集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新路徑

蔡雪艷

青海省西寧市林業(yè)局財(cái)務(wù)核算中心 青海西寧 810000

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新路徑

蔡雪艷

青海省西寧市林業(yè)局財(cái)務(wù)核算中心 青海西寧 810000

作為企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)中關(guān)鍵部位的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，是企業(yè)集團(tuán)核心思維管理的全權(quán)表征。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，單一管理模式是不能都適合全部企業(yè)，也不能始終在企業(yè)中恒久存在。 因而，對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)用創(chuàng)新策略具有重要意義。

集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理模式；創(chuàng)新路徑

在目前我國的發(fā)展形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量隨之不斷增加，而由于其成立特點(diǎn)，導(dǎo)致集團(tuán)是由多個(gè)投資者共同組成的，這就造成了資本分配的復(fù)雜性及特殊性，財(cái)務(wù)工作的內(nèi)容及難度也就有所增加。集團(tuán)內(nèi)控的多元化是造成財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)信息不一致的根本原因，這不僅嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，更造成資金運(yùn)動(dòng)的間歇性。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的組成

（一）集權(quán)式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式也就是將下屬公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力進(jìn)行限制，收回其經(jīng)濟(jì)決策權(quán)力，并將此權(quán)力歸集到一點(diǎn)。在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用模式下，總公司的財(cái)務(wù)部門也就升級(jí)成為財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門，不僅可以直接為經(jīng)濟(jì)決策提供依據(jù)及指導(dǎo)，更能夠在特定范圍內(nèi)對(duì)下屬公司下達(dá)財(cái)務(wù)指令，具有下屬公司的直接經(jīng)濟(jì)決策權(quán)，并可以對(duì)其財(cái)務(wù)部門的人員任用及罷免行使權(quán)力。而其也存在一定的缺點(diǎn)：一方面是下屬公司的職權(quán)削弱，使得下屬公司的工作激情同樣被減弱，而在面對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇時(shí)，由于決定權(quán)的缺失，導(dǎo)致下屬公司不能自行調(diào)整運(yùn)作節(jié)奏，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行受到一定影響；另一方面就是造成總公司權(quán)利過大，對(duì)職權(quán)的應(yīng)用一旦出現(xiàn)偏差，就會(huì)引起較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）分權(quán)式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式就是下屬公司可以對(duì)經(jīng)濟(jì)決策進(jìn)行直接控制，而總公司的權(quán)利下放，只是在總重大決策時(shí)進(jìn)行參與管理，并沒有直接決定權(quán)或者一票否定權(quán)。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式不僅可以結(jié)合自身發(fā)展需要對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)行調(diào)整，更能夠直接根據(jù)工作能力任免財(cái)務(wù)崗位人員，而總公司則不能對(duì)下屬公司的任何經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行強(qiáng)制干預(yù)，并以獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制促進(jìn)分公司的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮。其優(yōu)點(diǎn)具體表現(xiàn)為：子公司由于掌握了實(shí)質(zhì)性的權(quán)力，對(duì)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目的投入也就更加具有主動(dòng)權(quán)，可以根據(jù)發(fā)展實(shí)際隨意支配資金的投入及收回，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速做出反應(yīng)；而總公司的權(quán)力下放，就使得總公司的經(jīng)濟(jì)管理內(nèi)容得到了減少，工作效率也會(huì)大幅度提升。缺點(diǎn)：首先，由于集團(tuán)內(nèi)部的下屬子公司數(shù)量較多，做出的經(jīng)濟(jì)決策及財(cái)務(wù)報(bào)表肯定也是不盡相同的，這就使得總公司的管理出現(xiàn)一定局限性；其次總公司缺乏對(duì)下屬公司的直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，就會(huì)造成經(jīng)濟(jì)決策管理缺乏及時(shí)性；最后由于子公司的權(quán)力過大，會(huì)造成個(gè)人英雄主義風(fēng)氣的漸長(zhǎng)。

（三）集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理。集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理是對(duì)集權(quán)式及分權(quán)式的綜合，集團(tuán)總部指導(dǎo)下既可以實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的權(quán)力管理，又可以使下屬公司形成自給管理模式，以免造成兩級(jí)分化，影響重大經(jīng)濟(jì)決策職能的發(fā)揮。這種模式可以在一定程度上調(diào)動(dòng)下屬公司的工作積極性，激發(fā)工作熱情，更能夠促進(jìn)總公司經(jīng)濟(jì)決策的穩(wěn)定性及可靠性實(shí)施。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)存在不合理性。由于企業(yè)內(nèi)部對(duì)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置往往較為忽視，這就導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理工作過于依賴會(huì)計(jì)工作，而兩者的核算中心是基本一致的，但是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的補(bǔ)充管理職能卻沒有得到充分利用，這就造成了會(huì)計(jì)管理工作的滯后性，機(jī)構(gòu)內(nèi)部運(yùn)行同樣缺乏科學(xué)引導(dǎo)，這就造成了財(cái)務(wù)工作成果的不可靠性。而財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的弱化，使得企業(yè)運(yùn)行缺乏專業(yè)會(huì)計(jì)管理，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方向同樣較為偏失，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行出現(xiàn)緩慢現(xiàn)象。但是如果將財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)工作的崗位設(shè)置進(jìn)行分化，不僅可以增強(qiáng)會(huì)計(jì)工作的內(nèi)部監(jiān)督職能，更能夠提高企業(yè)資金運(yùn)行效率。

（二）企業(yè)管理模式存在滯后性。第一，會(huì)計(jì)工作人員設(shè)置過于簡(jiǎn)單，創(chuàng)新應(yīng)用水平較低。第二，目前我國企業(yè)的利潤(rùn)分配界線還不夠完善及明確，利潤(rùn)分配結(jié)果會(huì)由于條件影響出現(xiàn)一定偏差。第三，資金運(yùn)行環(huán)境過于復(fù)雜，預(yù)算水平不能滿足企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，由于資金往來款項(xiàng)的管理缺乏專業(yè)規(guī)范，資金的使用情況得不到有效控制，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)決策受到一定影響。

（三）總公司與下屬公司發(fā)展目標(biāo)不夠一致。雖然總公司與下屬公司屬于同一集團(tuán)，但是由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的差異性，導(dǎo)致各公司的發(fā)展目標(biāo)也出現(xiàn)較大偏差，這將會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的整體發(fā)展及目標(biāo)的制定。而企業(yè)管理目標(biāo)的換位現(xiàn)象是由于企業(yè)內(nèi)部工作人員關(guān)于自身發(fā)展的心理狀態(tài)的變化及經(jīng)濟(jì)浮動(dòng)所引起的。如果這種現(xiàn)象不再第一時(shí)間得到發(fā)現(xiàn)并加以制止，將會(huì)擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部決策的差異范圍，使公司之間分化程度日益加深，使得團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃瀕臨破滅邊緣。

（四）成本控制水平較低。如果企業(yè)內(nèi)部的成本收支不能得到較為科學(xué)有效的控制，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益受損。成本管理失敗通常表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是成本核算內(nèi)容過于抽象化，成本控制管理機(jī)制缺乏規(guī)范性指導(dǎo)；二是成本管理期間過于短暫；三是對(duì)成本的控制質(zhì)量不高，成本預(yù)算結(jié)果不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的考慮因素及創(chuàng)新路徑

（一）考慮因素。由于企業(yè)的發(fā)展實(shí)際不同，那么企業(yè)的發(fā)展前景及應(yīng)用管理措施、管理力度都會(huì)呈現(xiàn)出較為分散的景象，應(yīng)將企業(yè)的切實(shí)需求放在首位，實(shí)時(shí)調(diào)整相應(yīng)發(fā)展步調(diào)。在企業(yè)創(chuàng)立的初期，需要考慮集團(tuán)員工對(duì)企業(yè)的綜合看法，確認(rèn)市場(chǎng)地位，搶占市場(chǎng)份額，而在企業(yè)的發(fā)展環(huán)節(jié)，由于管理項(xiàng)目的日益增多，總公司需要考慮將權(quán)利下放，分散至下屬公司中；在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入較為穩(wěn)定的成俗環(huán)節(jié)，由于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的頻繁往來，仍然要將分權(quán)化管理進(jìn)行下去，這是一個(gè)不斷循環(huán)及發(fā)展的過程，不僅需要經(jīng)營(yíng)者決策者根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況做出調(diào)整，更需要各公司之間的相互配合，共同促進(jìn)企業(yè)的繁榮發(fā)展。

（二）創(chuàng)新措施。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)集團(tuán)的資本和資產(chǎn)始終處于變動(dòng)狀態(tài)。因此需要建立逐級(jí)負(fù)責(zé)的動(dòng)態(tài)管理體系。同時(shí)，集團(tuán)在抓好內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，還要注重對(duì)市場(chǎng)的分析，從動(dòng)態(tài)變化的角度去把握集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。正確處理好財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)管理的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)應(yīng)從傳達(dá)法規(guī)文效的協(xié)調(diào)與控制，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建符合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理，獨(dú)立運(yùn)行，雙向反饋”的財(cái)務(wù)管理體制。

[1]胡佳思.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新[J].經(jīng)管空間,2013(15).