淡馬錫模式不是國企改革的“萬能藥”

陳九霖

國內(nèi)關(guān)于學(xué)習(xí)借鑒新加坡淡馬錫模式的呼聲不斷出現(xiàn)，甚至有些人認(rèn)為淡馬錫模式是“萬能藥”，可以直接拿來為我所用。但是，淡馬錫經(jīng)驗(yàn)就真的那么有效嗎？為什么中國國企改革一定要學(xué)淡馬錫模式呢

去年9月，《關(guān)于國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（簡稱“22號文”）發(fā)布以來，呼吁成立資本公司管理運(yùn)營國有資產(chǎn)的聲音越來越大。事實(shí)上，關(guān)于國資運(yùn)營公司的呼聲已經(jīng)由來已久。十八屆三中全會《決定》提出“完善資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運(yùn)營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”，22號文五次出現(xiàn)“管資本”，進(jìn)一步明確了“管資本”的四個主要任務(wù)。在這種情況下，國內(nèi)關(guān)于學(xué)習(xí)借鑒新加坡淡馬錫模式的呼聲不斷出現(xiàn)，甚至有些人認(rèn)為淡馬錫模式是“萬能藥”，可以直接拿來為我所用。但是，淡馬錫經(jīng)驗(yàn)就真的那么有效嗎？為什么中國國企改革一定要學(xué)淡馬錫模式呢？

淡馬錫模式真的有效么？

我們有必要先了解一下淡馬錫是什么樣的存在。簡單而言，淡馬錫就是新加坡的國有控股資本公司，是一家以市場化方式運(yùn)營的政府投資公司。淡馬錫在爪哇語中是“海城”的意思，本是新加坡的古稱；作為一家公司，它擁有的影響力和知名度某種程度上與新加坡不相上下。淡馬錫成立于1974年，新加坡財政部對其擁有100%的股權(quán)。它所持有的企業(yè)股票市值占到新加坡股市的47%，營業(yè)收入占到國民生產(chǎn)總值的13%。截至2015年3月31日，淡馬錫的投資組合中共涉及45家公司，包含能源與資源、交通與工業(yè)、金融服務(wù)、生命科學(xué)與農(nóng)業(yè)、電信媒體與科技、消費(fèi)與房地產(chǎn)等六大領(lǐng)域，投資組合凈值2660億新元（約人民幣1.3萬億元），已成為新加坡國民經(jīng)濟(jì)命脈的主宰者和政府進(jìn)行國資運(yùn)營的操盤手。

新加坡通過淡馬錫管理和控制其國有企業(yè)。2015財年顯示，淡馬錫一年期股東總回報率達(dá)19.20%。有一些人因此高回報率而認(rèn)為淡馬錫模式是成功的。加之新加坡也是華人為主的國家，文化和血緣的親近性更堅定了這些人的想法。他們認(rèn)為中國要經(jīng)營好國企，引入淡馬錫模式是最佳選擇。

那么，為什么一定要學(xué)新加坡淡馬錫經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？有人認(rèn)為，淡馬錫最值得學(xué)習(xí)的是其法人治理結(jié)構(gòu)、投資體制，以及其管理和運(yùn)作方式。但是，這三者真的是淡馬錫獨(dú)創(chuàng)的嗎？

首先，就法人治理結(jié)構(gòu)而言，淡馬錫的這一套治理結(jié)構(gòu)本質(zhì)上講是現(xiàn)代企業(yè)所普遍實(shí)行的公司治理制度，包含了股東會、董事會、經(jīng)理層等不同層級，并沒有什么特別之處。而且，這一制度事實(shí)上也是從美國引進(jìn)的，我國也早已引入，只是仍需進(jìn)一步落地，使其完善罷了！

第二，就投資體制而言，淡馬錫通過采用流動性的投資方式的確取得了不俗業(yè)績。例如，在2006年，淡馬錫通過特殊目的公司Astrea實(shí)現(xiàn)了私募股權(quán)投資基金所投資股權(quán)的證券化，并以這種方式增加收益回報。在過去10年的年報中，淡馬錫每年新增投資約占其投資組合的10%，脫售比例在6%左右。淡馬錫這幾年做的投資，我國中投公司（中國投資有限責(zé)任公司）也一直在做，中投目前沒有取得像淡馬錫一樣令人矚目的成就，與其成立時間較晚以及當(dāng)下國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境等密不可分。淡馬錫的發(fā)展適逢良機(jī)，彼時新加坡周邊國家都沒有發(fā)展起來，中國也未曾與世界接軌，因此淡馬錫鉆了好大一個空子，獲得了大量投資機(jī)會。從另一角度講，考慮到國情，中投作為主權(quán)財富基金，并沒有完全按照企業(yè)的形式、根據(jù)市場要求去管理運(yùn)營，可比性有限。

最后關(guān)于淡馬錫的管理和運(yùn)作方式。淡馬錫依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理國有企業(yè)。也就是說，淡馬錫是依據(jù)授權(quán)對其所屬公司（淡聯(lián)企業(yè)）行使出資人職權(quán)的商業(yè)化主體，其定位已實(shí)現(xiàn)政企分開。淡馬錫以出資人的身份商業(yè)化運(yùn)營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)保本增值，優(yōu)化配置資本。事實(shí)上，新加坡并沒有類似于中國國資委這樣的組織機(jī)構(gòu)，淡馬錫在某種程度上就是在履行國資委出資人的職能。在我國已經(jīng)有了國資委這一組織的情況下，如果在中國再設(shè)立淡馬錫這樣的集團(tuán)，這樣不僅增加了管理層級、降低了效率、增加了成本；而且，還會給國有企業(yè)“戴上腳鐐”。

淡馬錫模式不適于中國

同時，淡馬錫自身還存在一些問題值得我們?nèi)ヌ接懛治?。首先，新加坡畢竟是彈丸之地，無論是在國企體量還是員工人數(shù)亦或是管理經(jīng)營的復(fù)雜性方面，淡馬錫所管理的國企與中國都不可同日而語。在最鼎盛時期，淡馬錫直接持有包括新加坡開發(fā)銀行在內(nèi)的44家（總）公司的股權(quán)，其中控股27家、參股17家。而中國即使經(jīng)歷了央企的大規(guī)模重組，國務(wù)院國資委管轄的央企數(shù)量仍然高達(dá)106家，更遑論一萬多家地方國有企業(yè)了。在經(jīng)濟(jì)總量上看，2013財年，淡馬錫總資產(chǎn)達(dá)3440億新元，折合人民幣1.6萬億元，而同年中國國企資產(chǎn)總額104.1萬億元，國資委直接管轄資產(chǎn)48萬億元，這與淡馬錫也遠(yuǎn)非一個量級。在《財富》發(fā)布的2015年世界500強(qiáng)企業(yè)中，新加坡國有企業(yè)沒有一家上榜，而中國僅國務(wù)院國資委監(jiān)管的央企就有47家上榜。可見，淡馬錫和中國國資委根本就沒有可比性，實(shí)在要學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗(yàn)的話，就應(yīng)該學(xué)原汁原味的，不應(yīng)該邯鄲學(xué)步，不要學(xué)旁門左道。

我國國企的改革，涉及到一整套從中央到地方大量國有資產(chǎn)到資本布局的調(diào)整，這不是一個淡馬錫模式可以簡單套用的問題。而且，中國國企在落實(shí)國家宏觀調(diào)控、保障經(jīng)濟(jì)社會穩(wěn)定方面發(fā)揮了不可替代的作用，在載人航天、高速列車、西氣東輸?shù)汝P(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮了帶頭作用，這些都不是僅僅以經(jīng)濟(jì)效益去衡量成敗的，它對國防和經(jīng)濟(jì)安全具有很強(qiáng)的溢出效應(yīng)。我國可以多一家或者少一家以營利為目的的國有資本投資公司，但是，即使是在市場經(jīng)濟(jì)的今天，關(guān)系民生大計、完成特定功能的國企還是萬萬不可少的。

其次，新加坡淡馬錫事實(shí)上采用的是家族管理的模式。它的董事都是由李家任命的，例如現(xiàn)任CEO正是新加坡總理李顯龍的太太何晶。這種獨(dú)特的管理模式也可以保證淡馬錫在行事時暢通無阻。顯然，也與我國國情大不相同。如果我們學(xué)習(xí)淡馬錫的管理模式，那么，我們是不是也要回到專制的體制之下呢？

再者，淡馬錫不是穩(wěn)賺不虧的，流動性的投資方式不具有完全的可借鑒性。表面上看，成立以來年均16%的投資回報率的確十分具有吸引力；但是，近些年淡馬錫的投資有賺有賠。除了2007年國際金融危機(jī)，淡馬錫在8個月內(nèi)狂損390億美元外，過去五年來淡馬錫的投資回報已連續(xù)三年低于淡馬錫的財富增值標(biāo)準(zhǔn)。2015年，標(biāo)準(zhǔn)普爾甚至聲稱淡馬錫控股的風(fēng)險級別與希臘、牙買加相近，并要對淡馬錫的信用評級予以調(diào)整。近些年來，淡馬錫更傾向于流動性的投資，長線投資的比例在縮短，這與我國中投公司或者我國國有投資公司的投資原則是背向而馳的。我國中投的原則即是“堅持長期投資的理念，獲取非流動性溢價”。

最后，以中國的經(jīng)濟(jì)體量，仿效淡馬錫的模式更容易引起國際市場的警覺。歷史上，淡馬錫無可置疑的政府背景，在海外投資中也引發(fā)了不少民族主義情緒。例如，2006年，泰國西那瓦集團(tuán)與淡馬錫達(dá)成出售協(xié)議，就激起了泰國大規(guī)模的民族主義反彈，并引發(fā)政治危機(jī)。中國企業(yè)在“走出去”過程中，本身就已經(jīng)遭受到了沖擊。例如，聯(lián)合國前秘書長安南領(lǐng)導(dǎo)的“非洲發(fā)展小組”就在《采礦公平：管理全非洲的自然資源》的報告中，點(diǎn)名批評了中石油在安哥拉的石油交易。如果中國采用淡馬錫的模式，必然會招致更多的質(zhì)疑，類似于“一帶一路”倡議等合作共贏的戰(zhàn)略也會被安上“資本輸出”、“海外擴(kuò)張”的帽子。

國企改革破局需合力

回歸中國自身，中國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)破局、國企改革需要多方共同努力，不一定是“外來的和尚好念經(jīng)”。以淡馬錫為代表的國有資本經(jīng)營公司，始終無法替代監(jiān)管機(jī)構(gòu)，來充當(dāng)全國集中統(tǒng)一的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理者的角色。中國要做出符合國情、符合市場規(guī)律的選擇，讓國企更好地發(fā)揮作用。

第一，更好地管理“國家隊”，就要充分發(fā)揮市場的作用，減少行政干預(yù)。事實(shí)上，關(guān)于這一點(diǎn)，中央已經(jīng)說得很到位了。比如，十八屆三中全會指出，要“堅持社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革方向”，五中全會提出要“激發(fā)市場活力和社會創(chuàng)造力，完善各類國有資產(chǎn)管理體制”。市場在資源配置中起決定性作用，堅持這一點(diǎn)就意味著要給國有企業(yè)“松綁”，讓看不見的手發(fā)揮更大作用；也意味著要給國企更多的“硬預(yù)算約束”，讓國企自主作出決策并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。國企不是政府，更不是政府的派出機(jī)構(gòu)，因此，去行政化勢在必行。在新時代背景下，政府需要為國企創(chuàng)造一個更加親商的環(huán)境，通過改革讓國企成為實(shí)實(shí)在在的公司，讓國企能在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮所長。

第二，鼓勵非公資本進(jìn)入，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展是我國的基本經(jīng)濟(jì)制度，類似于華為、民生銀行之類的民營企業(yè)也能成為世界500強(qiáng)，已經(jīng)充分證明了非公經(jīng)濟(jì)的獨(dú)特活力。因此，適當(dāng)讓民營資本進(jìn)入國有企業(yè)，允許其參股甚至控股，推進(jìn)員工持股，這些手段都將會為國有企業(yè)帶來更大的活力。探索多元的股權(quán)激勵將有效提升企業(yè)運(yùn)作效率，增強(qiáng)員工積極性。

第三，敢于創(chuàng)新，走出自己的路子。中國的國企改革要敢于創(chuàng)新，創(chuàng)新不只是科學(xué)的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式的創(chuàng)新。我們以前學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式，并沒有取得太多成就，反而是改革開放30多年來走自己的道路，形成中國特色，讓中國一步步成為了世界強(qiáng)國。因此，學(xué)習(xí)別人我們也一定要有自己的創(chuàng)新。

第四，從整個國家層面來講，新加坡不一定值得中國學(xué)習(xí)。在科學(xué)技術(shù)上新加坡沒有拿得出手的成果，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中沒有幾個能拿得出手的企業(yè)，在管理體制上則打著“民主”旗號實(shí)行專制統(tǒng)治。中國要學(xué)習(xí)也得學(xué)習(xí)美國、以色列、北歐，甚至學(xué)習(xí)日本、韓國而不是新加坡，在學(xué)習(xí)中“取其精華，去其糟粕”。至于新加坡，它沒有什么值得中國學(xué)習(xí)的，相反它應(yīng)該學(xué)習(xí)中國才對吧！

最后，眼光要看長遠(yuǎn)，政策要看長效。不是所有好的改革可以立竿見影，政策的好壞需要時間去檢驗(yàn)。如果時間沒到就說政策不行，就像吃藥沒等到藥效發(fā)揮，就說藥效不行一樣。中國從來不缺好的決策，缺少的是執(zhí)行力和耐心。只求短期光鮮亮麗，而違背市場規(guī)律，或是看著別人好，就把自身的好東西扔到一邊，不僅耽誤了時間，更是得不償失。有遠(yuǎn)見、能執(zhí)行、遵循市場規(guī)律、結(jié)合我國實(shí)際，這樣的好政策才能真正助力改革、推動跨越發(fā)展。（感謝新浪財經(jīng)意見領(lǐng)袖供稿，本文作者中國航油前總裁，清華大學(xué)法學(xué)博士，北京約瑟投資有限公司董事長，曾擔(dān)任兩個世界500強(qiáng)企業(yè)副總。）