績效創(chuàng)新推動人力資源管理效益探究

朱海明

績效創(chuàng)新推動人力資源管理效益探究

朱海明

為解決員工績效考核過程中存在著不符合基層實際、考核難以落地、獎罰不及時不徹底等問題，結(jié)合供電局管理實際，建立了基于加扣分模式量化衡量工作效能的基層績效管理模式，務(wù)求通過績效創(chuàng)新推動人力資源管理效益的提升。

績效考核 加扣分模式 管理效益

一、引言

堅持以人為本，強(qiáng)化人力資源管控，打造一支結(jié)構(gòu)優(yōu)化﹑素質(zhì)優(yōu)良﹑效能優(yōu)異的員工隊伍，是供電系統(tǒng)多年創(chuàng)先管理的抓手。本次研究，主要立足于“重在預(yù)防而非懲罰﹑履行職責(zé)過錯必究﹑管理人員獎罰聯(lián)動”三大原則，建立統(tǒng)一以月度考核為周期，基于加扣分模式的量化衡量工作效能的績效管理模式。通過將各崗位核心工作職責(zé)與要求轉(zhuǎn)化為加扣分指標(biāo)，結(jié)合一票否決﹑累計加扣分兩項考核機(jī)制，將績效考核真正落到實處，達(dá)到預(yù)防惡性行為﹑績效結(jié)果真實有效﹑績效獎懲及時徹底的效果。

二、存在問題

在建立本績效管理模式以前，基層供電局施行的績效管理模式一般存在著不符合基層實際﹑考核難以落地﹑獎罰不及時不徹底等問題，使用效果不甚理想。為了解決上述績效管理問題，使績效管理能夠真正落到基層管理工作中，實現(xiàn)促進(jìn)員工提升履職責(zé)任和能力，提高崗位工作效率，緩解缺員問題等效果，試圖探索出一套契合基層供電企業(yè)實際﹑簡單高效的績效管理模式。

三、績效管理三大原則

（一）重在預(yù)防而非懲罰

在基于加扣分模式量化衡量工作效能的基層績效管理模式下，績效考核不是以懲罰作為考核的目的，而是希望通過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道一旦犯錯就會帶來嚴(yán)重后果，從而提高警惕，不去犯錯。最終達(dá)到防患于未然的效果，從源頭上遏止員工在工作中可能出現(xiàn)的不良行為。

（二）履行職責(zé)過錯必究

基于加扣分模式量化衡量工作效能的基層績效管理模式要求，員工在完成本職工作過程中出現(xiàn)的差錯必須進(jìn)行處理，不僅僅是通過績效扣分進(jìn)行處理，而且要在績效工資上得到體現(xiàn)。當(dāng)員工在完成本職工作中第一次出現(xiàn)差錯，一般情況下是可以理解的，通過績效扣分進(jìn)行處理即可；第二次出現(xiàn)差錯，仍屬于可以理解的范圍內(nèi)，仍通過績效扣分進(jìn)行處理；但第三次出現(xiàn)差錯，就要通過扣罰績效工資進(jìn)行處理，落實到經(jīng)濟(jì)行為以體現(xiàn)震懾力。

（三）管理人員獎罰聯(lián)動

在基于加扣分模式量化衡量工作效能的基層績效管理模式下，管理人員的績效考核要實現(xiàn)“直接考核與聯(lián)動考核相結(jié)合”。所謂聯(lián)動考核，即下屬出現(xiàn)履職過錯，而其負(fù)有管理責(zé)任的，都應(yīng)執(zhí)行扣罰聯(lián)動，反之執(zhí)行獎勵聯(lián)動。目的是為了讓管理者與一線人員站在同一陣線上，主動承擔(dān)起管理責(zé)任。

四、績效管理

（一）強(qiáng)化績效工資獎懲作用

在過去的績效管理模式中，由于績效考核存在獎罰不到位﹑不徹底的問題，員工的績效工資變成了“固定工資”，屬于“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”的情況。新的績效管理模式強(qiáng)調(diào)，績效工資是一種可變工資，與崗位工資﹑輔助工資不同，是跟績效密切相關(guān)的，目的在于獎優(yōu)罰劣，以促進(jìn)績效不斷提升。員工只有完成了崗位要求的全部工作任務(wù)，才能拿滿績效，而在全面完成工作任務(wù)后，對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的可給予額外的績效工資獎勵。相反，如果不能按時按質(zhì)完成工作任務(wù)，則需要扣罰績效工資。

（二）設(shè)立績效工作組與績效聯(lián)絡(luò)員

為了改變過去績效管理難以落地﹑流于形式的問題，新的績效管理模式專門設(shè)置了績效管理機(jī)構(gòu)，在區(qū)局與各供電所設(shè)立兩級績效管理工作組﹑績效聯(lián)絡(luò)員。其中，區(qū)局績效工作組組長由分管人事工作的局領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，成員由區(qū)局各職能部門負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)擬定和完善績效管理實施方案，對相關(guān)條文進(jìn)行解釋，統(tǒng)籌組織員工績效管理工作，指導(dǎo)和檢查各單位開展員工績效管理情況。供電所績效工作組由所領(lǐng)導(dǎo)班子成員﹑部門主任和安全員組成，組長由所長擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌組織全所員工績效管理工作，審核績效考核初評（復(fù)評）結(jié)果。各單位設(shè)立績效管理員，負(fù)責(zé)收集績效管理相關(guān)的通報﹑表彰等信息，匯總各部門﹑班組績效初評（復(fù)評）結(jié)果，并報本級績效工作組審核。

（三）基層員工統(tǒng)一實行月度考核

在原績效管理模式下，班組員工以月度為考核周期，非班組員工以季度為考核周期，這導(dǎo)致對非班組員工的績效考核不及時﹑獎罰不及時。對此，新的績效管理模式取消非班組員工以季度為周期的考核模式，統(tǒng)一實行月度考核，目的是實現(xiàn)月度考核月度兌現(xiàn)，使績效工資能夠與實際工作表現(xiàn)緊密相連并及時兌現(xiàn)。

（四）各級人員統(tǒng)一采用加扣分指標(biāo)

在原績效管理模式下，績效考核采用指標(biāo)類﹑任務(wù)類﹑加分類﹑扣分類4類考核指標(biāo)，這對于管理人員的考核效果較為理想，但對于基層員工，尤其是基層班組員工缺存在指標(biāo)難以分解﹑任務(wù)完成情況難以量化考核﹑考核結(jié)果計算復(fù)雜等問題，考核效果不甚理想。對此，新的績效管理模式在月度績效中取消了指標(biāo)類﹑任務(wù)類兩類考核指標(biāo)，統(tǒng)一采用加分類和扣分類指標(biāo)，使得考核更清晰易懂﹑便于操作，同時避免了考核指標(biāo)過于空泛，更能反映員工的實際績效。

（五）全面推行一票否決機(jī)制

為了達(dá)到“履行職責(zé)過錯必究”的效果，在績效管理中設(shè)立了兩個管理機(jī)制，其一是一票否決機(jī)制，其核心在于設(shè)定了若干一票否決指標(biāo)。所謂一票否決指標(biāo)，是指員工在該指標(biāo)超出一定標(biāo)準(zhǔn)值或達(dá)到一定條件時，被考核人當(dāng)月績效等級直接評定為C或D級的指標(biāo)，同時啟動對管理者聯(lián)責(zé)考核的流程。在基于加扣分模式量化衡量工作效能的基層績效管理模式下，各專業(yè)崗位原則上須設(shè)定一票否決指標(biāo)，目的是為了防止員工出現(xiàn)惡性行為，一旦出現(xiàn)馬上給予嚴(yán)厲的懲罰。另外，員工觸犯一篇否決指標(biāo)時，除了對其本人進(jìn)行處理以外，還需要進(jìn)行聯(lián)動考核，對負(fù)有管理責(zé)任的管理者進(jìn)行相應(yīng)扣罰。

（六）設(shè)立累計加扣分機(jī)制

員工在月度績效考核周期內(nèi)出現(xiàn)的加扣分實行全年累計計算（一票否決的除外），加分與扣分可相互抵消。累計加扣分不低于-30分時，績效等級評定按考核得分排名確定，不考慮累計加扣分情況。累計加扣分低于-30分時，當(dāng)月績效等級直接評定為C級，下月將對截至本月的累計加扣分清零，重新實行加扣分累計。

五、價值成果

實施基于加扣分模式量化衡量工作效能的基層績效管理模式后，績效管理效果提升較為明顯，更符合基層供電企業(yè)的實際需要且能有效落地，績效考核能更真實有效地反映員工的實際工作效果，績效考核結(jié)果更為合理，績效獎罰更為及時﹑徹底。具體表現(xiàn)員工績效考核結(jié)果與管理人員獎罰聯(lián)動情況兩個方面。

（一）績效考核直觀反映員工工作效果

在基于加扣分模式量化衡量工作效能的基層績效管理模式下，員工獲得績效獎勵和扣罰的可能性均大幅度提高，再加上一票否決機(jī)制與累計加扣分機(jī)制的影響，績效考核不再流于形式，而更能真實有效地反映員工的實際工作效果，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工及時加以獎勵，對于表現(xiàn)不好的員工及時予以扣罰。

（二）管理人員獎罰聯(lián)動有效執(zhí)行

基于加扣分模式量化衡量工作效能的基層績效管理模式將管理人員與一線作業(yè)人員的績效表現(xiàn)加以聯(lián)動，能促使管理人員承擔(dān)起管理責(zé)任，提升工作合力，達(dá)到管理人員與一線作業(yè)人員“心往一處想﹑勁往一處使”的效果。

（作者單位為廣東電網(wǎng)公司佛山南海供電局）

［1］ 趙國軍.薪酬設(shè)計與績效考核全案［M］.化學(xué)工業(yè)出版社，2013.

［2］ 付亞和，許玉林.復(fù)旦博學(xué)·21世紀(jì)人力資源管理：績效管理（第三版）［M］.復(fù)旦大學(xué)出版社，2014.