錯位競爭者來了，你選哪種戰(zhàn)略？

文/亞歷山大·坎德賓（Alexander Kandybin） 普華永道思略特美國合伙人

錯位競爭者來了，你選哪種戰(zhàn)略？

文/亞歷山大·坎德賓（Alexander Kandybin） 普華永道思略特美國合伙人

面對新進(jìn)企業(yè)，既有企業(yè)需識別不同類型的威脅，并可采取四種戰(zhàn)略迎接競爭。

假如你管理著一家在行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的大型企業(yè)，有一天，突然出現(xiàn)了一款新產(chǎn)品威脅到你的生存，這種新的業(yè)務(wù)模式或產(chǎn)品會引發(fā)市場錯位競爭。一些錯位競爭是自上而下式的，首先以高價向高端消費(fèi)者提供奢華的產(chǎn)品與服務(wù)。在獲得聲望之后，開始提供中端替代性產(chǎn)品與服務(wù)，與既有企業(yè)展開競爭。還有其他類型的錯位競爭，如在線房屋共享租住服務(wù)，打入中端市場，威脅到了既有酒店。在該行業(yè)，可能沒有明顯的價格差異。但新創(chuàng)企業(yè)提供了既有企業(yè)無法提供或選擇不提供的特色產(chǎn)品與服務(wù)，從側(cè)面與既有企業(yè)競爭。

當(dāng)然，也有自下而上式的錯位競爭。這種情況下，隨著新創(chuàng)企業(yè)獲得的市場份額越來越多，對市場熟悉程度越來越高，它們會開始增加產(chǎn)品功能與特點(diǎn)。這種低價與創(chuàng)新相結(jié)合的方式會使它們最終徹底取代原有的市場領(lǐng)袖。

此時作為在位企業(yè)，你不得不面對這樣一個極具挑戰(zhàn)性的問題：是要效仿新進(jìn)企業(yè)的所作所為，還是加倍投入現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)？

由于新創(chuàng)企業(yè)帶來的威脅各不相同，如果對競爭類型診斷錯誤，就會導(dǎo)致采取不當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。在位企業(yè)通常會過早地轉(zhuǎn)向新技術(shù)，即使這種轉(zhuǎn)移會損害現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。有時，這是一種正確的選擇，但有時也可能會造成災(zāi)難性后果。在位企業(yè)需要分析判斷自己面臨的是哪種類型的錯位競爭，然后采用恰當(dāng)?shù)墓ぞ吆筒呗詰?yīng)對。

剖析競爭威脅

了解新創(chuàng)企業(yè)競爭威脅的關(guān)鍵，是剖析其攪動市場格局所采用的創(chuàng)新方式。如圖1所示，在產(chǎn)品/服務(wù)價格與功能對應(yīng)的曲線中，藍(lán)色曲線代表在位企業(yè)，可提供大量價格與功能相對應(yīng)的差異化產(chǎn)品與服務(wù)并盈利，但無法提供所有可能的產(chǎn)品與服務(wù)，即無法占據(jù)整個曲線圖，這是由技術(shù)能力所決定的。

紅色曲線則代表擁有新技術(shù)的新創(chuàng)企業(yè)。新創(chuàng)企業(yè)都是首先借助其曲線上的某一個點(diǎn)打入市場，然后通過價格與功能的各種整合，吸引消費(fèi)者，拓展市場。在位企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是找到新創(chuàng)企業(yè)搶占市場的突破口：是價格較低、功能較少的低端市場受到忽視或消費(fèi)者需求未得到滿足而被攻破，還是頂配產(chǎn)品與服務(wù)不足以滿足高端市場需求而受到擠壓？抑或是新創(chuàng)企業(yè)以相同的價格提供了更多的功能？

舉例來說，藍(lán)色曲線可代表大城市出租車或公共交通服務(wù)機(jī)構(gòu)。而基于網(wǎng)絡(luò)化管理的共享出行平臺，如Uber、Lyft可能是憑借成本較低的共乘App進(jìn)入低端市場。也可能是通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)進(jìn)入高端市場，如提供豪華轎車搭乘服務(wù)；也可能是因提供叫車業(yè)務(wù)、行程規(guī)劃和自動支付方式等便利性服務(wù)，從側(cè)面切入市場。這些新創(chuàng)企業(yè)早晚會拓展到整個市場，迫使現(xiàn)有出租車和公共交通機(jī)構(gòu)做出適應(yīng)性調(diào)整抑或等待被擠出市場。

圖1　市場錯位競爭

圖2　汽車行業(yè)錯位競爭：電動汽車從高端錯位打入汽車市場，且采用了更加合理的中等價位

無論是先從何處突破進(jìn)入市場，錯位競爭都不是簡單地向現(xiàn)有市場延伸，而是在價格與功能方面進(jìn)行了全新定位。當(dāng)然，不同的消費(fèi)者會做出不同的選擇。例如，全自動汽車生產(chǎn)廠家有數(shù)十家，然而究竟選哪家，消費(fèi)者有自己的理由。

新進(jìn)企業(yè)會通過多種方式持續(xù)開發(fā)競爭性功能。隨著技術(shù)的發(fā)展，會不斷出現(xiàn)功能更佳的產(chǎn)品。消費(fèi)者通常也會涌向自認(rèn)為價值（效用）更大的產(chǎn)品。在其他情況下，錯位競爭優(yōu)勢很難復(fù)制。嚴(yán)格的規(guī)范、法律和財務(wù)要求，或其他壁壘會使新創(chuàng)企業(yè)寸步難行。有時候，消費(fèi)者對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿或失望，便會產(chǎn)生對替代性產(chǎn)品的渴求。共享出行的興起，在一定程度上，也是因?yàn)橄M(fèi)者對現(xiàn)有出租車服務(wù)心懷不滿。

最終，社會因素可能會促使新產(chǎn)品或服務(wù)做出一些調(diào)整。這些因素可能源于法律法規(guī)考慮，也可能源于文化影響等，但新創(chuàng)企業(yè)終究會被視為諸如改善環(huán)境或提高生活水平的推動者。作為在位企業(yè)，需要采取可以優(yōu)化功能，降低價格的策略，以應(yīng)對新進(jìn)企業(yè)帶來的競爭威脅。

企業(yè)面臨錯位競爭時可以采取以下四種戰(zhàn)略。當(dāng)面臨來自各個方向（高端、側(cè)面或低端）的新進(jìn)企業(yè)威脅時，采取直面威脅和吸納威脅這兩種戰(zhàn)略比較有效。第三種戰(zhàn)略是跨越威脅。當(dāng)既有企業(yè)面臨來自中高端競爭威脅時，這種戰(zhàn)略最為有效。第四種戰(zhàn)略是忽視威脅，這種戰(zhàn)略最常用于應(yīng)對低端破壞性創(chuàng)新企業(yè)的競爭。每種戰(zhàn)略都有其風(fēng)險，尤其是在時機(jī)不對或威脅來源判斷失誤時。但當(dāng)你搞清楚威脅源自何處，以及搶占你市場份額的方式時，便可挑選出正確的應(yīng)對策略，保住自己的份額。

戰(zhàn)略1：直面威脅

直面威脅戰(zhàn)略是改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)，保住現(xiàn)有消費(fèi)者，并繼續(xù)拓展市場份額。當(dāng)面臨來自所有方向的錯位競爭威脅時，這是最有效的應(yīng)對方式。例如，出租車公司為化解共享出行企業(yè)造成的威脅，它們開發(fā)了自己的共乘App和“?？汀笨?，并提醒乘客出租車無溢價。

當(dāng)然，行業(yè)在位企業(yè)通常不愿通過推出性能較低，價格低廉的產(chǎn)品來對戰(zhàn)尚未搶奪其主要消費(fèi)群體的新進(jìn)企業(yè)。然而，該戰(zhàn)略可以自下而上發(fā)揮作用。既有企業(yè)需要開發(fā)一條完全有別于其核心產(chǎn)品線的產(chǎn)品或服務(wù)線，并創(chuàng)建獨(dú)立部門與核心產(chǎn)品部門形成競爭局面。當(dāng)錯位競爭始于中端或較高端市場時，既有企業(yè)必須提升其核心產(chǎn)品線，以保持競爭力。例如，面臨電動汽車錯位競爭的汽車行業(yè)（圖2）。2016年，當(dāng)特斯拉開始接受售價3.5萬美元的Model 3訂單時，第一周訂單量便突破了32.5萬輛，訂單總價值接近140億美元。特斯拉的市場價值現(xiàn)已逼近通用汽車。但該戰(zhàn)場絕非僅特斯拉一家勁敵。尼桑、本田、起亞、菲亞特、雪佛蘭、寶馬等傳統(tǒng)汽車廠商，都在奮力搶占電動車市場，價格區(qū)間也高低不等。

當(dāng)人們開始尋求方便且費(fèi)用不是很昂貴的醫(yī)療服務(wù)時，醫(yī)療行業(yè)也出現(xiàn)了自下而上的錯位競爭。21世紀(jì)早期開始，已經(jīng)出現(xiàn)了數(shù)千家新診所，包括零售店中的基本咨詢服務(wù)，如沃爾瑪和沃爾格林（Walgreens）等可以替代醫(yī)院急診室的緊急護(hù)理中心，這類中心無需預(yù)約，價格實(shí)惠而且非常方便。還有提供在線咨詢的虛擬醫(yī)療團(tuán)隊（圖3）。其中，在線服務(wù)方式尤其受在職媽媽們的歡迎。如在線醫(yī)療服務(wù)商Doctor on Demand（醫(yī)生在線）表示，其服務(wù)對象中，約70%是女性，而且大多是孩子已經(jīng)上學(xué)的在職媽媽。如果孩子生病了，她們就會不得不向公司請假，帶著孩子去看醫(yī)生。“現(xiàn)在，她們只需打開iPad，輸入孩子的癥狀，幾分鐘之內(nèi)便可以向我們的家庭醫(yī)生或兒科醫(yī)生咨詢了?！盌octor on Demand共同創(chuàng)始人和CEO Adam Jackson說道?！叭绻梢?，十分鐘后，我們就可以將處方藥發(fā)到她最近的藥房了。”

Doctor on Demand是醫(yī)療行業(yè)的“新貴”，而零售商巨頭沃爾瑪也如此。沃爾瑪4 600家零售店中約有一半設(shè)置了店內(nèi)健康評估臺，每家店每天平均進(jìn)行50～60次健康風(fēng)險評估。醫(yī)療行業(yè)中，在位企業(yè)為各大醫(yī)院、健康服務(wù)提供者以及費(fèi)用支付方，它們多對錯位服務(wù)表示歡迎，因?yàn)檫@可以緩解急診室以及其他收治能力有限科室的壓力。一些既有企業(yè)會與新創(chuàng)企業(yè)達(dá)成合作關(guān)系，以搭接新的服務(wù)方式。為了縮減成本、提高核心業(yè)務(wù)利潤率、并通過將患者轉(zhuǎn)診到地方診所的方式提高總體患者服務(wù)水平，各大醫(yī)院非常愿意和規(guī)模較小的創(chuàng)新性醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)商合作。通過這些努力，在位企業(yè)也可以將新創(chuàng)企業(yè)的特色服務(wù)整合成為自己的優(yōu)勢。

戰(zhàn)略2：吸納威脅

面對錯位競爭，一種有效的應(yīng)對方式便是將新創(chuàng)企業(yè)拉到自己的陣營中——通過并購或風(fēng)險投資直接掌控新創(chuàng)企業(yè)。吸納戰(zhàn)略可用于應(yīng)對任何方向發(fā)起的進(jìn)攻，但需要具備非常高的水平：需要具備并購后的整合能力，合作能力以及敏銳的風(fēng)投能力。促成并購時，既有企業(yè)必須力挺新業(yè)務(wù)，并為其成功發(fā)展鋪平道路。如果收購一家新創(chuàng)企業(yè)只是為了消除威脅則是一種勞民傷財?shù)淖龇ǎ瑫?dǎo)致更多的新創(chuàng)企業(yè)出現(xiàn)。

圖3　醫(yī)療行業(yè)錯位競爭：遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)憑借價格可承受、服務(wù)全天候的線上服務(wù)模式顛覆了傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)模式

圖4　數(shù)字化營銷錯位競爭：新創(chuàng)企業(yè)可提供價格低而水準(zhǔn)高的服務(wù)。從低端進(jìn)入市場與傳統(tǒng)企業(yè)展開競爭

臉譜（Facebook）便是一個靈活玩轉(zhuǎn)收購，有效吸納威脅的案例。2014年，臉譜斥資190億美元收購聊天應(yīng)用程序WhatsApp。當(dāng)時WhatsApp用戶已經(jīng)達(dá)到了4億多，包括出生于數(shù)字時代的Z世代消費(fèi)者，他們更喜歡即時聊天，而不是在臉譜這樣的網(wǎng)站上發(fā)帖子。臉譜的這一舉措不負(fù)其所望，如今其股價已翻番，而且從收購協(xié)議簽訂后，WhatsApp用戶也在持續(xù)穩(wěn)步增長。

數(shù)字化營銷行業(yè)的吸納策略應(yīng)用如圖4所示。在該行業(yè)中，顛覆性企業(yè)不斷涌現(xiàn)，而且大多始于低端錯位競爭。新創(chuàng)企業(yè)憑借數(shù)據(jù)分析軟件為潛在消費(fèi)者提供了各種應(yīng)用功能，并可在正確的時間，通過最佳渠道，為其推送最實(shí)用的服務(wù)。這徹底改變了市場營銷成本與質(zhì)量，致使成千上萬家新創(chuàng)企業(yè)展開了一場極為復(fù)雜的錯位角逐。Signpost就是其中之一。有成千上萬的小企業(yè)對成本高昂的企業(yè)級技術(shù)不感興趣。Signpost與這些低端市場企業(yè)建立起了業(yè)務(wù)關(guān)系。一個月僅需200美元，Signpost便可收集到地方消費(fèi)者的電話號、電子郵件地址和銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)收集反饋信息、進(jìn)行分析、吸引社交媒體注意、開展宣傳促銷活動，然后再將產(chǎn)品與服務(wù)提供給消費(fèi)者。Signpost之所以能壓低價格，是因?yàn)榭梢詫⒁环N自動化服務(wù)提供給所有消費(fèi)者。Signpost在其探索數(shù)字化營銷大眾化變革過程中，也贏得了3 560萬美元的創(chuàng)業(yè)基金。

戰(zhàn)略3：跨越威脅

跨越威脅就是通過擴(kuò)大你的產(chǎn)品與服務(wù)范圍，保住核心業(yè)務(wù)的同時提供比新進(jìn)競爭企業(yè)更好的產(chǎn)品與服務(wù)，以較低的成本，快速超越競爭企業(yè)。如一些汽車制造商，為避免被非傳統(tǒng)汽車行業(yè)的潛在競爭企業(yè)所顛覆，大力發(fā)展車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。既有企業(yè)需要發(fā)展能夠維持自己新優(yōu)勢的能力，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)很可能會成為主要收益來源。

跨越戰(zhàn)略在應(yīng)對中高端威脅時最為有效。既有企業(yè)很難跨越價值定位較低，面向利潤最低消費(fèi)者的破壞性企業(yè)。但消費(fèi)者之所以離你而去是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品與服務(wù)缺乏某種特色。如果擁有了這種特色產(chǎn)品與服務(wù)，你還可能還會把他們吸引回來。例如，房屋共享服務(wù)企業(yè)Airbnb與傳統(tǒng)酒店之間的競爭。房屋共享服務(wù)通常被視為源于低端的，具有顛覆性的服務(wù)。但更準(zhǔn)確地講，這種錯位競爭源于側(cè)面切入，在所有價格區(qū)間都極具競爭力（圖5）。Priceonomics提供的數(shù)據(jù)表明，Airbnb在其價格最貴的10個城市中，每晚平均價格為130～185美元，顯著低于酒店的平均價格180～245美元。然而，該數(shù)據(jù)可能具有一定的誤導(dǎo)性。因?yàn)槭腊钗豪硎司频辏–BRE Hotels）對59個城市和229個次市場進(jìn)行調(diào)研并得出結(jié)論，Airbnb平均每晚住宿費(fèi)是148美元，而酒店僅為119美元。酒店和Airbnb均提供了低于平均價格的客房服務(wù)。

房屋共享服務(wù)供應(yīng)商可提供區(qū)別于酒店的多種功能性特色服務(wù)。包括簡單的移動App、舒適如家的住宿、當(dāng)?shù)刂魅耍ǚ课菟腥耍┙o予的個性化服務(wù)?！八麄儗⒘私庑湃萎?dāng)?shù)厝说纳鐣v程轉(zhuǎn)化成了一種可以輕松擴(kuò)張的網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程?！鄙鐣幕h(huán)境和技術(shù)發(fā)展是房屋共享服務(wù)的兩大支撐性因素。Airbnb的低開銷業(yè)務(wù)模式是傳統(tǒng)酒店難以企及的。Airbnb的員工很少、無建筑成本，也無需提供家具，Airbnb只負(fù)責(zé)收取中介費(fèi)?？蛻艨衫肁irbnb移動App選擇房間價格、地點(diǎn)，并了解當(dāng)?shù)靥厣头课葜魅说脑敿?xì)信息。

酒店業(yè)是占全球GDP 10%的重量級產(chǎn)業(yè)，新創(chuàng)的房屋共享服務(wù)企業(yè)帶來的錯位競爭尚未足以促使傳統(tǒng)酒店采取較大的應(yīng)對措施。而且，房屋共享服務(wù)企業(yè)本身也面臨著發(fā)展困境，如政府監(jiān)管、征稅等。盡管如此，酒店不可能永遠(yuǎn)忽視共享服務(wù)帶來的競爭，尤其是當(dāng)其高端商務(wù)核心客戶群也選擇共享服務(wù)之時。因此，大型酒店連鎖店需要采取可以超越共享服務(wù)企業(yè)的模式，為核心客戶群提供更多的選擇，如私人租住服務(wù)。客戶可以選擇住在民宅，但酒店可以為其提供品牌服務(wù)，如送早餐、送禮物服務(wù)，或?qū)ｉT提供常客套餐服務(wù)。這種新舊結(jié)合，加之不斷更新的App，可以使消費(fèi)者享有更多的選擇。這也可以在一定程度上獲得共享服務(wù)企業(yè)擁有的成本效益優(yōu)勢。

圖5　旅行住宿錯位競爭：以競爭性價格提供多樣化住宿服務(wù)，房屋共享服務(wù)企業(yè)對傳統(tǒng)酒店業(yè)消費(fèi)者的吸引力越來越大

戰(zhàn)略4：忽視威脅

盡管一些自下而上破壞性新創(chuàng)企業(yè)會吞噬整個市場，并將既有企業(yè)逐出該行業(yè)，但許多破壞性企業(yè)只能搶奪到一小部分市場份額，多數(shù)份額仍被既有企業(yè)所占有。在后一種情況下，企業(yè)必須決定是否采用直面策略、吸納策略還是忽視策略來應(yīng)對新創(chuàng)企業(yè)。

忽視威脅戰(zhàn)略，并不是什么都不做。而是指既有企業(yè)無需通過對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行再創(chuàng)造或改進(jìn)來應(yīng)對新進(jìn)企業(yè)帶來的威脅，而是應(yīng)該將更多的注意力放在其核心消費(fèi)者身上，從而將其市場份額最大化，這是更有效的方式。例如，被視為破壞性新進(jìn)企業(yè)的美國西南航空公司，以低價航班進(jìn)入市場。最初一些航空公司決定通過成立下屬公司，推出廉價航班，與之一爭高低，但最終多以失敗而告終。相反，許多既有航空公司選擇專注于提升自己的現(xiàn)有服務(wù)，使其核心消費(fèi)者感到更加高效來與之應(yīng)對。如今，我們看到盡管西南航空公司占領(lǐng)了廉價航空市場，但許多全價航空公司仍然存活了下來，而且成為了更加強(qiáng)大的企業(yè)。而那些未采取任何行動的既有企業(yè)——甚至未改進(jìn)其核心業(yè)務(wù)——最終成為了最近幾年橫掃航空業(yè)合并風(fēng)波的犧牲品。

當(dāng)然，也會出現(xiàn)一些杰出的在位企業(yè)因忽視新進(jìn)競爭企業(yè)太長時間而導(dǎo)致失敗的案例。如攝影行業(yè)的柯達(dá)、打字機(jī)行業(yè)的Smith-Corona、移動設(shè)備行業(yè)的諾基亞和黑莓公司。忽視威脅具有一定的風(fēng)險。但應(yīng)對威脅同樣有風(fēng)險，尤其是當(dāng)應(yīng)對措施需要進(jìn)行前期投資或解體現(xiàn)有業(yè)務(wù)時。

忽視破壞性競爭的秘密在于并不真忽視。每家企業(yè)都需要正確平衡等待與應(yīng)對時機(jī)。如果應(yīng)對時機(jī)到來了，你需要做好充足的準(zhǔn)備，采取最適當(dāng)?shù)牟呗?。同時，這也是你加大創(chuàng)新力度的一個機(jī)會，尤其是運(yùn)營方式的創(chuàng)新。如果可以降低成本，并增加產(chǎn)品與服務(wù)的感知功能，你會一點(diǎn)點(diǎn)地將新創(chuàng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。

忽視新創(chuàng)競爭企業(yè)最容易的一個方法，是創(chuàng)建一個成本難以轉(zhuǎn)換的平臺。微軟、谷歌和臉譜可以忽視許多潛在威脅，因?yàn)樗鼈儼严M(fèi)者鎖定到了自己的系統(tǒng)中。如果想換，核心用戶需要更換自己的系統(tǒng)并重新學(xué)習(xí)新系統(tǒng)功能。

企業(yè)該如何行動？

面臨嚴(yán)重威脅的企業(yè)第一反應(yīng)，通常是想方設(shè)法阻撓創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展。長期來看，這種反應(yīng)很難取得成功，而且會延緩行業(yè)進(jìn)步與發(fā)展。

在位企業(yè)應(yīng)該分析其面臨的各類錯位競爭的特點(diǎn)。破壞性新進(jìn)企業(yè)通常首先瞄準(zhǔn)的是被忽視的或利潤率最低的低端消費(fèi)群。應(yīng)對破壞性企業(yè)時，在位企業(yè)應(yīng)提供獨(dú)立于其核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)品或服務(wù)。你不想因爭奪低端消費(fèi)者而改變自己的核心業(yè)務(wù)或丟失當(dāng)前盈利的消費(fèi)群。那么，你也可以采用直面策略或吸納策略。當(dāng)然，如果市場評估表明，新技術(shù)存在很大的缺陷，你也可以考慮是否忽視它，而不是急迫地加入到競爭中。

當(dāng)新進(jìn)企業(yè)從中高端打入市場，并開始搶奪既有企業(yè)的核心消費(fèi)者時，應(yīng)對威脅迫在眉睫。這種情況下，在位企業(yè)應(yīng)該變革其核心產(chǎn)品與服務(wù)，采取直面策略或超越策略，留住現(xiàn)有盈利消費(fèi)者的同時，開發(fā)新客戶。抉擇從來就不簡單，但通過全面分析新進(jìn)企業(yè)，在位企業(yè)可以更加從容地應(yīng)對威脅。

［感謝普華永道思略特咨詢公司授權(quán)本刊編譯。］