新時期送變電工程項目實施成本控制的途徑

許秋萍　李凡

摘 要：伴隨著電力改革的進一步推進，送變電工程項目市場競爭日益激烈，各送變電施工企業(yè)需強化成本控制意識，以此提高企業(yè)競爭力。文章認真總結了目前送變電工程項目在成本控制過程中存在的問題，并提出一系列有助于成本控制的方法及措施，目的為最大限度地促進送變電企業(yè)的健康發(fā)展。

關鍵詞：送變電工程項目；成本控制；問題；對策

1 概述

隨著國家十二五規(guī)劃的逐步實施和經(jīng)濟的不斷深入，電力建設因此得以迅速發(fā)展，而送變電工程項目受外部環(huán)境和技術條件的影響非常大，這就要求在送變電工程建設過程中，需加強成本控制。成本控制作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，成本控制的好壞關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關乎生死存亡，因此，成本控制在送變電企業(yè)具有重大意義。文章總結了目前送變電工程項目在成本控制過程中存在的問題，并提出一系列有助于成本控制的方法及措施，以期提高送變電企業(yè)的經(jīng)濟效益及實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。

2 認識成本控制

2.1 內涵

所謂的成本控制指的是企業(yè)根據(jù)預先建立的成本管理目標，由控制主體在其職權范圍之內，在生產消耗發(fā)生以前及成本控制的過程中，對影響成本的內部因素及外部條件采取一系列預防及調節(jié)措施，從而確保實現(xiàn)成本管理目標的管理行為。

2.2 構成

送變電工程項目的成本構成包括消耗的材料、構配附件及機械設備的租賃費，同時還包括支付給工人的工資、獎金，以及工程項目部為了有效組織和管理工程施工所發(fā)生的費用。依據(jù)成本的經(jīng)濟性質，成本包括直接成本、隱性成本、場地征用和清理費，直接成本指的是在施工過程中所發(fā)生的人工、材料及機械費等費用；隱性成本指的是在意外狀況下所發(fā)生的并非構成項目實體的費用；場地征用和清理費具體包括征用土地費、遷移設施補償費、拆除余物清理費等。

2.3 原則

成本控制的原則包括：全面性原則、重要性原則、節(jié)約性原則、整體性原則、一貫性原則、系統(tǒng)性原則、控制性原則。

3 送變電工程項目成本控制過程中存在的問題分析

3.1 工程項目所用材料管理不善

項目實施過程中，缺乏嚴格的材料使用制度，特別是只包工不包料的工程為了方便，無視領料用料的制度，從倉庫領料后沒有將余料收回交庫，致使浪費現(xiàn)象嚴重，遺失情況時有發(fā)生；此外，材料型號也不匹配，材料供應量與實際脫節(jié)，從而造成閑置和浪費，最終致使成本失控。

3.2 成本核算不合理

造價管理人員在成本核算時不能很好將施工成本預算及成本核算相結合，工程發(fā)生的變更項目部不能及時反饋，缺乏階段性分部分項成本分析，沒能把實際成本與預算成本做比較，直接影響對項目施工的成本控制。

3.3 成本控制的意識淡薄

受長期計劃經(jīng)濟發(fā)展模式的影響，注重的是質量與工期，而缺乏成本控制意識，致使重施工生產而輕經(jīng)營管理傾向非常嚴重，對財務管理等不夠重視，以為成本控制僅作為財務的一項工作，與相關部門關系不大，致使成本管理過于粗放，影響成本控制效果。

3.4 監(jiān)督與激勵機制不夠健全

落后的管理手段，致使內部關系不暢，重獎輕罰，難以形成有效的監(jiān)督和激勵機制，特別在具體執(zhí)行過程中，由于缺乏外在的監(jiān)督約束，多項制度很難落實，容易造成成本失控。

3.5 管理人員的素質亟待提升

送變電行業(yè)高水平管理人才的匱乏，很多管理人員的思想觀念及專業(yè)水平亟待完善，缺乏主動性與自覺性，個別員工的責任心不強，工作欠扎實，解決問題的能力不夠，工作效率急需提高。

4 提高送變電工程項目成本控制的途徑

4.1 樹立全員的成本控制意識

切實加強管理者的成本控制意識，這就要求在工程項目施工過程中堅持安全、質量、進度及成本控制相并重的原則，并將公司目標成本分解到項目部及個人，實現(xiàn)責任到人，最終形成人人關心、層層控制的良好局面，這就要求對項目部主要管理負責人有針對性的加強對其成本意識的培訓，灌輸成本意識，開展全員、全方位的成本管理工作，促使成本控制的根本性轉變。

4.2 完善組織機構

各送變電施工企業(yè)需要根據(jù)各送電線路及變電所的工程規(guī)模和項目特點合理選擇組織機構。成本控制有其綜合性與群眾性，項目的管理人員，尤其是項目經(jīng)理，需要按照分工各負其責，將參建人員組織起來，方能達到成本控制目的，要建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，項目經(jīng)理負責制是要求項目經(jīng)理對項目建設質量、進度、成本及安全等各方面進行負責，尤其需將成本控制放在首位。

4.3 落實成本責任制

送變電工程開工之前，施工企業(yè)需要根據(jù)工程投資及工程實際成本的分析，確定出成本的計劃，再按照計劃要求，采取目標分解的方法，由項目經(jīng)理部把目標分配至各個職能部門的各個人員、施工隊及施工班組，同時簽訂成本承包合同，并由各承包者提出保障成本控制的具體措施。

4.4 實施信息化管理

施工項目的成本信息化管理是利用先進的管理理念，借助計算機網(wǎng)絡及軟件技術整合項目部的生產、經(jīng)營、機械、技術、財務和管理等資源，及時為項目管理者提供有效的數(shù)據(jù)信息，方便項目部應對施工環(huán)境變化時能夠做出迅速反應。項目部各業(yè)務科室需要在統(tǒng)一的操作平臺上實施項目成本控制操作，從而實現(xiàn)資源優(yōu)化和信息共享，及時對數(shù)據(jù)實施信息統(tǒng)計和盈虧分析，可以將施工過程中問題實時展現(xiàn)在管理者眼前，通過該系統(tǒng)可以對問題實現(xiàn)一查到底，第一時間找到問題源頭，幫助管理者可以依靠基本事實實施決策。

4.5 重視成本核算管理

送變電企業(yè)經(jīng)營核算部門需充分發(fā)揮應有職能，建立健全成本核算體系和成本核算制度，挖掘內在潛力，充分調動工作人員積極性，切實提升成本核算管理體系質量，實行項目成本核算人員的集中管理和統(tǒng)一委派，實現(xiàn)造價人員的切身利益與成本控制相掛鉤，從而建立科學的成本控制機制。

4.6 強化勞務分承包商的管理

建立一支信譽好、實力強的勞務分包隊伍是成本控制的關鍵，這就要求項目部每月核算勞務隊的驗收合格工程量，并按照勞務分包合同的規(guī)定及時上報至公司經(jīng)營管理部門，并由經(jīng)營部門依據(jù)勞務完成量進行核實，再由財務部門依據(jù)勞務分包合同撥付勞務費用額度，報送至公司經(jīng)理處審批，項目部應該盡量減少分包合同外所發(fā)生的時工及雜工等費用，從而確保工程總成本的控制。

4.7 全面提升管理人員的綜合素質

進一步優(yōu)化管理人員結構，提升項目管理人員的綜合素質，這就需要將日常工作中善于思考、開拓創(chuàng)新和勇于實踐的人才選拔為項目管理人員，使其在項目計劃和財務管理等工作實踐中增長才干，此外，應該建立項目管理人員的業(yè)績檔案，并定期予以綜合考核考評，從而為日后的選拔任命干部提供依據(jù)。

5 結束語

新時期需要通過強化全員成本管理意識，進一步完善組織結構，建立健全監(jiān)控機制，提升管理人員的綜合素質，才能從根本上實現(xiàn)送變電企業(yè)的成本控制，從而實現(xiàn)送變電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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