淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式及其利弊

趙晨琳

摘 要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)常用的財(cái)務(wù)管理模式，能夠降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。本文首先介紹了什么是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，怎樣建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)，然后結(jié)合中興通訊案例展示了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施效果，最后分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的利弊。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式；ERP系統(tǒng)；業(yè)務(wù)流程

在會(huì)計(jì)電算化的普及和互聯(lián)網(wǎng)通訊技術(shù)發(fā)展的推動(dòng)下，財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程操作，財(cái)務(wù)流程和組織模式發(fā)生了重大變化，產(chǎn)生了共享服務(wù)。20世紀(jì)80年代開始，歐美公司率先實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，福特公司第一個(gè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，之后IBM、通用電氣等跨國公司相繼成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。到目前為止，全球超過86%的世界500強(qiáng)企業(yè)都成立了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)涵及特征

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種將分散于各業(yè)務(wù)單位、重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源共享的模式。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程是由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，由企業(yè)集團(tuán)集中進(jìn)行預(yù)算管理、資金管理、成本管理等，集團(tuán)內(nèi)部共享服務(wù)和財(cái)務(wù)資源。這是一套獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和數(shù)據(jù)分析的管理模式，常常以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式來滿足需求。

從定義中可以看到，并不是所有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都適合采用財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)行處理，而僅僅是重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，可以納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)有固定資產(chǎn)管理、銷售及應(yīng)收業(yè)務(wù)，采購及應(yīng)付業(yè)務(wù)、薪酬核算、內(nèi)部交易處理等等。固定資產(chǎn)管理涉及到計(jì)提折舊的問題，可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化處理，應(yīng)收應(yīng)付賬款由集團(tuán)統(tǒng)一核算、實(shí)行集中化管理，薪酬按照標(biāo)準(zhǔn)化方式核算。由此可見，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特征是標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和自動(dòng)化。

二、企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的基礎(chǔ)

因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)依賴于高度集成的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，企業(yè)首先需要建立完善的ERP系統(tǒng)，將納入共享的業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，系統(tǒng)化管理銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等各個(gè)方面。其次，需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，在企業(yè)層面搭建一套統(tǒng)一的BPM工具，建立和規(guī)范財(cái)務(wù)處理流程。由于許多跨國公司實(shí)物單據(jù)的郵寄風(fēng)險(xiǎn)和成本都比較高，有必要將實(shí)物單據(jù)影像化，企業(yè)還需要有電子影像處理系統(tǒng)，這些成為了企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必不可少的基礎(chǔ)。

伴隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，國內(nèi)許多企業(yè)開始接受財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念，2005年中興通訊率先在國內(nèi)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以ERP數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)搭建了一個(gè)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，構(gòu)建了一個(gè)由財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理、內(nèi)控管理、績效管理、決策支持等多層級(jí)構(gòu)成的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一核算、出具標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表，還為業(yè)務(wù)部門提供了如同電子商務(wù)協(xié)同和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息交互系統(tǒng)。中興通訊實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以來，業(yè)務(wù)處理成本顯著下降，國內(nèi)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理人員由87人減少到43人，總成本也由原來的619萬元減少到296萬元，共節(jié)約323萬元，每個(gè)單據(jù)所消耗的成本由每單15.35元降低到每單4.34元。業(yè)務(wù)處理質(zhì)量也有所提升，差錯(cuò)率保持在萬分之一以下。由此可見，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，不僅提高了財(cái)務(wù)工作效率，工作質(zhì)量也有所提升。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢

1、降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本。隨著企業(yè)國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，全球分支機(jī)構(gòu)數(shù)量不斷增加，如果每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都設(shè)立財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)運(yùn)行成本將居高不下，設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以降低各分支機(jī)構(gòu)的成本支出，整體上降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行成本。

2、便于集團(tuán)統(tǒng)一管理。各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理水平不同，業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)口徑各不相同，子公司的數(shù)量增加導(dǎo)致集團(tuán)管理控制難度增加，企業(yè)集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)對(duì)全球各公司的統(tǒng)一管理，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化處理，能提高財(cái)務(wù)工作的效率，方便企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理控制。

3、為集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營提供支持。一直以來，財(cái)務(wù)長期陷于低附加值的工作中，沒有時(shí)間和精力完成對(duì)全球價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)支持和對(duì)戰(zhàn)略決策的支持。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以將財(cái)務(wù)人員從繁瑣的低附加值工作中解放出來，將更多的時(shí)間用于財(cái)務(wù)報(bào)表的分析和總結(jié)，更好的為決策者服務(wù)。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的弊端

1、增加財(cái)務(wù)核算風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享中心需要處理整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息都會(huì)對(duì)下一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，個(gè)別分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有誤也會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算產(chǎn)生影響，整體上增加了財(cái)務(wù)核算風(fēng)險(xiǎn)。

2、更新成本高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式依賴于ERP系統(tǒng)和特定業(yè)務(wù)流程，當(dāng)集團(tuán)的業(yè)務(wù)更新速度較快時(shí)，需要對(duì)ERP系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，相應(yīng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)也需要及時(shí)更新，增加了更新成本。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是對(duì)過去分散的財(cái)務(wù)管理方式的變革，與企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營能力和決策能力緊密聯(lián)系，是從傳統(tǒng)的“核算型財(cái)務(wù)管理”向“戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理”的轉(zhuǎn)型，有利于經(jīng)營管理者實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然存在弊端，但是大大提高了財(cái)務(wù)工作的效率，降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)常用的財(cái)務(wù)管理模式。當(dāng)然，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式需要一定的技術(shù)條件作為支撐，首先需要建立一個(gè)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，比如ERP系統(tǒng)和報(bào)銷系統(tǒng)，其次需要搭建一套統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理工具，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與其他業(yè)務(wù)的無縫對(duì)接，最后還需要電子影像處理系統(tǒng)作為支持。

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