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    探析責(zé)權(quán)對等績效工資計算法

    2016-11-25 10:08:18宜罡罡
    現(xiàn)代企業(yè) 2016年10期
    關(guān)鍵詞:工資總額基數(shù)分公司

    宜罡罡

    一、常用績效工資計算法的重要性與不足

    績效考核是人力資源管理重要組成部分。績效考核是調(diào)動員工積極性的重要性環(huán)節(jié),不僅是薪酬分配依據(jù),也是人員任用、工作調(diào)動依據(jù)。

    目前,常用的績效工資計算法為系數(shù)相乘法和加權(quán)法,即“員工績效工資=崗位績效工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)”、“員工績效工資=崗位績效工資×(公司系數(shù)×公司系數(shù)權(quán)重+部門系數(shù)×部門系數(shù)權(quán)重+個人績效系數(shù)×個人系數(shù)權(quán)重” 。在企業(yè)績效考核實際應(yīng)用中,共同的特征是:崗位績效工資為崗位績效工資參考基數(shù)與崗位價值系數(shù)之積;各系數(shù)為各價值系數(shù)與各績效成績百分比之積。可以看出,常用的績效工資計算法,即使崗位、部門、分公司(子公司)價值系數(shù)較高人員績效成績較差,只要比價值系數(shù)較低人員績效成績高,或即使低不多,就能獲得較高績效工資,反之,即使價值系數(shù)較低人員績效成績較好,也不可能獲得較高績效工資。這種情況的出現(xiàn),說明績效考核對工作的監(jiān)督性和激勵性不夠,對處于崗位、部門、分公司(子公司)價值系數(shù)較低人員的團(tuán)隊意識、奉獻(xiàn)精神、進(jìn)取心均有制約,導(dǎo)致人員趨于價值系數(shù)更高崗位、部門、分公司(子公司)調(diào)動而不是立足本職崗位奉獻(xiàn)。

    二、責(zé)權(quán)對等績效工資計算法的探索

    1.責(zé)權(quán)對等績效工資計算構(gòu)思。績效工資實際上要對“自我公平” 和“內(nèi)部公平”負(fù)責(zé)的,自我公平是根據(jù)自己的付出程度來衡量自己的回報是否足夠,內(nèi)部公平是自己付出與他人付出獲得回報比較 。應(yīng)用常用績效工資計算法,因為價值系數(shù)既定,績效工資能夠體現(xiàn)“自我公平”,但“內(nèi)部公平”體現(xiàn)不夠。績效考核應(yīng)督促價值系數(shù)較高人員、部門、分公司(子公司)取得較好的績效成績,激勵價值系數(shù)較低人員、部門、分公司(子公司)通過努力獲得較高績效工資??冃Э己说睦硐肽繕?biāo)是績效成績?yōu)闈M分,只有實現(xiàn)績效成績的滿分,才能充分實現(xiàn)各崗位、部門、分公司(子公司)價值,否則,價值系數(shù)應(yīng)成為扣減績效工資因素,且根據(jù)責(zé)權(quán)對等原則,崗位價值系數(shù)較高人員應(yīng)扣除較高績效工資。以員工績效工資為例,員工責(zé)權(quán)對等績效工資=崗位績效工資×(1-崗位價值系數(shù)×績效成績扣分百分比)。

    2.責(zé)權(quán)對等績效工資計算法的推理過程。由于:崗位績效工資=崗位績效工資參考基數(shù)×崗位價值系數(shù),績效成績扣分百分比=(100-績效成績)/100,因此,員工責(zé)權(quán)對等績效工資=崗位績效工資參考基數(shù)×崗位價值系數(shù)×(1-崗位價值系數(shù)×(100-績效成績)/100)。現(xiàn)假設(shè),責(zé)權(quán)對等績效工資參考基數(shù)=崗位績效工資參考基數(shù),責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)=崗位價值系數(shù)×(1-崗位價值系數(shù)×(100-績效成績)/100),可得,員工責(zé)權(quán)對等績效工資=責(zé)權(quán)對等績效工資參考基數(shù)×責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)。由于,績效工資總額=∑責(zé)權(quán)對等績效工資i=責(zé)權(quán)對等績效工資參考基數(shù)×∑責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)i,可得,責(zé)權(quán)對等績效工資參考基數(shù)=績效工資總額/∑責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)i。

    3.責(zé)權(quán)對等績效工資計算法的推理結(jié)論。(1)員工責(zé)權(quán)對等績效工資計算法。根據(jù)上述構(gòu)思、推理,可得,員工責(zé)權(quán)對等績效工資=責(zé)權(quán)對等績效工資參考基數(shù)×責(zé)權(quán)對等績效系數(shù),其中,責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)=價值系數(shù)×(1-價值系數(shù)×(100-績效成績)/100)、責(zé)權(quán)對等績效工資參考基數(shù)=績效工資總額/∑責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)i。(2)部門、分公司(子公司)責(zé)權(quán)對等績效工資計算法。員工責(zé)權(quán)對等績效工資計算法構(gòu)思以員工績效工資計算為目標(biāo),因此,對部門、分公司(子公司)績效工資總額計算應(yīng)該考慮員工數(shù)量因素。可得,部門、分公司(子公司)責(zé)權(quán)對等績效工資總額=責(zé)權(quán)對等績效工資人均參考基數(shù)×責(zé)權(quán)對等績效系數(shù),其中,責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)=價值系數(shù)×(1-價值系數(shù)×(100-績效成績)/100) ×人數(shù)、責(zé)權(quán)對等績效工資人均參考基數(shù)=績效工資總額/∑責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)i。

    三、責(zé)權(quán)對等績效工資計算法的分析總結(jié)

    1.責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)。由于責(zé)權(quán)對等績效工資與責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)成正比關(guān)系,根據(jù)責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)變化即可看出責(zé)權(quán)對等績效工資變化趨勢,而影響員工責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)因素有崗位價值系數(shù)、績效成績。崗位價值系數(shù)分別為0.6、1、1.5、2、3,績效成績?yōu)?,1……100,對應(yīng)責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)如圖4.1。

    圖4.1可以看出責(zé)權(quán)對等績效工資計算法存在問題有:(1)價值系數(shù)為0.6,即使績效成績?yōu)?,績效系數(shù)也大于0,即績效工資大于0。(2)價值系數(shù)為1.5、2時,績效成績低于一定分值時績效系數(shù)小于0,即績效工資小于0。

    2.責(zé)權(quán)對等績效工資計算分析。根據(jù)員工責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)圖,責(zé)權(quán)對等績效工資測算需增加約束條件:價值系數(shù)最低值為1;績效工資為負(fù)數(shù)時,績效工資均設(shè)定為0值,為驗證責(zé)權(quán)對等績效工資計算法的可行性,現(xiàn)以下列具體案例分析。

    例:D部門屬E公司,D部門有崗位F、G,價值系數(shù)分別為1、1.5,崗位F、G分別有員工8名,本月D部門在E公司績效考核中績效工資總額32000.16元。現(xiàn)根據(jù)績效成績(見表4.1),應(yīng)用責(zé)權(quán)對等績效工資計算法計算員工責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)、績效工資。

    首先,確定當(dāng)期責(zé)權(quán)對等績效工資總額,在績效工資實際發(fā)放時取兩位小數(shù),為避免取兩位小數(shù)導(dǎo)致工資總額小幅超支,當(dāng)期責(zé)權(quán)對等績效工資總額應(yīng)核減人均0.01元。其次,計算責(zé)權(quán)對等績效系數(shù),并計算責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)和。再其次,計算本期崗位績效工資參考基數(shù)。最后,計算績效工資。具體責(zé)權(quán)對等績效工資計算結(jié)果如表4.1。

    根據(jù)表4.1,價值系數(shù)越大績效成績對績效工資影響越大,符合責(zé)權(quán)對等績效工資計算法構(gòu)想思路。

    3.責(zé)權(quán)對等績效工資計算法的優(yōu)點。根據(jù)責(zé)權(quán)對等績效工資計算法構(gòu)思和責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)圖、責(zé)權(quán)對等績效工資計算分析,可以看出責(zé)權(quán)對等績效工資計算法優(yōu)點有:(1)績效工資總額可控,如表4.1,績效工資合計32000元,不超績效工資總額32000.16元,且節(jié)余不超0.01元×2×人數(shù)。(2)績效工資以督促約束和激勵雙重目標(biāo),以績效成績?yōu)橹?、價值系數(shù)為輔。價值系數(shù)是把雙刃劍,價值系數(shù)越大,績效成績越好績效工資越高,否則,績效工資可能會低于同績效成績價值系數(shù)較低的,如表4.1,績效成績均低于60分時,崗位價值系數(shù)1.5人員比崗位價值系數(shù)1人員績效工資低。同時,價值系數(shù)較小的通過努力可獲得較好績效工資;(3)可根據(jù)責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)和績效工資評估值,為調(diào)整后期崗位、部門、分公司(子公司)價值系數(shù)和人員職務(wù)升遷起到參考作用。(4)兼顧團(tuán)體和個人績效成績,團(tuán)體績效成績越高,團(tuán)體績效工資總額越高,每名團(tuán)體內(nèi)成員績效工資越高。

    4.責(zé)權(quán)對等績效工資計算法的不足。通過對責(zé)權(quán)對等績效工資計算法分析,存在不足有:(1)責(zé)權(quán)對等績效考核前提條件是績效考核各項指標(biāo)為各員工均可通過努力實現(xiàn)的,否則無形降低了既定崗位價值系統(tǒng)高人員的績效工資。(2)責(zé)權(quán)對等績效工資計算法較為復(fù)雜,員工、部門、分公司(子公司)的績效工資不可預(yù)知,自動將績效成績差的轉(zhuǎn)移到績效成績好的員工、部門、分公司(子公司),員工理解困難,督促約束和激勵作用等優(yōu)點因理解困難可能成為缺點,需慎重應(yīng)用,應(yīng)在員工素質(zhì)較高企業(yè)應(yīng)用或試點推廣應(yīng)用。(3)績效成績偏高、偏低均會放大對績效工資的影響,考核主體決定績效成績,應(yīng)做到績效成績公平。(4)無約束條件應(yīng)用責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)時,價值系數(shù)低于1在績效成績?yōu)?時,責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)大于0,即績效工資大于0。(5)無約束條件應(yīng)用責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)時,價值系數(shù)大于1的,績效成績低于一定分值時,責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)小于0,即績效工資小于0。

    5.責(zé)權(quán)對等績效工資計算法的應(yīng)用步驟。(1)員工責(zé)權(quán)對等績效工資計算步驟。假設(shè)本期績效工資總額參考基數(shù)為D,本期責(zé)權(quán)對等績效工資參考基數(shù)為B,員工數(shù)量為n,績效成績?yōu)镃i,價值系數(shù)為Xi(Xi≥1),責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)為Yi,員工績效工資為Ai(i=1,2……n),則員工績效工資計算步驟如下:

    步驟一:本期責(zé)權(quán)對等績效工資總額參考基數(shù)D=工資總額-非責(zé)權(quán)對等績效考核工資總額-0.01元×n;

    步驟二:責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)Yi=Xi×(1- Xi×(100-Ci)/100)(注:Xi≥1;如果Yi<0,則Yi=0);

    步驟三:本期績效工資參考基數(shù)B=D/∑Yi;

    步驟四:員工績效工資Ai =B×Yi。

    (2)部門或分公司(子公司)責(zé)權(quán)對等績效工資計算法應(yīng)用步驟。假設(shè)本期績效工資總額參考基數(shù)為D,本期責(zé)權(quán)對等績效工資參考基數(shù)為B,員工數(shù)量為n, 部門或分公司(子公司)數(shù)量為m,績效成績?yōu)镃i,價值系數(shù)為Xi(Xi≥1),責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)為Yi,部門或分公司(子公司)績效工資為Ai(i=1,2……m),則部門或分公司(子公司)績效工資計算步驟如下:

    步驟一:本期責(zé)權(quán)對等績效工資總額參考基數(shù)D=工資總額-非責(zé)權(quán)對等績效考核工資總額-0.01元×m;

    步驟二:責(zé)權(quán)對等績效系數(shù)Yi=Xi×(1- Xi×(100-Ci)/100)×n(注:Xi≥1;如果Yi<0,則Yi=0);

    步驟三:本期績效工資人均參考基數(shù)B=D/∑Yi;

    步驟四:部門或分公司(子公司)績效工資Ai =B×Yi。

    (作者單位:延長油田股份有限公司子長采油廠)

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