耐克女性戰(zhàn)略誕生記

編譯/王玉潔

耐克女性戰(zhàn)略誕生記

編譯/王玉潔

如何在一家極度復(fù)雜的大公司推行一項新戰(zhàn)略？十年前耐克推出女性戰(zhàn)略的過程值得復(fù)盤。

對于各大運動服裝品牌來說，女性消費者早已是不可忽視的主力消費群體。耐克、阿迪達(dá)斯等全球一線品牌不僅不斷推出針對女性消費者的產(chǎn)品系列，還在各地紛紛開設(shè)女子專賣店、體驗店。

不過這些品牌真正重視女性消費者的歷史，可能并沒有我們想象的那么長。耐克在2006年之前從未在公司戰(zhàn)略層面正式將女性消費者作為重要的顧客群體，女性業(yè)務(wù)只在內(nèi)部零散存在。對于一個傳統(tǒng)為男性導(dǎo)向、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的運動品牌企業(yè)來說，推出一項女性導(dǎo)向、消費者導(dǎo)向的戰(zhàn)略并非易事，不僅需要企業(yè)改變延續(xù)多年的戰(zhàn)略文化，還需要打破原有的組織架構(gòu)以促成跨部門合作。耐克成功推出“全球女性健身戰(zhàn)略”的過程充分體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性。

從自下而上，到自上而下

多年以來，耐克都在考慮將性別作為第四個維度增加到矩陣中，但總是無疾而終。

2006年，耐克全球銷售額達(dá)到150億美元，凈收入14億美元。其組織架構(gòu)矩陣主要由三大維度構(gòu)成：核心維度包括鞋類、服裝、裝備三大業(yè)務(wù)部門以及一些職能部門（銷售、品牌、客服、運營、物流等）；第二個維度是美國區(qū)、歐洲中東非洲區(qū)、亞太區(qū)和美洲區(qū)四大區(qū)域；跑步、籃球、網(wǎng)球、足球、高爾夫等九大運動門類構(gòu)成了第三個維度。

多年以來，耐克都在考慮將性別作為第四個維度增加到矩陣中，但總是無疾而終。公司內(nèi)部認(rèn)為，耐克的組織矩陣原本已經(jīng)十分復(fù)雜，再增加一個維度又會復(fù)雜許多。還有一種觀點是，女性業(yè)務(wù)的成功會侵蝕男性業(yè)務(wù)，且會使品牌丟失部分“男性荷爾蒙”。因此，耐克雖然在推動全社會女性運動健身方面做了很多工作，但內(nèi)部的女性產(chǎn)品業(yè)務(wù)卻沒太大起色。

早期耐克內(nèi)部圍繞女性市場也做過一些嘗試。20世紀(jì)90年代中期，耐克組建了針對女性的營銷小組，并與數(shù)位頂尖女性運動員簽訂了代言合約，但產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、創(chuàng)新卻與男性產(chǎn)品幾乎沒有區(qū)別。有人開玩笑說：“我們只是在男性產(chǎn)品上系上了一個粉紅蝴蝶結(jié)，就宣布大功告成了?！?/p>

1997年，運動鞋業(yè)務(wù)部看到女性日益熱衷跑步的趨勢，搭建了由一個產(chǎn)品線經(jīng)理、一個設(shè)計師和一個開發(fā)人員組成的團隊，專門為女性設(shè)計跑鞋。公司內(nèi)很多人對此表示不理解，直到幾款重點產(chǎn)品在市場上大獲成功，女性市場才被真正注意。

2001年，公司基于前期的實踐創(chuàng)建了全球女性運動鞋分部，改變開始真正出現(xiàn)。在創(chuàng)新、設(shè)計、營銷、開發(fā)、產(chǎn)品測試等各個方面，女性產(chǎn)品團隊和男性產(chǎn)品團隊都有了明顯區(qū)別。與此同時，一個名為“耐克女神”的項目也開始啟動，只售賣女性運動產(chǎn)品的女子專賣店出現(xiàn)，后來團隊又推出了包括鞋子、服裝、裝備在內(nèi)的全套“女神”組合系列產(chǎn)品，市場表現(xiàn)上佳。

就在公司內(nèi)部自下而上進(jìn)行嘗試的同時，耐克高層發(fā)起了一項研究，希望識別下一個重大發(fā)展機遇。公司用6個月時間篩選出了戶外、背包、男性訓(xùn)練用品、高端運動鞋和女性業(yè)務(wù)等5個最具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域，并發(fā)起了一個名為“改變游戲”（Change the Game）的內(nèi)部評估項目。2004年3月，耐克高層為5個領(lǐng)域分別組建了跨部門的任務(wù)小組，要求其確認(rèn)各自領(lǐng)域內(nèi)的機會，并提交案例報告來說明如何拿下該市場。

唯一“改變游戲”的業(yè)務(wù)

在“改變游戲”項目的5大候選業(yè)務(wù)中，女性健身成為唯一一個被批準(zhǔn)繼續(xù)開展并建立組織的業(yè)務(wù)。

女性業(yè)務(wù)小組的負(fù)責(zé)人是達(dá)茜·溫斯洛（Darcy Winslow），公司最高級別的女性高管明蒂·格羅斯曼（Mindy Grossman）是支持者。小組的核心成員是五六個來自不同業(yè)務(wù)部門的職員，均為兼職。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指導(dǎo)的外部顧問艾瑪·明托（Emma Minto）是小組里唯一的專職人員。

階段1：認(rèn)識“汗水美人” 項目小組首先圍繞女性健身業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、機遇、挑戰(zhàn)等開展了詳盡的調(diào)研與資料搜集。他們發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部盡管圍繞女性業(yè)務(wù)自發(fā)做了許多工作，但都是各自為戰(zhàn)，沒有形成合力。

耐克把女性在健身房的運動、跑步和戶外健步走均歸入女性健身市場，但很難與現(xiàn)有的市場數(shù)據(jù)很好地對應(yīng)起來。尤其在服裝領(lǐng)域，健身服與運動服之間的界限十分模糊，提到運動服就意味著Gap和Old Navy也成為了競爭對手。項目小組必須準(zhǔn)確地勾畫出市場的邊界和真正的競爭對手。另外，除了阿迪達(dá)斯、銳步等傳統(tǒng)對手外，市場上還出現(xiàn)了Lulu Lemon、Under Armour、Danskin等許多更小的新興競爭對手，它們或者通過聚焦舞蹈等某一特定的產(chǎn)品類目進(jìn)入市場，或者已經(jīng)在由特定類目向其他類目擴張。競爭版圖在劇烈改變。

耐克將注意力轉(zhuǎn)向女性市場在數(shù)據(jù)上得到了有力支持。項目小組估計，僅美國女性消費者一年的消費金額就達(dá)7萬億美元。全球品牌團隊對耐克目標(biāo)女性消費者的描述是：22歲、自信、漂亮、擁有微微的不羈感且熱愛運動、注意形象的女性。公司將之稱為“汗水美人”?！案淖冇螒颉迸皂椖啃〗M需要搞清楚這些“汗水美人”的需求、購物方式、公司如何能與之建立關(guān)聯(lián)，以及她們是通過何種途徑接觸某項運動的。

調(diào)研后項目小組發(fā)現(xiàn)，耐克此前進(jìn)入女性市場的方式與女性消費者的真實需求不符。比如，“汗水美人”喜歡在大商場、商業(yè)街精品店等地購物，而耐克的商品大多通過運動產(chǎn)品零售店出售；她們希望每種運動都有針對性的服裝，穿著跑步短褲做瑜伽不可想象，而此前耐克只有籠統(tǒng)的“健身服”；她們想要包含鞋子、服裝、裝備的成套產(chǎn)品系列，而公司卻在拼湊現(xiàn)有的產(chǎn)品……

公司還需要重新尋找與女性消費者對話和建立情感連接的方式，此前大獲成功的強調(diào)競爭、主打男性優(yōu)秀運動員形象、英雄崇拜式的傳統(tǒng)模式不再適用。

2004年4月，項目小組在第一階段提交給公司高層的報告中提出了如下愿景：“將女性健身業(yè)務(wù)的重點從一系列泛泛之舉，轉(zhuǎn)至可持續(xù)、可盈利、可強化品牌的運動產(chǎn)品組合上來，使耐克成為女性夢寐以求的品牌選擇?！?/p>

項目小組建議分三個層次打入市場：第一層是舞蹈，盡管這并不是最大的細(xì)分市場，但盈利前景好，便于傳達(dá)一種精神，且市場沒有獨占者；第二層是有氧運動、跑步、健步走等耐克已有一定市場基礎(chǔ)且有拓展?jié)摿Φ念I(lǐng)域；第三層是游泳、騎行、普拉提、瑜伽等更小的細(xì)分領(lǐng)域。在商品陳列方面，團隊建議打破原有按照鞋子、服裝、裝備等產(chǎn)品類目獨立陳列的方式，轉(zhuǎn)為在同一個區(qū)域提供針對某項運動的組合商品。

女性業(yè)務(wù)小組第一階段的報告陳述成功打動了耐克高管團隊。

階段2：制定行動計劃 在“改變游戲”的第二階段，女性業(yè)務(wù)項目小組的任務(wù)是制定攻入女性市場的核心計劃，涉及產(chǎn)品、銷售、零售、營銷、組織等所有方面。

對項目小組來說，最大的挑戰(zhàn)之一是如何實現(xiàn)其向女性消費者提供從頭到腳的組合系列產(chǎn)品的目標(biāo)。他們希望一個產(chǎn)品系列里同時包括鞋子、服裝和裝備，但這是三個有著不同工作時間表的獨立產(chǎn)品部門。為此項目小組設(shè)立了一個子團隊，負(fù)責(zé)圍繞一個特定季節(jié)的特定運動項目，協(xié)調(diào)三個部門的工作日程和流程，以確保大家擁有統(tǒng)一的立場、愿景和優(yōu)先級設(shè)定。

而當(dāng)小組成員開始接觸其他部門人員討論日程統(tǒng)一問題時，發(fā)現(xiàn)沒有任何正式機制可以將不同業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一調(diào)動起來。在前端的產(chǎn)品開發(fā)上，鞋子、服裝和裝備部門并不在一起工作，日程和流程上的不一致難以調(diào)和。而在后端的供應(yīng)鏈計劃、采購、制造和物流，同樣缺乏跨部門的協(xié)調(diào)機制。

幸運的是，公司在歐洲地區(qū)的女性業(yè)務(wù)團隊已有經(jīng)驗可供借鑒?！案淖冇螒颉眻F隊研究了他們的流程，在此基礎(chǔ)上打造了一個可以運用到全球所有地區(qū)的類似流程。他們將鞋子、服裝和裝備從開發(fā)、交付到品牌營銷的整個流程定為21個月，以系列產(chǎn)品運送到耐克零售店及其他分銷渠道作為流程的結(jié)束。關(guān)鍵活動和決策通過確定共同的關(guān)鍵里程碑實現(xiàn)同步。里程碑之間的活動則通過虛擬的周會協(xié)調(diào)，各個業(yè)務(wù)部門、地區(qū)和職能部門的人員在周會上報告各自的進(jìn)度，并圍繞如何保持同步提出問題。

項目小組還做出了一項重要決定，他們在女性產(chǎn)品項目尚未得到耐克管理層正式批準(zhǔn)的情況下，決定自行啟動一個包括鞋子、服裝和裝備在內(nèi)的女子舞蹈產(chǎn)品系列。小組的幾位領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們有必要推進(jìn)此事，他們感覺這一決定會受到支持且風(fēng)險不大。唯一的問題是這可能會給一些人帶來大量的額外工作，因為尚未建立正式獨立的流程或組織。

項目小組向管理層再次進(jìn)行了匯報并得到支持，開始為三個月后業(yè)務(wù)案例的最后階段匯報做準(zhǔn)備。

階段3：資金與組織 2004年8月到10月間，項目小組專注于兩項重點工作：一是所需資金評估，一是組織設(shè)計。除了口頭上的支持，他們需要公司切實為女性項目進(jìn)行投資。

首先，小組顧問明托花了大量時間構(gòu)建模型，以評估女性業(yè)務(wù)通過組合產(chǎn)品系列可實現(xiàn)的額外收益，以及為實現(xiàn)該目標(biāo)需要增加的投資額。她去往各個區(qū)域，跟鞋子、服裝及裝備部門的代表進(jìn)行溝通，核實數(shù)據(jù)的合理性?！斑@項工作非常重要，因為當(dāng)我們向公司要錢時，我需要確保四個區(qū)域副總裁和三個業(yè)務(wù)部副總裁都會說，‘沒問題，我和該團隊談過了，我能接受他們所做的預(yù)估’。”明托說。

另一項重要工作是組織設(shè)計。

耐克之前的某些項目會組建一個由德高望重的關(guān)鍵人物帶領(lǐng)的虛擬團隊，但這種做法不適用于持續(xù)時間較長的項目。而且女性業(yè)務(wù)是一個相當(dāng)大的市場機會且復(fù)雜度極高，虛擬組織難以支撐，需要組建專門的核心團隊確保項目順利推進(jìn)。

最終，項目團隊提議創(chuàng)建半虛擬組織。女性業(yè)務(wù)小組意識到，在證明自己的模式可行，即女性業(yè)務(wù)的增長速度超越公司其他業(yè)務(wù)之前，在現(xiàn)有組織矩陣之外創(chuàng)建一個跨職能的專設(shè)部門是不可能的。而半虛擬組織在一定程度上需要通過其影響力完成任務(wù)。

此外還需要明確組成全球女性健身業(yè)務(wù)核心團隊的職位（或稱為“虛擬領(lǐng)導(dǎo)團隊”）以及各個職位的職責(zé)。第一個職位是全球女性健身業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，該職位向支持高管格羅斯曼報告。接下來確定的職位分別是：負(fù)責(zé)管理戰(zhàn)略整合、運營和財務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃主管；負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行新的零售促銷戰(zhàn)略的全球市場發(fā)展主管；團隊還為一個運營部門的兼職人員設(shè)置了職位，負(fù)責(zé)將組合產(chǎn)品系列推向市場；最后核心團隊還需要一位富有創(chuàng)造力的營銷代表。

為了保持核心團隊的精簡，項目小組嘗試設(shè)置了一種“可利用職位”（leveraged positions）。他們在各個業(yè)務(wù)部尋找可以承擔(dān)更多額外職責(zé)的現(xiàn)有人員。例如，耐克當(dāng)前在女鞋、女裝和女性裝備領(lǐng)域各有一位創(chuàng)意總監(jiān)，那么女性業(yè)務(wù)團隊便不會再單獨配備一位創(chuàng)意總監(jiān)去管理現(xiàn)有這些創(chuàng)意總監(jiān)，而不負(fù)責(zé)實際設(shè)計業(yè)務(wù)。相反，他們會在現(xiàn)有的設(shè)計部門中尋找一位最具影響力的人兼任創(chuàng)意總監(jiān)職位。

這些擔(dān)任“可利用職位”的人員需要在繼續(xù)承擔(dān)特定業(yè)務(wù)職責(zé)的同時，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)，以確保每個女性運動類別產(chǎn)品的設(shè)計、創(chuàng)意、銷售工作日程同步。為使該模式可行，他們的日常工作任務(wù)會少量削減，以留出承擔(dān)新角色任務(wù)的精力。

最終，女性業(yè)務(wù)小組的熱情和進(jìn)取獲得了回報。在“改變游戲”項目的5大候選業(yè)務(wù)中，女性健身成為唯一一個被批準(zhǔn)繼續(xù)開展并建立組織的業(yè)務(wù)，并獲得了20個新職位的預(yù)算。

落地并非結(jié)束

除非不斷矯正，否則很容易回到傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向、男性導(dǎo)向的模式。

耐克公司高層批準(zhǔn)將全球女性健身業(yè)務(wù)作為公司新的增長維度繼續(xù)推進(jìn)，為正式執(zhí)行該戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。

項目執(zhí)行的第一步是正式組建半虛擬團隊?！案淖冇螒颉表椖康呢?fù)責(zé)人溫斯洛自2005年1月起擔(dān)任全球女性健身業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，明托和茱迪·斯?。↗odi Sittig）分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和市場發(fā)展，向溫斯洛匯報。他們都在公司里擁有影響力、聲譽良好、善于溝通且對女性業(yè)務(wù)懷有熱情。團隊的所有其他成員都有雙重匯報關(guān)系，女性業(yè)務(wù)團隊的工作是他們的第二職責(zé)。

繪制“人員地圖” 運行早期，溫斯洛、明托和斯汀繪制了“人員地圖”，以幫助團隊了解耐克復(fù)雜的內(nèi)部組織。地圖里標(biāo)出了各產(chǎn)品線、各區(qū)域、各職能部門中與女性業(yè)務(wù)相關(guān)的重要決策者，讓團隊清楚他們將會跟誰一起工作，需要花精力協(xié)調(diào)的參與者是誰。對于不熟悉的人員，他們會花更多時間去傾聽而不是上來就試圖說服影響對方。盡管如此，仍有持懷疑和觀望態(tài)度的人，如何轉(zhuǎn)變其立場是團隊的一大挑戰(zhàn)。

構(gòu)建補充戰(zhàn)略框架 接下來，溫斯洛意識到需要為全球女性健身團隊制定一份整體戰(zhàn)略。耐克一般會制定一個三年戰(zhàn)略，各地區(qū)和業(yè)務(wù)部門會基于此制定各自的戰(zhàn)略。團隊將鞋子、服裝、裝備部門和區(qū)域的發(fā)展戰(zhàn)略拿來，基于此制定了自己的戰(zhàn)略?！氨热纾覀儾⒉粫x鞋類部門的戰(zhàn)略，但我們會使其更加具體，強化該戰(zhàn)略中與女性業(yè)務(wù)相關(guān)的部分?！?/p>

建立評估關(guān)系保證戰(zhàn)略執(zhí)行 為了實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，團隊共同制定了績效衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵措施，比如針對市場份額、財務(wù)目標(biāo)、營銷工作和業(yè)績增長制作記分卡。溫斯洛為女性健身業(yè)務(wù)的整體目標(biāo)業(yè)績負(fù)責(zé)，明托和斯汀與之類似。團隊內(nèi)其他成員的主要評估依據(jù)仍是他們在第一重匯報關(guān)系部門的表現(xiàn)。例如同時要向運動鞋部或服裝部報告的人，即便知道女性組合產(chǎn)品系列很重要，但他們的首要目標(biāo)仍然是賣鞋子或服裝。不過即便如此，溫斯洛的意見也會影響他們的業(yè)績評估。

激發(fā)熱情而非依賴激勵 對于某些職位的員工來說，責(zé)任增多了。領(lǐng)導(dǎo)團隊會給那些全球女性健身業(yè)務(wù)只是其第二職責(zé)但做的事情遠(yuǎn)超職責(zé)的人獎勵和感謝，但并不將其作為常規(guī)性的獎金機制。一些人會得到現(xiàn)金獎勵，但年初時他們并不知道。即便愿意，團隊也無法拿出太多精力投入到額外激勵上。不過女性團隊的成員熱情非常高，沒有太大必要采取激勵措施，公司直接對女性市場進(jìn)行投資已足以激勵大家。

交付2006年春季舞蹈系列產(chǎn)品 基于歐洲地區(qū)女性業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗，全球女性健身團隊設(shè)計了第一個組合產(chǎn)品系列——舞蹈系列。這是一次證明運動服也可以很潮很時尚的絕好機會，因為跳舞的人往往寧可為了好看而“受罪”。通過半虛擬團隊的“超人”努力，最終完成的產(chǎn)品甚至超過了他們自己的想象。

開發(fā)產(chǎn)品僅僅是挑戰(zhàn)的一部分，最大的問題在零售渠道能夠有效地將產(chǎn)品以系列產(chǎn)品的形式陳列，以使消費者體驗到產(chǎn)品的獨特之處，否則組合產(chǎn)品開發(fā)出來也毫無意義。

除了零售商不愿意改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品陳列方式，或者犧牲其他供應(yīng)商利益為耐克提供更多空間外，耐克的供應(yīng)鏈也使系列產(chǎn)品的統(tǒng)一交付存在困難。比如系列產(chǎn)品的交付窗口期長達(dá)一個月，消費者也許在拿到鞋子和短褲后三個星期才能拿到系列的其他產(chǎn)品，零售商在拿到完整系列前不愿意將商品陳列出來。改變這種狀況需要大量微觀的控制。

團隊通過人為控制流程使產(chǎn)品同時達(dá)到了6 000家商店，但整個流程并不穩(wěn)定，不可能每個季度都實現(xiàn)人為控制。后來團隊經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，20%的產(chǎn)品系列占到了銷售額的95%。如果能保證這20%的產(chǎn)品按時、成系列交付，就相當(dāng)于照顧到了95%的業(yè)務(wù)，這使管理更加可控。

盡管障礙重重，舞蹈產(chǎn)品系列從多方面來看仍是非常成功的一次嘗試。

警惕倒退 從運營層面看，2006年春季舞蹈系列產(chǎn)品的發(fā)布，意味著系列產(chǎn)品開發(fā)流程已經(jīng)開始運作。但鑒于傳統(tǒng)的工作方式與之有著根本不同，所以必須持續(xù)關(guān)注現(xiàn)在的模式能否保持。除非不斷矯正，否則很容易回到傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向、男性導(dǎo)向的模式。

另一個挑戰(zhàn)是，女性健身業(yè)務(wù)不再提供籠統(tǒng)的“訓(xùn)練”產(chǎn)品，而是要將有氧運動、跑步、瑜伽、舞蹈這些類別視為四個完全不同的獨立業(yè)務(wù)。為強化這種認(rèn)識，項目團隊組建了虛擬小組，并且指定了不同產(chǎn)品類別的負(fù)責(zé)人。這一附加的結(jié)構(gòu)層帶來了更多的會議，需要每個人投入更多的時間，不過由于溫斯洛和格羅斯曼正在通過內(nèi)部“路演”推動女性業(yè)務(wù)概念，所以團隊的熱情和凝聚力依然高漲。

維持高管的關(guān)注和團隊的熱情也很困難。尤其是耐克是一個高度復(fù)雜的組織，身處高度動態(tài)的環(huán)境中，非常多的事情需要高管層去關(guān)注，這一點顯得尤其困難。而且由于開始有不同的人員在項目里來來去去，要想重現(xiàn)與最初團隊相同的熱誠和參與度也變得很難。

格羅斯曼回憶：“對我來說，最大的問題是變化的速度太慢。有時候感覺是前進(jìn)三步倒退兩步。不僅是改變產(chǎn)品這么簡單，要改變的還有公司的文化、認(rèn)知以及責(zé)任?！?/p>

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在此次變革的推動下，2006年夏天，耐克宣布公司進(jìn)行重大重組，從產(chǎn)品導(dǎo)向模式轉(zhuǎn)為類別導(dǎo)向模式，將跑步、男性訓(xùn)練、籃球、足球、女性健身以及運動裝作為六大重點業(yè)務(wù)類別。重組后，耐克將更多采用消費者導(dǎo)向的模式進(jìn)入市場，優(yōu)化公司行為，根據(jù)特定產(chǎn)品類別為消費者提供所有他們想要和需要的產(chǎn)品組合系列。隨著全球女性業(yè)務(wù)正式成為公司戰(zhàn)略的組成部分，此次轉(zhuǎn)型宣告完成。

2013年10月，耐克宣布女性業(yè)務(wù)營收達(dá)到了40億美元，計劃到2017財年實現(xiàn) 70億美元的營收，這是耐克首次披露女性業(yè)務(wù)的規(guī)模。2010～2013年，女性業(yè)務(wù)年復(fù)合增長率達(dá)到11%，超過同期男性業(yè)務(wù)。在投資者會議上，耐克稱女性業(yè)務(wù)是其增長最快的三大領(lǐng)域之一。2014年年中，女性業(yè)務(wù)的營收數(shù)字已經(jīng)超過2017年的目標(biāo)。

［本文由本刊編輯羅真根據(jù)論文改編而成，詳情請參閱Robert A. Burgelman，Complex Strategic Integration at Nike:Strategy Process and Strategy-As-Practice Combined，Research Paper Series #3348，Oct. 2015］