平臺組織：熱潮中的反思

井潤田+趙宇楠

公元9年秋天，為了平息萊茵河畔日耳曼人的叛亂，羅馬帝國的三個軍團在瓦盧斯總督的帶領(lǐng)下，進入條頓堡森林進行決戰(zhàn)。這場戰(zhàn)爭看似沒有結(jié)果上的任何懸念：一邊是武器精良、鎧甲堅固、方陣緊密、紀律嚴明、戰(zhàn)無不勝的羅馬兵團，一邊是裝備簡陋、沒有陣形、各自為戰(zhàn)的日耳曼游牧士兵。然而，歷史卻在這一刻改變。條頓堡森林高地的形勢似乎在與羅馬兵團作對，這里河谷縱橫、道路泥濘、地勢起伏很大。戰(zhàn)爭一開始，羅馬軍隊就很快被分割成幾塊，士兵僅僅是靠著長期訓(xùn)練形成的本能，組成形狀各異的密集隊形，且戰(zhàn)且退。然而，固化的隊形導(dǎo)致他們行動遲緩、難以反擊；而日耳曼人行動迅捷、進攻一波接一波，越來越多的羅馬士兵倒在泥淖里，隊形變得越來越散。落單的羅馬士兵不是日耳曼人的對手，幾乎全部被屠殺。傍晚時分，戰(zhàn)斗結(jié)束，羅馬三個精銳軍團全軍覆沒，兩萬多名士兵生還者不足百人。無堅不摧的羅馬兵團居然被一個北方蠻夷之族殲滅，由此條頓堡森林之戰(zhàn)就成為千百年來戰(zhàn)爭史上經(jīng)常討論的案例之一。

在過去8年間，蘋果公司在商場上贏得了一場新的條頓堡之戰(zhàn)。2007年時全球移動手機市場是諾基亞公司的天下，占到整個市場55%的利潤總額，而蘋果僅占不到1%的比重。然而，2015年的蘋果幾乎一統(tǒng)天下，贏得市場91%的利潤份額，而當(dāng)年實力強悍的諾基亞品牌已全面敗北。這次的條頓堡之戰(zhàn)又說明了什么？

導(dǎo)致蘋果快速成長的原因很多。根據(jù)馬歇爾范阿爾斯丁等人在“平臺競爭法則”一文中的總結(jié)，其中一個重要原因就是蘋果創(chuàng)造出一種新的競爭法則：在蘋果iPhone系統(tǒng)上建立平臺組織，由數(shù)百萬應(yīng)用程序的開發(fā)商和用戶直接接觸，從而創(chuàng)造出巨大的商業(yè)價值。

1996年，美國《組織科學(xué)》雜志的一篇論文以意大利Olivetti公司為例，正式提出“平臺組織”的概念，將其定義為“能在新興的商業(yè)機會和挑戰(zhàn)中構(gòu)建靈活的資源、慣例和結(jié)構(gòu)組合的一種結(jié)構(gòu)”。之后學(xué)術(shù)界開始關(guān)注于此，但很多時候與“網(wǎng)絡(luò)組織”的概念不加區(qū)別。隨著近年來互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和平臺商業(yè)模式的興起，特別是2014年研究“雙邊市場”效應(yīng)的法國經(jīng)濟學(xué)家讓梯若爾獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，“平臺組織”在中國企業(yè)界開始流行并逐漸成為一股熱潮。

目前，平臺組織的應(yīng)用包括內(nèi)外部兩種類型：一種是像阿里巴巴集團的淘寶平臺，上面嫁接了數(shù)百萬家外部企業(yè)與個人賣家以及數(shù)以億計的注冊買家；另一種是像韓都衣舍公司的物流、客戶服務(wù)、IT、市場推廣等平臺，上面嫁接了300多個小微，這些小微大部分是內(nèi)部成員所構(gòu)成的，每年為公司推出3萬多款服裝新品。無論哪種平臺組織，社會給予的似乎都是全面的褒獎。正因如此，平臺組織正在不斷替代社會中的一些官僚型組織。

本文的目的是在這樣的熱潮之中，就平臺組織遇到的問題進行一些反思，進而為平臺組織在信用制度尚不完善的中國社會未來的發(fā)展提供一些建議。

第一、如何建立平臺企業(yè)內(nèi)部的市場機制？

所有平臺企業(yè)宣稱以內(nèi)部市場機制來解決平臺和小微之間的協(xié)作問題，小微可以采用競價方式贏得平臺更好的服務(wù)質(zhì)量和價值。然而，這其中一個被掩蓋的問題是：經(jīng)濟學(xué)理論告訴我們，在只有一個平臺服務(wù)提供商和眾多小微用戶的內(nèi)部市場上，就像軍品采購市場一樣，很難出現(xiàn)公允價格，反而容易出現(xiàn)壟斷甚至腐敗。20年前邯鋼“模擬市場、成本否決”的管理實踐早已證實了這一點。

也有一些公司宣稱為了消除內(nèi)部壟斷，允許小微自主到外部市場進行服務(wù)選擇。但這充其量只能是一句被理性化的管理神話，試想：如果孵化小微無法享受內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢，那又和市場創(chuàng)業(yè)有何區(qū)別？

平臺組織和企業(yè)的價值何在？這個問題在經(jīng)濟學(xué)家羅納德科斯和奧利弗威廉姆森的交易費用理論里早已解釋清楚，只是當(dāng)前一些企業(yè)家憑直覺認為互聯(lián)網(wǎng)消除了企業(yè)內(nèi)外部的交易費用。真的如此嗎？我們相信，互聯(lián)網(wǎng)會帶來溝通的便捷性，但信息不對稱與交易費用不可能消除。

第二、平臺企業(yè)到底是服務(wù)產(chǎn)業(yè)還是文化產(chǎn)業(yè)？

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者赫伯特西蒙教授曾經(jīng)指出：“隨著信息的發(fā)展，有價值的不再是信息，而是關(guān)注力。硬通貨不再是美元，而是關(guān)注?！痹谛畔⒈ê彤a(chǎn)品豐富的互聯(lián)網(wǎng)時代，這個問題更加明顯，因為企業(yè)需要持續(xù)吸引活躍用戶來替代以往渠道商所扮演的信息交換角色。為了搶占這一風(fēng)口，互聯(lián)網(wǎng)公司殫精竭慮地創(chuàng)造著各種用戶交互渠道和手段。例如：鋪天蓋地的APP插件、愈演愈烈的概念化節(jié)日促銷、路演、打賞，從大數(shù)據(jù)挖掘到大批量用戶數(shù)據(jù)盜用以及當(dāng)下以PAPI醬為代表的網(wǎng)紅吸金法。

走進每一個論壇，企業(yè)家經(jīng)常熱議的是互聯(lián)網(wǎng)“創(chuàng)意”和“模式”，平臺經(jīng)營似乎變成了一個文化產(chǎn)業(yè)，明星和導(dǎo)演是所有劇本的中心；而作為傳統(tǒng)管理核心的產(chǎn)品和服務(wù)幾乎完全退到了幕后，生產(chǎn)環(huán)節(jié)由于距離用戶較遠而節(jié)節(jié)敗退，差不多成了整個互聯(lián)網(wǎng)價值鏈里被冷落和克扣的對象。

這會是未來企業(yè)競爭的常態(tài)嗎？其實，“用戶參與設(shè)計”的思想并非新概念，只是克制的管理者在此強調(diào)一方面能長期維系用戶忠誠的是企業(yè)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)（而非網(wǎng)紅等交互策略），另一方面企業(yè)要注意平衡好滿足用戶的當(dāng)前需求和未來需求之間的關(guān)系。有一次，喬布斯在談蘋果公司的創(chuàng)新真經(jīng)時講到：“用戶想要什么就給他們什么，這不是我們的方式。我們的責(zé)任是提前一步搞清楚他們將來想要什么。我記得亨利福特曾說過，如果我最初問用戶他們想要什么，他們應(yīng)該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！?！?/p>

低空飛行的飛機的好處在于可以看清楚地面的每一個目標(biāo)，但最危險的問題在于無法應(yīng)對來自前方的變化。很多中國互聯(lián)網(wǎng)公司自詡在效仿谷歌、蘋果的模板，但以上短視化的戰(zhàn)略思維在使得它們距離蘋果、谷歌越來越遠。

第三、平臺企業(yè)到底應(yīng)擔(dān)負怎樣的誠信責(zé)任？

互聯(lián)網(wǎng)誕生之初就有這樣的一個漫畫：面對英特網(wǎng)你無法判斷對方是一個人，還是一條狗。很多公司鼓吹借助互聯(lián)網(wǎng)用戶可以零距離、透明化溝通，真的如此嗎？

事實上，平臺組織不僅做不到，反而正在使得社會誠信問題變得更糟糕。當(dāng)下，很多平臺組織借助小微進行產(chǎn)品和市場創(chuàng)新，形成相互寄生與依存關(guān)系。品牌本是企業(yè)市場活動的定海神針，但在互聯(lián)網(wǎng)公司里卻變成了小微在用戶身上所做的一次“皮試”實驗：成功了就種植在下一個用戶身上，失敗了就換下一種針劑。數(shù)人組成的小微如何保證能給售出的產(chǎn)品提供長期的服務(wù)和質(zhì)量承諾？或許，半個月之后，相應(yīng)的品牌和小微在平臺里已經(jīng)被淘汰，而售出的產(chǎn)品就永遠地成了“孤兒”。

企業(yè)的傳統(tǒng)實體身份的存在一方面給自身轉(zhuǎn)型或適應(yīng)帶來困難，但由此也加深了其對產(chǎn)品質(zhì)量的重視與責(zé)任；規(guī)模越大的企業(yè)自然也越珍惜其品牌在用戶心目中可以信賴的形象。這里，作為擁有實體形式的平臺企業(yè)有意回避的一個問題在于：它們一方面從小微和用戶搭建的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)中獲得大筆有形和無形的收益（這是平臺組織宣稱的組織優(yōu)勢所在），另一方面卻拒絕承擔(dān)在此過程形成的質(zhì)量與服務(wù)責(zé)任。

2015年底，馬云再次出現(xiàn)在《福布斯》雜志的封面，但下面的配文卻是：“他的2000億美元帝國建立在假貨山巔，對此無人能夠撼動”。同樣無奈的是，當(dāng)我們看到那些關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)機票業(yè)務(wù)造假”、“網(wǎng)購產(chǎn)品質(zhì)量投訴”、“網(wǎng)紅走向色情低俗內(nèi)容”的報道時，我們無法相信這些只是每家公司管理中的偶然或特例，是平臺風(fēng)口的爭奪將這些創(chuàng)業(yè)倫理問題串到了一起。

第四、如何看待平臺上的資源共享？

鮑德溫教授曾經(jīng)給平臺一個最簡單、直接的比喻：“平臺就像一張桌子，上面可以拼裝各種東西?！比欢壳霸谥袊?，問題在于：當(dāng)平臺這個桌子上放置了東西之后，這些東西的產(chǎn)權(quán)和歸屬似乎就變得不清晰了。

很多平臺組織與小微在做的一件事情就是，緊鑼密鼓地搶奪資源，控制進入其體系的用戶信息，爭分奪秒想要挖掘大數(shù)據(jù)背后的邏輯企圖并將之轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。這里，用戶在平臺或小微那里變成了透明人，越來越多的用戶擔(dān)心自己的隱私在互聯(lián)網(wǎng)這“第三只眼”的監(jiān)視下裸奔、變成很多商業(yè)機構(gòu)賺錢的籌碼，而自己卻絲毫沒有被提醒或告知。

1785年，英國哲學(xué)家杰里米邊沁提出透明監(jiān)獄又稱環(huán)形監(jiān)獄（panopticon）的構(gòu)想：將一個監(jiān)獄設(shè)計成為圓環(huán)形建筑，中央造一個塔樓，上面開很大的觀察窗，圓環(huán)內(nèi)側(cè)的四周是牢房。塔樓通過觀察窗對牢房內(nèi)部進行監(jiān)視。這樣的設(shè)計使得一個監(jiān)視者可以監(jiān)視所有的囚犯，而囚犯卻永遠無法確定他們是否受到監(jiān)視。令人震驚的“棱鏡門”事件警示世人，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在建構(gòu)這樣的監(jiān)獄：美國政府利用九家互聯(lián)網(wǎng)公司進行數(shù)據(jù)挖掘，從音頻、視頻、圖片、郵件等信息中分析并預(yù)測諸多國家首腦、政府、官員和個人的行動，包括其電子郵件、實時消息、視頻、照片、存儲數(shù)據(jù)等。而更可怕的是，若不是中央情報局愛德華斯諾登的曝光，所有人還不知道自己在被監(jiān)控。

當(dāng)前，很多互聯(lián)網(wǎng)平臺和小微也在不擇手段建立這樣的透明監(jiān)獄，它們對用戶信息的盜用或濫用挑戰(zhàn)著很多社會倫理和法律的底限。不久前，山東女孩徐玉玉在即將踏入大學(xué)校園之際，卻因為遭受電話詐騙后傷心欲絕，不幸離世。在眾多類似徐玉玉事件的背后是信息盜用和交易行為的泛濫。網(wǎng)絡(luò)時代的個人隱私信息被作為商品進行銷售，隨之而來的是對社會民眾無休止的騷擾甚至生命財產(chǎn)的侵害。根據(jù)艾媒咨詢《2015年中國手機APP市場研究》報告，截止2015年第二季度中國手機網(wǎng)民規(guī)模達到6.57億人，智能手機用戶規(guī)模為6.01億人。在快速發(fā)展的APP業(yè)務(wù)背后，侵犯用戶隱私問題日益嚴重： 55.3%的APP業(yè)務(wù)存在私自讀取用戶位置信息的問題，22.8%存在私自訪問聯(lián)系人問題，16.4%存在讀取通信記錄的問題。在2016年3.15“消費者權(quán)益日”晚會上，被中央電視臺點名批評的企業(yè)幾乎都集中在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。

總之，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和組織平臺化運動在引導(dǎo)很多喜歡走捷徑的企業(yè)走向戰(zhàn)略的短視，同時也繃緊了中國社會里本來就已經(jīng)很脆弱的誠信的神經(jīng)。當(dāng)前，是時間反思這樣的問題了！對此，我們有兩方面的建議。

一方面，管理實踐者需要冷靜看待平臺組織的優(yōu)劣勢。

我們相信，依賴小微與用戶的交互，企業(yè)或許可以找到眼下、局部的利基市場，但靠此登上創(chuàng)新巔峰的想法是不現(xiàn)實的。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新需要持續(xù)專注，這是組織能力建設(shè)的核心。例如，美國以英特爾、雅虎、高通公司為代表的一批高科技企業(yè)每年用銷售收入10%～20%的資金持續(xù)投入研發(fā)活動；更重要的是，為了找到具有市場前景的技術(shù)，它們需要掌握凱思琳艾森哈特教授所說的“在邊緣上競爭”（Competing on the Edge）的時間平衡技巧，建立起聯(lián)系過去、當(dāng)前和未來市場的組織管理體系。

因此，當(dāng)聽到有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家豪言希望通過平臺化策略“彎道超車”趕上蘋果或谷歌時，我們腦海中浮現(xiàn)的是那個“騎自行車登上月球”的童話故事。事實上，所有看不清楚的迷局總能從歷史中找到檢驗和解釋。

1938年，毛澤東同志在《抗日游擊戰(zhàn)爭中的戰(zhàn)略問題》中講到，游擊戰(zhàn)需要特別處理好防御和進攻、持久和速決、內(nèi)線和外線的關(guān)系，注意將一切行動立于主動地位、靈活地使用兵力，要強調(diào)一切行動的計劃性。然而，他的游擊戰(zhàn)的思想絲毫沒有影響到他在人民解放戰(zhàn)爭三大戰(zhàn)役問題上的高瞻遠矚，因為戰(zhàn)場上的軍事戰(zhàn)略必須與組織方式相得益彰。回到開篇的例子，雖然贏得了條頓堡森林之戰(zhàn)，三百年后日爾曼人也同樣建立起了自己紀律嚴明、陣法有序的部隊，靈活機動的游擊團隊成為正式部隊的補充。

管理史學(xué)家艾爾弗雷德D錢德勒通過對杜邦、通用、標(biāo)準石油和西爾斯等美國公司發(fā)展史的研究，得出著名的命題——“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”。因此，平臺組織與所有的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)一樣，有優(yōu)點、也有缺點，過于神話或倚重同樣會給企業(yè)帶來災(zāi)難。

另一方面，管理研究者需要提升平臺組織方面的理論研究和政策建議。

1999至2000年，美國NASDAQ股市開始向5000點的高峰沖刺，很多投資銀行分析師正打算采用新的估價標(biāo)準來為火箭般竄升的互聯(lián)網(wǎng)股價尋找理論依據(jù)，風(fēng)險投資商更是毫不猶豫地就把數(shù)十億美元扔進“.com”的狂潮中。一次，紅點投資公司Geoff Yang在接受《財富》雜志采訪時講到：“如果我們投資的公司沒有做好，我們可能會用1.5億美元把它賣掉。如果它做好了，那就可以賣到20億甚至100億美元。請告訴我，這里有什么風(fēng)險？”是的，這是一場速度與貪婪的較量。2001年美國“.com”泡沫終于破裂：數(shù)百家依靠風(fēng)險投資維持生命的dot-com們很快陷入困境，在狂熱期投入大量資本的風(fēng)險基金眼睜睜地看著其投資不可阻擋地瞬間蒸發(fā)。

當(dāng)前，新的互聯(lián)網(wǎng)時代讓中國企業(yè)陷于同樣的熱潮，很多經(jīng)濟學(xué)家關(guān)于平臺經(jīng)濟的研究結(jié)論被不假思索地貼在平臺組織上，使得管理實踐者更加癡迷?！袄碚摱际腔疑模ㄉ畼涑Ｇ唷?。數(shù)年后，我們該怎樣評價平臺組織的熱潮給中國企業(yè)帶來的影響？或許，本文所言盡屬多慮。作為研究者，我們在掩卷一笑的同時也會為自己曾經(jīng)的多慮而釋然。就像北京大學(xué)周長輝教授在“表達與復(fù)興”一文中所言，縱然有迷惘和困惑，反思和表達是每位知識分子在時代發(fā)展中所肩負的不可推卸的責(zé)任。