目收支預(yù)算調(diào)整審簽等重要業(yè)務(wù)流程管理與控制。進一步加強項目設(shè)計更改流程管理,設(shè)計、項目管理部門在編制會簽項目設(shè)計更改單時,應(yīng)單獨注明因設(shè)計更改對項目成本的影響,主要包括因設(shè)計更改而報廢的前期成本及更改后的新增成本,鼓勵設(shè)計人員利用價值工程進行限價設(shè)計。財務(wù)部門參與設(shè)計更改審簽,負責設(shè)計更改成本的審核、統(tǒng)計及分析工作。③要建立項目經(jīng)費報告體系。加強項目信息管理,建立項目信息報告體系,梳理優(yōu)化信息傳遞流程,明確信息報告內(nèi)容、標準及時間要求,確保信息真實、完整、高效、共享,并促進財務(wù)與業(yè)務(wù)部門溝通,及時掌握和反饋項目任務(wù)、進步及成本的執(zhí)行情況,并采取有效措施及時糾偏,確保項目預(yù)算有效執(zhí)行。

    (3)項目預(yù)算考核。建立項目預(yù)算考核制度,財務(wù)部門應(yīng)按規(guī)定向考核主管部門提供項目收支預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù),將項目預(yù)算執(zhí)行情況納入單位績效考核,分析反饋項目預(yù)算考核結(jié)果,促進持續(xù)改進項目經(jīng)費管理。

    4.負責項目核算檢查

    財務(wù)部門應(yīng)負責做好項目經(jīng)費核算與檢查,主要包括建立項目經(jīng)費核算體系及項目經(jīng)費核算檢查機制,確保項目經(jīng)費核算規(guī)范、真實與完整。

    (1)完善項目經(jīng)費核算體系。加強項目定額成本及內(nèi)部價格管理工作,及時掌握實物與價值流轉(zhuǎn)過程,逐步建立項目全價值鏈核算與管理體系。財務(wù)部門負責組織做好項目成本核算與管理的培訓(xùn)工作,加強信息溝通,促進管理協(xié)同,確保項目成本核算的真實性、完整性和合規(guī)性。

    (2)建立項目經(jīng)費檢查機制。組織建立項目管理檢查監(jiān)督考核機制,明確檢查內(nèi)容和標準,定期開展項目經(jīng)費檢查工作,及時發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)改進。財務(wù)部門應(yīng)負責定期檢查財務(wù)基礎(chǔ)管理工作,檢查內(nèi)容主要包括原始憑證、成本核算、成本報表、基礎(chǔ)臺賬及會計檔案等管理工作,及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)核算與管理問題,對項目核算與管理存在的重大問題,及時報告行政總指揮和項目經(jīng)理,落實改進措施,促進項目管理持續(xù)改善。

    5.負責項目審計驗收

    財務(wù)部門應(yīng)負責做好項目財務(wù)審計及驗收工作,組織開展項目審計自查工作,全面梳理、收集與審核項目審計驗收所需資料,在項目現(xiàn)場審計中,各部門要緊密配合,做好溝通、協(xié)調(diào)和解釋工作,確保項目順利通過財務(wù)審計驗收。對項目審計驗收中存在的主要問題,財務(wù)部門應(yīng)及時向各業(yè)務(wù)部門、項目行政總指揮和項目經(jīng)理反饋,督促落實整改意見。

    (三)夯實基礎(chǔ),提高項目管理水平

    1.優(yōu)化流程,建立標準

    一要科學(xué)設(shè)計項目管理頂層文件。企業(yè)應(yīng)全面梳理、優(yōu)化項目管理流程,從項目管理總體要求、過程實施及控制、經(jīng)費核算、管理及審計評估等方面建立健全項目管理制度體系,有效落實項目經(jīng)理負責制,明確企業(yè)各職能部門項目管理職責,明確責任主體,明確工作內(nèi)容和標準。

    二要嚴抓制度執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)加大對項目制度的培訓(xùn)、交流與檢查力度,加快信息化建設(shè),逐步利用信息化固化流程和標準,并將制度執(zhí)行情況納入企業(yè)績效考核,確保制度有效執(zhí)行。

    三要建立項目管理標準。企業(yè)應(yīng)加強項目材料消耗定額、工時定額管理,及時制定項目定額成本標準并定期調(diào)整,優(yōu)化項目成本分配方法和核算體系;充分利用項目歷史成本數(shù)據(jù),研究項目成本結(jié)構(gòu)及變動趨勢;引用PRICE軟件等先進工具,開發(fā)項目成本估算標準模型,為逐步建立項目全價值鏈成本核算與管理模式奠定基礎(chǔ)。

    2.融合業(yè)務(wù),強化分析

    加強項目管理團隊建設(shè),建立項目團隊工作例會制度,促進財務(wù)與業(yè)務(wù)相互融合,形成各業(yè)務(wù)之間相互支撐、相互協(xié)同的管理機制。

    一方面財務(wù)人員要加強學(xué)習(xí),了解基本的技術(shù)知識、掌握運用項目及財務(wù)管理方法;強化項目預(yù)算執(zhí)行分析、項目成本結(jié)構(gòu)及成本評估預(yù)警分析;加強與業(yè)務(wù)人員交流培訓(xùn),參加項目工作例會,參與項目全過程管理,將財務(wù)關(guān)口前移,及時與業(yè)務(wù)部門反饋溝通項目經(jīng)費管理信息,充分發(fā)揮財務(wù)系統(tǒng)管理職能。

    另一方面項目其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)要增強項目成本意識,統(tǒng)籌兼顧項目技術(shù)性和經(jīng)濟性,促進項目成本不斷優(yōu)化。項目設(shè)計單位及人員應(yīng)運用價值工程法,倡導(dǎo)引用限價設(shè)計思路,從設(shè)計源頭上有效控制項目成本。項目實施單位及人員應(yīng)加強項目成本過程控制,關(guān)注項目成本控制的重點領(lǐng)域和環(huán)節(jié),從業(yè)務(wù)上分析反饋項目成本管理問題及原因,有效攻關(guān),合理投入,減少浪費。

    3.整合工具,強化控制

    結(jié)合企業(yè)實際情況,整合運用目標成本、預(yù)算管理、掙值管理及平衡計分卡等先進管理理念與工具,不斷強化項目經(jīng)費控制與管理手段,提高項目管理水平。

    一是推行目標成本管理。目標成本是一種以市場導(dǎo)向,全過程、全方位、全員參與的成本管理方法,它應(yīng)貫穿項目整個研制周期。在項目論證及方案階段,企業(yè)在分析客戶需求、市場競爭、產(chǎn)品定位及企業(yè)自身研制能力的基礎(chǔ)上,采用類比法、工程法等方法測算項目目標成本,將其分解至項目各WBS單元,引導(dǎo)推進項目限價設(shè)計理念,并將項目目標成本作為項目概算及年度預(yù)算編制基礎(chǔ)。在項目工程研制及設(shè)計定型,根據(jù)項目研制任務(wù)及進度要求將項目目標成本進行分解,動態(tài)監(jiān)控、分析項目目標成本執(zhí)行情況,開展項目目標成本評估工作,分析項目目標成本執(zhí)行差異及原因,找出項目成本管控的重點環(huán)節(jié)和領(lǐng)域,為進一步優(yōu)化項目成本或開展項目概算調(diào)整工作提供支持。

    二是開展項目預(yù)算管理。項目預(yù)算管理是分解、落實項目目標成本并最終實現(xiàn)項目目標成本管理的重要手段。企業(yè)通過建立完善預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、監(jiān)督與考核管理流程,推進項目經(jīng)費收支預(yù)算管理,并將項目預(yù)算納入企業(yè)全面預(yù)算體系。在項目工程研制及設(shè)計定型階段,企業(yè)根據(jù)項目目標成本、概算、年度研制任務(wù)及資源需求,利用項目歷史數(shù)據(jù)模型、研制合同及工時、材料消耗定額等管理標準,編制項目年度收支預(yù)算,明確項目年度預(yù)算目標,制定下發(fā)項目收支預(yù)算執(zhí)行率等考核指標,定期檢查、分析反饋項目預(yù)算執(zhí)行情況,督促各業(yè)務(wù)部門落實管理措施,并將項目預(yù)算執(zhí)行情況與各單位績效考核掛鉤,落實管理責任。

    三是推進項目掙值管理。掙值管理(EVM)是將項目工作范圍、進度和資源綜合起來,進而客觀測算項目績效和進展的一種管理方法。企業(yè)通過建立項目掙值管理組織機構(gòu),明確和細化項目任務(wù)、技術(shù)、進度及成本職責;夯實管理基礎(chǔ),加快信息化建設(shè),建立項目分析、糾偏及績效管理模式,準確掌握項目進展情況及趨勢,及時預(yù)警和糾偏;建立掙值績效管理模型,促進項目管理持續(xù)改進,有效實現(xiàn)項目管理目標,即按進度要求在預(yù)算范圍內(nèi)產(chǎn)出滿足性能指標的產(chǎn)品。

    四是導(dǎo)入項目IBSC管理。平衡計分卡(IBSC)是一個戰(zhàn)略管理工具,是一套完整的從戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略管理到戰(zhàn)略協(xié)同的理論思想和操作方法。在項目論證及方案階段,通過運用IBSC管理思維,采用SWOT分析法,構(gòu)建項目管理績效評價模型。在項目工程研制及設(shè)計定型階段,企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目管理目標及關(guān)鍵績效指標(KPI),制訂具體行動方案,有效提升項目管理執(zhí)行力和控制力,促進項目管理目標落地。

    4.信息共享,提高效率

    信息化是提升項目管理效率的重要手段和平臺,通過信息化可以有效地提升整個項目信息的共享水平,避免信息孤島。企業(yè)應(yīng)建立項目財務(wù)系統(tǒng)例會制度,定期組織財務(wù)人員開展業(yè)務(wù)交流,提高信息傳遞效率與質(zhì)量;加快信息化建設(shè),研究建立項目管理數(shù)據(jù)采集模型和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫,探索建立項目經(jīng)費的行業(yè)管理標準,逐步實現(xiàn)項目管理信息集成、共享,為項目管理決策提供有效支持。

    三、科研項目財務(wù)管理成效

    A公司通過構(gòu)建科研項目財務(wù)管理體系,助推財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合,實施項目成本、進度、績效等全過程、全方位管理,進一步提高了項目管理水平,有效控制了項目管理風險,并在推進項目管理流程再造、構(gòu)建矩陣式項目管理模式、精細項目成本管控、實現(xiàn)信息共享及優(yōu)化項目績效管理等方面積累了實踐經(jīng)驗,在行業(yè)內(nèi)具有較好的推廣價值。

    (一)優(yōu)化項目管理模式,有效發(fā)揮管理協(xié)同

    企業(yè)通過流程再造,建立了從項目概算、預(yù)算、核算、決算、審計等方面的配套管理制度體系,明確各項工作責任主體、工作內(nèi)容和標準等,并逐步利用信息化手段固化流程和標準,使得項目的財務(wù)管理工作流程化和規(guī)范化、制度化,為提高效率、效益提供有力保障。同時緊密融合項目管理與職能管理特點,通過采取項目矩陣式管理,構(gòu)建項目管理組織結(jié)構(gòu)體系,在行政總指揮的領(lǐng)導(dǎo)下,由項目型號副總師具體負責型號研制工作,組建項目總會計師系統(tǒng)、型號總工藝師、型號總冶金師、型號總質(zhì)量師等分系統(tǒng),促進各分系統(tǒng)相互溝通,相互協(xié)調(diào),為促進業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同管理提供組織保障。

    (二)完善項目管理標準,精細項目成本管理

    充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素,有機結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理、價值鏈管理及產(chǎn)品生命周期管理等,推行目標成本管理,以市場價格為導(dǎo)向,關(guān)注顧客需求,重視產(chǎn)品與流程設(shè)計,強調(diào)跨職能協(xié)同,考慮產(chǎn)品生命周期成本和價值鏈整體利益,從源頭上對產(chǎn)品成本進行設(shè)計與管理,為企業(yè)成本管理提供明確目標。

    從現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本方法過渡到作業(yè)成本法,夯實和完善管理基礎(chǔ),深入挖掘項目管理“大數(shù)據(jù)”,建立項目工時、定額等成本管理標準,精細核算與管理,克服傳統(tǒng)成本方法中間接費用責任劃分不清的缺點,使以往一些不可控的間接費用變?yōu)榭煽?,及時洞察項目成本管理重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效措施,消除和精簡不創(chuàng)值作業(yè),充分發(fā)揮決策、計劃和控制的作用,不斷提高研制項目管理和成本控制水平。

    (三)建立信息共享平臺,提高項目管理效率

    對科研項目研制任務(wù)進行全過程監(jiān)控,開展預(yù)算目標分解、收支預(yù)算實施監(jiān)控、執(zhí)行情況反饋、預(yù)算偏離分析等一系列管理活動,加強對項目重大研制方案、重要階段評審、重要經(jīng)濟合同審簽、項目大額資金支出審簽及項目收支預(yù)算調(diào)整審簽等重要業(yè)務(wù)流程管理與控制;建立外包業(yè)務(wù)目錄清單、建立供應(yīng)商管理及評價制度體系;建立價格管理信息庫、規(guī)范外協(xié)合同、驗收等審簽流程;建立科研項目信息報告體系,梳理優(yōu)化信息傳遞流程,確保信息真實、完整、高效、共享,促進提升項目管理水平。

    (四)強化項目績效管理,促進項目持續(xù)改進

    一是通過將平衡計分卡(IBSC)與項目管理有機結(jié)合,運用IBSC管理思維,聚焦企業(yè)戰(zhàn)略,從價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學(xué)習(xí)與成長四個維度來制定項目管理目標;制訂具體行動方案,明確分配預(yù)算資源和責任歸屬;在項目實施過程中,通過開展定期回顧、評估、調(diào)整和優(yōu)化,強化項目管理績效引導(dǎo)作用,有效提升項目管理執(zhí)行力和控制力,促進項目管理目標落地。

    二是通過構(gòu)建項目成本、進度、績效三位一體的考核體系。強化薪酬績效的激勵作用,做到責、權(quán)、利相對稱,建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的評價機制;尋求生產(chǎn)成本和生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量的有效平衡點。在作業(yè)標準預(yù)算基礎(chǔ)上實現(xiàn)按標準計酬,按成本、進度、質(zhì)量考核。建立員工日常業(yè)績評價模型,完善技術(shù)人員、管理人員、輔助人員崗位體系,強化崗位、職位、薪酬三位一體的非生產(chǎn)人員的薪酬分配模式。

    (作者單位:中國南方航空工業(yè)<集團>有限公司)

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