所謂“文化”，到底多靠譜

黃健江

從形式上來說，企業(yè)一般會(huì)依據(jù)個(gè)人能力對(duì)員工進(jìn)行分層分類管理，先把做相同崗位和工作性質(zhì)的人歸為一類；在這同一類員工群體中，再按個(gè)人能力的高低分為或多或少幾個(gè)職級(jí)。根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值大小，在待遇上予以區(qū)別對(duì)待。

從這個(gè)意義上講，企業(yè)需要把人分成若干等級(jí)。總體來講，能力強(qiáng)的員工在組織內(nèi)部承擔(dān)的責(zé)任較重，價(jià)值也較大，所得也自然顯著地超過他人。這種現(xiàn)象反映了管理追求效率的本質(zhì)要求，而這套人力資源的管理體系，大多數(shù)走上正規(guī)的企業(yè)都已構(gòu)建起來，或至少將其作為員工的提升方向。但是，從文化，或者說勞動(dòng)態(tài)度與精神境界的角度，企業(yè)的文化管理又如何與人力資源的職級(jí)管理掛鉤呢？

理想尚未照進(jìn)現(xiàn)實(shí)

不少組織的潛意識(shí)里一直在追求大一統(tǒng)的態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)：如果公司能夠像宗教組織或軍隊(duì)那樣，上下一心，左右同欲，那還有什么事情辦不成的？要是人人都像雷鋒那樣做好事不留名，像焦裕祿那樣不知疲憊地忘我工作，像屠呦呦那樣甘于淡泊，坐得住冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個(gè)公司的戰(zhàn)斗力就會(huì)大大提高！想到這，企業(yè)家或管理者都會(huì)毫無(wú)例外地興奮起來。

馬云說，人必須要有夢(mèng)想，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？可是馬云建構(gòu)起自己的夢(mèng)想之后，只有為了這份理想去腳踏實(shí)地地努力，才能使夢(mèng)想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，大家才會(huì)像神一般地仰視馬云，感受著他閃閃奪目的光環(huán)。然而，在文化管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)家都只是停留在愿景層面，并沒有采取腳踏實(shí)地的行動(dòng)去靠近這一理想。當(dāng)然這個(gè)說法可能不成立，更準(zhǔn)確的表達(dá)可能是，都還沒有找著行之有效的辦法來促成理想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

文化建設(shè)不能遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)踐中最早的文化建設(shè)與管理套路，是企業(yè)會(huì)首先梳理出自己的核心價(jià)值觀，然后據(jù)此提出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和普通員工的行為要求，進(jìn)而通過宣傳、教育和傳播手段促進(jìn)文化的落地。這種模式的實(shí)施效果當(dāng)然不理想、不如人意，原因就在于文化建設(shè)主要并非基于知識(shí)的建設(shè)。如果基于知識(shí)的建設(shè)，運(yùn)用宣傳、教育和傳播手段效果則是顯著的。

文化建設(shè)的本質(zhì)不僅是思維與行為方式的建設(shè)，還是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設(shè)——并不一定是個(gè)人發(fā)自本能的思維和行為方式。所以有追求、想要更好地解決問題的企業(yè)，就會(huì)思考把對(duì)人的這些要求同企業(yè)的管理機(jī)制掛上鉤。如果想要在組織里得到的更多，或者想要借助公司的平臺(tái)功成名就，就要按照組織的要求，用實(shí)際行動(dòng)來?yè)Q“胡蘿卜”！這個(gè)思路是對(duì)的，但實(shí)踐的結(jié)果依舊不太理想。企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難將抽象的理念或行為要求掛鉤到人力資源的相關(guān)機(jī)制上，看著諸如“有責(zé)任心”、“主動(dòng)協(xié)同”這樣的文化標(biāo)準(zhǔn)干著急！

為何會(huì)這樣

通過一次次探索失敗的認(rèn)真反思和深入分析不難發(fā)現(xiàn)，不論是基于知識(shí)建設(shè)的各種企業(yè)文化宣傳、培訓(xùn)和教育，還是試圖直接將抽象理念與人力資源機(jī)制掛鉤的探索性實(shí)踐，都是基于“企業(yè)內(nèi)部都應(yīng)遵循統(tǒng)一的文化標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)假設(shè)的?；蛘哒f，是沿著文化是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)不言而喻的慣性思維來籌劃解決方案，并開展工作的。

具體來看，企業(yè)在提出任何一個(gè)單項(xiàng)的管理導(dǎo)向時(shí)，有沒有同步思考這一個(gè)導(dǎo)向針對(duì)的是哪一類人群（同時(shí)也意味著不針對(duì)其他人群；在提煉一整套的文化理念時(shí)，有沒有同步思考哪一些導(dǎo)向是針對(duì)干部的，哪一些則不僅應(yīng)當(dāng)而且也可以面向全員推廣？企業(yè)的核心價(jià)值觀是否包含著層次不同的行為要求。對(duì)不同的人，是否應(yīng)當(dāng)有不同的期望，而不是對(duì)全體員工無(wú)一例外地都實(shí)施基于價(jià)值觀的行為考核？針對(duì)干部提出的一套文化標(biāo)準(zhǔn)，不假思索地照搬過來當(dāng)作對(duì)操作工的管理導(dǎo)向與標(biāo)準(zhǔn)，是否合適？

關(guān)于諸如此類問題的答案，我們來看任正非的反思：

華為公司形“左”實(shí)右的情況很嚴(yán)重。生產(chǎn)總部對(duì)插件工也考“基本法”，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙！基層員工踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，遵守道德規(guī)范就是基本法。

這是任正非在10年前看到的現(xiàn)象。那個(gè)時(shí)候的華為已經(jīng)儼然要成為中國(guó)企業(yè)的典范了。在內(nèi)部管理實(shí)踐中，依然存在文化是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的假設(shè)與認(rèn)知慣性?？梢韵胂螅诠芾硭仞B(yǎng)與華為尚有明顯差距的絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)那里，這股慣性該有多大！

“紅線”：區(qū)分企業(yè)可用之人

和必須淘汰之人

首先，企業(yè)一定可以從文化的角度，描述出它絕對(duì)不能容忍的現(xiàn)象（任何一個(gè)現(xiàn)象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式）。譬如說，任何人都不能將公司的人財(cái)物資源使用到非工作目的之上，否則企業(yè)就將變成人人謀取私利的道場(chǎng)。

基于“不能容忍”的原則，我們可以界定企業(yè)的第一套文化標(biāo)準(zhǔn)，暫且稱為“紅線”吧！誰(shuí)逾越了這條紅線，干了企業(yè)不能容忍的事情，那對(duì)不起，請(qǐng)出局。這樣就把企業(yè)可以用的人和一定必須淘汰的人清晰地區(qū)分出來了。

非奮斗行為：

區(qū)分一般勞動(dòng)者與奮斗者

將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人，到底該怎么用呢？

站在組織的視角，企業(yè)家和他的權(quán)力團(tuán)隊(duì)一定希望每一個(gè)員工都表現(xiàn)出符合組織需要的態(tài)度與精神境界。譬如說，“招之即來、來之能戰(zhàn)”“奉獻(xiàn)”“團(tuán)隊(duì)精神”等。這些正是企業(yè)需要文化建設(shè)與管理的根本理由，站在企業(yè)的角度理解都是對(duì)的，都是好的，都是需要的。但是對(duì)于員工來說，則不一定這么想、這么做。普通員工來企業(yè)是來打工的，看中的是通過工作而可以獲取報(bào)酬的機(jī)會(huì)，而非沖著對(duì)企業(yè)家的認(rèn)同或所謂的“老板魅力”而來。

對(duì)待這類人，企業(yè)家不會(huì)重用他們，也不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地跟他們稱兄道弟，更不會(huì)在按照法律和公司勞動(dòng)制度以外再給他們額外的激勵(lì)。一句話，對(duì)待這批人，基于雇傭關(guān)系，按勞動(dòng)合同辦事，不談文化，莫論情懷。

假使有些人是抱著打工心態(tài)來的，因?yàn)榉N種原因，愛上了這個(gè)公司，愛上了自己的工作，那么他就可能表現(xiàn)出比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式。譬如說，因?yàn)榛顑簺]干完，便自覺加班；雖然領(lǐng)導(dǎo)沒有清晰的交代，也沒有明確的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，但不計(jì)較，還是先把活兒給干了；因公出差，雖然按規(guī)定可以坐高鐵一等座，但因?yàn)橹皇Ｏ露茸?，也不?huì)想方設(shè)法“搞”一張一等座的票拿回去找財(cái)務(wù)報(bào)銷，等等。有諸如此類行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業(yè)同行的“奮斗者”！

這兩種人怎么區(qū)分出來呢？

第一種思路，是正向出發(fā)，列舉所有奮斗者的行為表現(xiàn)，符合這些表現(xiàn)的就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動(dòng)法規(guī)進(jìn)行管理的“勞動(dòng)者”了。這條技術(shù)路線存在一定程度的操作難度：第一，一時(shí)半會(huì)兒很難窮盡所有的奮斗行為方式，而做不到這一點(diǎn)，就會(huì)立刻把實(shí)際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動(dòng)者”當(dāng)中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標(biāo)準(zhǔn)往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基于事實(shí)做評(píng)價(jià)和甄別也不容易。有一句話，叫著“不可度量就不可管理”。如果非要去度量，則可能增加無(wú)窮盡的成本，甚至陷于繁瑣。

第二種思路，是遵循負(fù)向的排除法，列舉現(xiàn)實(shí)中突出存在的，不符合公司導(dǎo)向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”；并且遵循可基于數(shù)據(jù)而量化評(píng)價(jià)，或可基于事實(shí)而甄別的原則，予以管理——人只要未出現(xiàn)這些行為，就假設(shè)他是奮斗者！基于這個(gè)思路，開發(fā)出來的是在企業(yè)發(fā)展的當(dāng)前階段具有標(biāo)本意義的“非奮斗行為”，數(shù)量較少，容易評(píng)價(jià)或甄別，管理成本不大，操作性較強(qiáng)。從結(jié)果上看，被認(rèn)證通過的“奮斗者”將占員工的大多數(shù)，有助于鼓舞士氣和調(diào)動(dòng)積極性。

這是依據(jù)分層分類原則構(gòu)建起的企業(yè)文化第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系。

大體而言，華為也循著這個(gè)思路來甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署的奮斗者協(xié)議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標(biāo)責(zé)任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費(fèi)”，即可作為奮斗者享有相應(yīng)的權(quán)益。

高境界行為：區(qū)分高能量奮斗者

和一般的奮斗者

把一般勞動(dòng)者和奮斗者區(qū)分開來之后，還不夠。畢竟“非奮斗行為”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)雖然構(gòu)筑了員工等級(jí)正態(tài)分布的基礎(chǔ)，但還是比較低，起不到文化的牽引作用。

從組織的期望視角看去，企業(yè)家顯然迫切需要找到一批人，他們具有更高的態(tài)度承諾和精神境界，例如有大局觀，能夠站在全局的角度看待自身工作，從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)審視自身行為，必要時(shí)甚至可以做出個(gè)人利益上的一些妥協(xié)與犧牲；又如成人達(dá)己的精神境界，首先關(guān)注別人的感受，從別人的反饋中讀懂對(duì)自己的期待，由此愿意在成就別人的基礎(chǔ)上達(dá)成自身所想；再如有使命感，做事不僅僅關(guān)注當(dāng)下和眼前利益，更重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值，愿意犧牲近身的舒適去換取更加長(zhǎng)遠(yuǎn)與幸福的未來。對(duì)這種人，企業(yè)家自然是愿意付出更大的代價(jià)來選用育留的。

俗話說，龍生九子各有不同。企業(yè)內(nèi)部一定有一批人，即使老板的光輝還沒來得及照耀到他，也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者理應(yīng)甄別出來，給予更好的對(duì)待，同時(shí)鼓勵(lì)他們發(fā)揮更大的價(jià)值。

甄別這群人的標(biāo)準(zhǔn)，就是我們說的“高境界行為”。它有兩個(gè)維度，一是空間維度上，能夠合理地處理好個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、局部與整體的關(guān)系。在結(jié)果上無(wú)一例外地都促進(jìn)了整體的福祉，反過來也成就了自己。二是時(shí)間維度上，能夠合理地處理好過去、現(xiàn)在和未來的關(guān)系，積極適應(yīng)環(huán)境變化，不斷學(xué)習(xí)并與時(shí)俱進(jìn)，總是能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，既能仰望星空，又能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印前進(jìn)等等。

在企業(yè)的三層文化標(biāo)準(zhǔn)中，“紅線”是最清晰的；“非奮斗行為”總體上也應(yīng)當(dāng)可以基于事實(shí)來度量；相對(duì)來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導(dǎo)向清晰但不那么界限分明。不過沒關(guān)系，因?yàn)楦呔辰缧袨橹弧肮堋鄙贁?shù)公司最為關(guān)注（也是對(duì)公司價(jià)值最大）的對(duì)象，所以即使管理成本高一些也值得。

把這些高境界行為開發(fā)出來，明確甄別標(biāo)準(zhǔn)和程序，同時(shí)結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力方面的表現(xiàn)，我們就能找到誰(shuí)是企業(yè)發(fā)展所需要、最有未來價(jià)值的高潛人才，就可以把他們收入后備人才庫(kù)，重點(diǎn)關(guān)注和幫助他們成長(zhǎng)，大膽給他們壓擔(dān)子，讓他們有鍛煉的機(jī)會(huì)，盡快脫穎而出。

在組織與管理學(xué)意義上，企業(yè)就是由企業(yè)家和干部群體構(gòu)成的權(quán)力團(tuán)隊(duì)的。他們的態(tài)度如何，境界高低，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生根本意義和深遠(yuǎn)意義上的影響。所以必須遵照這些高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，來監(jiān)察組織內(nèi)部目前身處高位的干部群體，看他們是否配得上組織所投放的期待，股東所寄予的委托。如果結(jié)果表明不能或狀態(tài)上存在隱憂，組織就需要有針對(duì)性地干預(yù)，不論使用何種手段。正如華為所宣稱的，對(duì)待干部，惟有錘煉。久經(jīng)考驗(yàn)之后，“從泥坑里爬出來的是圣人”，“燒不死的鳥是鳳凰”，才能肩負(fù)起組織所賦予的使命。

公司的三件“寶貝”

在組織生活中，還有一些人，他們的才干不足委以重任，潛能或也充分釋放，但他們?nèi)匀痪哂休^高的能量，就是通常所說的“雷鋒”。在勞動(dòng)態(tài)度和精神境界上，他們是任勞任怨、兢兢業(yè)業(yè)的；在工作情感上，他們是忠于企業(yè)，值得信賴的；在人際關(guān)系上，他們是周邊公認(rèn)、群眾服氣的英雄與模范。這樣一批人，同樣需要基于高境界行為標(biāo)準(zhǔn)而甄別出來，授予合理的榮譽(yù)，配套相應(yīng)的待遇。

要求干部以身作則、率先垂范，用文化引領(lǐng)和影響團(tuán)隊(duì)，達(dá)成組織的目的；期待高潛人才越來越多地脫穎而出，成為帶動(dòng)公司發(fā)展的新型“火車頭”；不讓“雷鋒”吃虧，形成人人都想當(dāng)“雷鋒”的氛圍，等等，都是在充分發(fā)揮高能量奮斗者的帶動(dòng)作用。正是這種管理和帶動(dòng)，將造就更好的干部，更多的高潛人才，更濃郁的人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的氛圍。這才是真正的企業(yè)文化落地，也才是企業(yè)人才管理提升的方向！

總而言之，從文化與人才發(fā)展的角度講，企業(yè)的管理，就是管好五種人：

第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動(dòng)合同關(guān)系用好一般勞動(dòng)者，發(fā)揮他們的價(jià)值，但并不依靠和依賴；第二，用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對(duì)待，使甘于奉獻(xiàn)的“雷鋒”蔚然成風(fēng)；第三，依據(jù)高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力的評(píng)估，找到?jīng)Q定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，給他們機(jī)會(huì)，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業(yè)的接班人；第四，對(duì)已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，基于高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)管理和約束，不斷地敲打，在戰(zhàn)略實(shí)踐、任務(wù)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的熔爐中錘煉而為“鳳凰”，終能承載企業(yè)所托；第五，尊重英雄的貢獻(xiàn)，宣揚(yáng)優(yōu)秀事跡，發(fā)揮模范的帶動(dòng)作用，真正在組織里形成人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都說雷鋒好，只是私利舍不了”。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構(gòu)建起來的文化管理體系，就絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實(shí)實(shí)地跟人力資源的機(jī)制建設(shè)掛起鉤來了。

話說到這里，我們倒要反思一下，你所在企業(yè)的HR體系，是基于態(tài)度分層管理的么——對(duì)奮斗者，除了勞動(dòng)合同規(guī)定的那些待遇之外，我們能給和給了他什么；對(duì)高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的，為了留住他們，你每一次都需要特事特批還是已經(jīng)構(gòu)建起獨(dú)特的機(jī)制；對(duì)英雄勞模的管理，達(dá)到了人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的目的么——如果不是，則要做的事情好多好多。