那些曾被圍觀的控制權(quán)之爭(zhēng)

文/田剛 自媒體人、企業(yè)營(yíng)銷顧問、米迪亞文化CEO

那些曾被圍觀的控制權(quán)之爭(zhēng)

文/田剛 自媒體人、企業(yè)營(yíng)銷顧問、米迪亞文化CEO

圍繞企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪早已有之，它們也在隨時(shí)代的變化緩緩地變換著色彩。

太陽底下無新事，圍繞企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪由來已久。

1993年，我國(guó)發(fā)生第一起上市公司并購(gòu)案，史稱“寶延事件”。深圳寶安集團(tuán)上海分公司通過與深圳龍崗寶靈電子燈飾公司和寶安華陽保健品公司兩家關(guān)聯(lián)企業(yè)組成一致行動(dòng)人，以19.8%持股權(quán)成為延中實(shí)業(yè)第一大股東，與延中實(shí)業(yè)原第一大股東展開爭(zhēng)奪，最終取得實(shí)質(zhì)性控制權(quán)。

粗略統(tǒng)計(jì)，截至2015年底，單單上市公司就發(fā)生過500多起控制權(quán)爭(zhēng)奪事件。其中，控制權(quán)成功轉(zhuǎn)移的占絕大部分，在成功轉(zhuǎn)移的案例中，轉(zhuǎn)移兩次及以上的接近三分之一。證券市場(chǎng)之外也不清凈，業(yè)務(wù)重構(gòu)、并購(gòu)重組等原因引發(fā)的控制權(quán)之爭(zhēng)同樣不斷發(fā)生。

每一次風(fēng)波出現(xiàn)，很多媒體都會(huì)用一句“多年前引進(jìn)的資本，為此次爭(zhēng)奪埋下了伏筆”來加以解釋。其實(shí)這是一種極為偷懶的做法。按照這個(gè)邏輯，幾乎所有引進(jìn)過資本的規(guī)?；荆即嬖诖蟾怕实目刂茩?quán)爭(zhēng)奪風(fēng)險(xiǎn)。但事實(shí)上，那些被媒體聚焦、被大眾圍觀乃至“指指點(diǎn)點(diǎn)”的控制權(quán)爭(zhēng)奪事件，自有其獨(dú)特的成因和特征。

戰(zhàn)略分歧：王志東敗走新浪

2001年6月，新浪創(chuàng)始人王志東與其“人生貴人”段永基以及以段永基為代表的資本方對(duì)新浪網(wǎng)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，時(shí)至今日依然是一個(gè)標(biāo)志性事件。

彼時(shí)，因新浪網(wǎng)股票大跌，時(shí)任CEO、新浪網(wǎng)創(chuàng)始人，同時(shí)也是新浪第四大股東的“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)之王”王志東被突然解職，稱自己遭遇“暗算”。新浪前身四通利方的天使投資人，同時(shí)也是新浪網(wǎng)第二大股東的四通公司掌舵人段永基，則一反之前始終支持和信任的姿態(tài)，公開炮轟王志東并未帶領(lǐng)新浪盈利，“希望換一個(gè)燒錢慢一點(diǎn)的CEO”。最終，作為四通方利益的代表，新浪COO茅道臨“臨危受命”成為第三任CEO，后來成為第四任CEO的汪延則由中國(guó)區(qū)總經(jīng)理擢升為總裁。

事后有行業(yè)人士分析，王志東和比他大20歲的段永基在性格上差別很大，一個(gè)是內(nèi)斂堅(jiān)忍的承受型，一個(gè)是老辣張揚(yáng)的攻擊型，兩人之間存在戰(zhàn)略上的分歧。自從新浪首任CEO、來自硅谷的職業(yè)經(jīng)理人沙正治及其團(tuán)隊(duì)退出，王志東升任CEO，反對(duì)的聲音就一直沒停過。其中，“堅(jiān)持廣告為主的盈利模式，經(jīng)營(yíng)風(fēng)格太過保守”就是對(duì)他最多的指責(zé)。根據(jù)美林證券的一份事后報(bào)告，王志東和新浪董事會(huì)的根本矛盾在于并購(gòu)策略出現(xiàn)分歧，董事會(huì)責(zé)怪王志東在多項(xiàng)并購(gòu)中表現(xiàn)不積極，未能抓住機(jī)會(huì)，尤其是在臺(tái)灣市場(chǎng)，沒有借助并購(gòu)讓新浪壯大。

新浪的控制權(quán)之爭(zhēng)，誘因也許是股票大跌、資方利益受損，但本質(zhì)上卻是方向之爭(zhēng)、戰(zhàn)略之爭(zhēng)，如果王志東燒錢少一些，又或者不過分堅(jiān)持廣告為主的門戶盈利模式，而是順應(yīng)董事會(huì)的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，也許會(huì)是另一種結(jié)局。

兄弟反目：雷士照明的江湖

2014年8月，雷士照明創(chuàng)始人、CEO吳長(zhǎng)江和時(shí)任董事長(zhǎng)王冬雷因爭(zhēng)奪企業(yè)控制權(quán)，同一時(shí)間各自召開“官方發(fā)布會(huì)”隔空對(duì)撕，乃至發(fā)生暴力沖突，轟動(dòng)一時(shí)。

回顧雷士的發(fā)展，以吳長(zhǎng)江為中心的三次“奪權(quán)”，每一次都引發(fā)了極大的社會(huì)震動(dòng)，最終以吳長(zhǎng)江的失敗和“照明一哥”雷士的墜落告終。細(xì)究會(huì)發(fā)現(xiàn)，吳長(zhǎng)江與雷士另兩位創(chuàng)始人杜剛、胡永宏的反目是后續(xù)一系列事件的根源。

雷士照明由吳、杜、胡三人分別出資45萬元、27.5萬元、27.5萬元?jiǎng)?chuàng)立，但因?yàn)閰情L(zhǎng)江喜歡賭博，還從公司賬上拿錢還賭債，早在2002年，杜、胡兩人便有意稀釋其股權(quán)。不料到了2005年，因得到經(jīng)銷商和供貨商的大力支持，反而是吳長(zhǎng)江迫使杜、胡兩人出局。根據(jù)鳳凰財(cái)經(jīng)報(bào)道，三人“分家”當(dāng)晚，僅準(zhǔn)許杜、胡二人進(jìn)入的會(huì)議室擺滿了明晃晃的器械，兩人不簽字就不能離開。

這一次“政變”，直接導(dǎo)致了后兩次的爭(zhēng)斗：為了支付杜、胡兩人各8 000萬的現(xiàn)金“分手費(fèi)”，吳長(zhǎng)江四處籌錢，閻焱作為首席合伙人的軟銀賽富以2 200萬美元入股雷士，在董事會(huì)的席位甚至超過吳長(zhǎng)江；其后，為了平衡軟銀，吳長(zhǎng)江于2008年引入高盛，不料引起軟銀反彈，不僅立刻增資持股至第一大股東，而且在雷士上市后的2011年引入施耐德，聯(lián)手逼宮讓吳長(zhǎng)江“二次下課”；在經(jīng)歷經(jīng)銷商抗議、供應(yīng)商斷貨、員工大罷工等長(zhǎng)達(dá)一年多的爭(zhēng)斗后，為了再次掌權(quán)，吳長(zhǎng)江又于2012年12月引入“盟友”王冬雷的德豪潤(rùn)達(dá)，并因此在2013年6月重返雷士權(quán)力中心，逐步恢復(fù)CEO職務(wù)；而這，恰恰又為后來與王冬雷的火拼埋下了伏筆……

代理危機(jī)：國(guó)美“黃陳大戰(zhàn)”

與王志東敗走新浪和吳長(zhǎng)江雷士爭(zhēng)奪相比，國(guó)美“黃陳大戰(zhàn)”的影響不遑多讓。

黃光裕和陳曉的合作始于2006年國(guó)美并購(gòu)永樂電器，兩人一直默契有加，以至于黃光裕在2008年底入獄后，第一時(shí)間將國(guó)美日常經(jīng)營(yíng)和管理事務(wù)托付給陳曉。不料在短短幾個(gè)月的時(shí)間里，因陳曉引入貝恩資本、實(shí)施管理層期權(quán)激勵(lì)等一系列“去黃光?；钡呐e措，兩人爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)，一直持續(xù)到2011年3月陳曉辭去國(guó)美一切職務(wù)、張大中接任國(guó)美董事局主席方才平息。

國(guó)美“黃陳大戰(zhàn)”表面上是大股東與管理層之間的內(nèi)部斗爭(zhēng)，本質(zhì)卻是創(chuàng)始大股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任危機(jī)。在黃光裕身陷囹圄、國(guó)美遭遇巨大危機(jī)的情況下，陳曉的做法不能說完全錯(cuò)誤，而且據(jù)稱當(dāng)時(shí)與貝恩資本的合作前提是“保證黃氏家族的控股地位”和“貝恩不會(huì)絕對(duì)控股國(guó)美”，但最終卻兩敗俱傷，國(guó)美的前進(jìn)步伐因此被耽擱，不能不令人深思。

履約不力：上海家化風(fēng)波

2011年11月，上海市國(guó)資委公開掛牌出讓上海家化集團(tuán)100%股權(quán)，最終，平安信托在時(shí)任上海家化董事長(zhǎng)葛文耀的力挺下，擊敗復(fù)星和海航，成為上海家化控股股東。當(dāng)時(shí)，所有人都以為這是一場(chǎng)完美的“聯(lián)姻”。

不料在成功完成股權(quán)改制后，大股東與管理層的矛盾日益凸顯，葛文耀公開抨擊大股東只知道賣資產(chǎn)，家化風(fēng)波由此爆發(fā)，后來逐漸演變?yōu)殡p方的控制權(quán)之爭(zhēng)，并最終以葛文耀退休、大股東掌權(quán)告終。

復(fù)盤家化風(fēng)波，可知讓平安信托與葛文耀這對(duì)盟友反目成仇的原因，主要在于履約不力。最典型的例子是，作為對(duì)上海家化抱有深刻感情的創(chuàng)業(yè)元老，葛文耀對(duì)平安信托的指責(zé)主要集中在不履行“全方位支持并投資70億元把上海家化打造成國(guó)內(nèi)一流時(shí)尚產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的承諾，相反還在“變賣集團(tuán)資產(chǎn)”；平安信托則指責(zé)葛文耀私設(shè)小金庫、賬外賬，侵占公司和退休職工利益等。

并購(gòu)反悔：綠城爭(zhēng)奪戰(zhàn)

2014年5月22日，港股上市公司綠城發(fā)布公告稱，融創(chuàng)中國(guó)收購(gòu)綠城24.313%股權(quán)，與九龍倉(cāng)一起并列為綠城第一大股東。彼時(shí)杭州樓盤面臨著極大的下行壓力，個(gè)別樓盤甚至出現(xiàn)高達(dá)6 000元/平方米的“斷崖式”下跌，在這起并購(gòu)中，融創(chuàng)孫宏斌稱綠城宋衛(wèi)平為“永遠(yuǎn)的大哥”。

然而，伴隨著數(shù)月后杭州等地樓市成交出現(xiàn)復(fù)蘇的苗頭，這筆被認(rèn)為是“大象易主”的交易卻陷入僵局，股權(quán)交割遲遲未能完成，“宋衛(wèi)平將重返執(zhí)掌綠城”的消息引發(fā)軒然大波。2014年11月19日，宋衛(wèi)平發(fā)布了“寧可失信于人，也不愿辜負(fù)綠城業(yè)主和合作方”的2 500字聲明，鐵腕罷免了孫宏斌大將——綠城房地產(chǎn)總經(jīng)理田強(qiáng)。田強(qiáng)隨后率諸多副總及區(qū)域總經(jīng)理簽名抗命，并報(bào)復(fù)式地罷免了數(shù)位宋系總監(jiān)，綠城爭(zhēng)奪戰(zhàn)正式打響。

這一事件中，宋衛(wèi)平指責(zé)孫宏斌不為業(yè)主著想，違反了綠城和合作方的協(xié)議，破壞了綠城形象。孫宏斌則指責(zé)宋衛(wèi)平缺乏契約精神。但不管怎么講，正是宋衛(wèi)平對(duì)于并購(gòu)事宜的反悔，才引起了雙方的爭(zhēng)斗，可謂是“一次反悔引發(fā)的爭(zhēng)斗”。

對(duì)賭悲?。呵谓现畾?/h2>

因?yàn)槊餍谴骃徐熙媛的關(guān)系，俏江南的控制權(quán)爭(zhēng)奪事件廣為人知，也使其成為一個(gè)獨(dú)特的案例。

和許多人理解的不同，俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m在2008年引進(jìn)鼎暉2億元資本的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)預(yù)料到“對(duì)賭”風(fēng)險(xiǎn)，簽署的并非傳統(tǒng)意義上的“對(duì)賭協(xié)議”（估值調(diào)整條款），而是“股份回購(gòu)條款”：俏江南2012年底未上市，需要將鼎暉的股份按一定收益率回購(gòu)回去。

但是，恐怕張?zhí)m也沒有想到，“悲劇”的地方恰恰在于：俏江南上市計(jì)劃夭折觸發(fā)了鼎暉股份回購(gòu)條款，張?zhí)m無錢回購(gòu)四處籌錢無果，急于退出的鼎暉啟動(dòng)領(lǐng)售權(quán)條款尋找接盤俠，領(lǐng)售權(quán)條款的觸發(fā)又讓股份出售成為公司清算事件，接著觸發(fā)清算優(yōu)先權(quán)條款……張?zhí)m雖想重拾主導(dǎo)權(quán)，奈何實(shí)在沒錢，只能一步步陷入被動(dòng)，最后被迫“凈身出戶”。

可以說，張?zhí)m之?dāng)?，并不是敗在和鼎暉的“?duì)賭”上，而是敗在自己對(duì)“俏江南2012年上市”的信心，以及“就算上市不成也有能力籌措到錢回購(gòu)鼎暉股份”這件事的判斷上。當(dāng)然，我們也可以把這當(dāng)成另外一種形式的“對(duì)賭”。

引狼入室：被煮壞的大娘水餃

2016年初，國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)佼佼者“大娘水餃”創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)怒闖大娘水餃年會(huì)會(huì)場(chǎng)，并發(fā)出一封《致全體大娘人的公開信》，將品牌創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與資方管理團(tuán)隊(duì)的矛盾徹底公開，同時(shí)也將自己失去大娘水餃控制權(quán)之后的無能為力曝光在輿論之下。

某種程度上來說，大娘水餃企業(yè)控制權(quán)旁落，是吳國(guó)強(qiáng)“引狼入室”的結(jié)果：2013年，年滿六十、感覺精力不濟(jì)又沒找到合適接班人的吳國(guó)強(qiáng)，抱著“把企業(yè)交給專業(yè)團(tuán)隊(duì)使其更上一個(gè)臺(tái)階的”初衷，接受了CVC的投資，讓出90%的股權(quán)。當(dāng)時(shí)他恐怕怎么也不會(huì)想到，三年換了三個(gè)CEO的大娘水餃不僅沒有蒸蒸日上，反而日益衰落。

和大娘水餃類似的，還有1號(hào)店和汽車之家，不同的是，大娘水餃?zhǔn)恰爸鲃?dòng)”引狼入室，1號(hào)店和汽車之家則“相對(duì)被動(dòng)”。2010年，為了實(shí)現(xiàn)電商轉(zhuǎn)型，1號(hào)店創(chuàng)始人于剛出讓80%股權(quán)，從深圳平安融資8 000萬元，其后沃爾瑪從平安手中接盤控股1號(hào)店，因雙方發(fā)展構(gòu)想不一致，于剛和另一位創(chuàng)始人劉峻嶺于2015年7月清退股票雙雙離職，1號(hào)店也在今年被沃爾瑪作為籌碼交換給京東。而回溯歷史，汽車之家CEO秦致之所以遭驅(qū)逐，除了競(jìng)購(gòu)失敗之外，最重要的原因是汽車之家在上市前夕，以7 600萬美元的價(jià)格出讓了55%股份給澳洲電訊，之后又讓其逐漸增持至71.5%，而創(chuàng)始人李想和CEO秦致兩人的股份加起來不足10%，以至于沒有任何話語權(quán)。

財(cái)團(tuán)宮斗：盛大游戲“劇”

和前面所有的案例都不一樣，近期熱鬧非凡的盛大游戲管理層遭清洗事件，其根源在于私有化財(cái)團(tuán)的“宮斗”。

自2014年1月宣布私有化開始，盛大游戲在兩年多時(shí)間里經(jīng)歷了7次私有化財(cái)團(tuán)的變更，形成了9大股東平臺(tái)，9大股東平臺(tái)又分別歸屬于中絨集團(tuán)、世紀(jì)華通、盛大管理層3大派系，如此復(fù)雜的投資結(jié)構(gòu)和相互之間的勾心斗角，讓管理層被清理看起來雖然像是一部狗血?jiǎng)?，但其?shí)是早已注定了的結(jié)局。

野蠻人入侵：萬科“四國(guó)殺”

2015年底持續(xù)至今的萬科事件是近來關(guān)注度最高的一場(chǎng)大戰(zhàn)，尤其是8月曝光恒大許家印入局后，萬科控制權(quán)爭(zhēng)奪愈加撲朔迷離。此次事件精彩地演繹了企業(yè)外部資本入侵和企業(yè)防守反擊的故事。事實(shí)上，這樣的故事二級(jí)市場(chǎng)上每天都在發(fā)生。

一組簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)是，僅2015年下半年，A股市場(chǎng)上便有77家上市公司遭資本舉牌，涉及房地產(chǎn)、高科技、商業(yè)貿(mào)易等行業(yè)領(lǐng)域，動(dòng)用資金超過1680億元。而在今年，“入侵”萬科的寶能，一共動(dòng)用510億元，舉牌了8家公司。

繼承者相爭(zhēng)：新鴻基“困局”

與戰(zhàn)略分歧“政變”、內(nèi)部力量“宮斗”、外部力量“入侵”引發(fā)的爭(zhēng)斗不同，企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪還有一種最典型、也最特殊的表現(xiàn)形式，就是繼承人之間的權(quán)力爭(zhēng)斗，國(guó)內(nèi)典型案例有新鴻基地產(chǎn)。

新鴻基地產(chǎn)曾經(jīng)是香港最大的地產(chǎn)上市公司，1990年，新鴻基董事長(zhǎng)郭德勝因心臟病去世，新鴻基由其三個(gè)兒子郭炳湘、郭炳江、郭炳聯(lián)共同打理，業(yè)績(jī)一度超過李嘉誠(chéng)旗下的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)。然而2008年，就在三兄弟聯(lián)袂登上《福布斯》香港第二大富豪榜之后不久，卻突然爆出家族內(nèi)訌，三兄弟為企業(yè)控制權(quán)惡斗不休。

與之相仿的是，影視文化圈如日中天的小馬奔騰，在創(chuàng)始人李明意外去世之后，同樣陷入爭(zhēng)奪控制權(quán)的內(nèi)訌之中，以至于小馬奔騰迅速衰敗，如今還面臨著被并購(gòu)或清算的命運(yùn)。值得玩味的是，很多家族企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)類似的情況，這似乎已經(jīng)成了一個(gè)“困局”。

控制權(quán)之爭(zhēng)的新時(shí)代特征

圍繞企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪早已有之，它們也在隨時(shí)代的變化緩緩地變換著色彩。

首先，企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，已經(jīng)成為一個(gè)新型利空制造機(jī)。

無論是國(guó)美電器的止步不前、還是大娘水餃的迅速衰落，無論是俏江南的資本火速拋售、還是雷士照明的行業(yè)地位不保，乃至近期萬科股價(jià)的大幅下跌，企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪事件一旦被爆出，都會(huì)成為企業(yè)發(fā)展最大的利空，甚至成為企業(yè)永遠(yuǎn)也甩不掉的壞標(biāo)簽和負(fù)資產(chǎn)，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)影響企業(yè)發(fā)展的命運(yùn)。與之相反，那些管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、公司運(yùn)營(yíng)穩(wěn)健、沒有爭(zhēng)斗麻煩纏身的企業(yè)，往往能夠獲得公眾的更多信任，從而走得更好更遠(yuǎn)。

其次，創(chuàng)業(yè)者對(duì)“絕對(duì)控制”的追求或?qū)⑾狻?/p>

過去，中國(guó)創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家追求對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制，這樣才有做大的動(dòng)力。正如雷士照明吳長(zhǎng)江所說，“創(chuàng)業(yè)是企業(yè)家的責(zé)任，是英雄，就必須集權(quán)，必須控制”。然而，當(dāng)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪越來越頻繁，甚至成為一種常態(tài)，過去那種一肩挑的“草莽”精神正在與時(shí)代形成對(duì)立，一種與追求絕對(duì)控制不同的新商業(yè)文明或許正在到來。正如美國(guó)斯坦福大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)加斯·塞隆納在評(píng)價(jià)國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)時(shí)所言，“從那一刻開始，我們已經(jīng)意識(shí)到，從私人領(lǐng)域走向公共領(lǐng)域，企業(yè)已經(jīng)不再為易于識(shí)別的個(gè)人擁有，誰來掌管公司，這個(gè)管理者或許不再是某個(gè)人?！?/p>

再次，資本與人的天平正在微微傾斜。

一連串令人眼花繚亂的企業(yè)控制權(quán)爭(zhēng)奪事件，看似多由資本而起，結(jié)果也多由資本主導(dǎo)。但如果仔細(xì)觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)一種微妙的變化正在產(chǎn)生：資本與人的關(guān)系，正在朝一個(gè)新的平衡模式進(jìn)化。過去，資本意志完全支配“人”；如今，資本意志開始對(duì)“人”產(chǎn)生敬畏。無論是CVC的管理方拒絕大娘水餃創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)參加企業(yè)年會(huì)，還是萬科王石一條微博戰(zhàn)書就讓寶能如臨大敵，無不印證了這一點(diǎn)。而這也許將會(huì)在未來深刻地影響企業(yè)的治理、商業(yè)文明的發(fā)展，乃至社會(huì)文明的走向。