后社交媒體營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代：?jiǎn)T工能否為企業(yè)“帶鹽”

栗建

數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，公司和員工應(yīng)該建立什么樣的關(guān)系。

在各種“××門(mén)”和“內(nèi)部泄露”滿天飛的自媒體時(shí)代，單單是員工可以自由使用社交媒體的事實(shí)就足夠讓企業(yè)提心吊膽了。如果一個(gè)公司不僅對(duì)此處之泰然，而且還“縱容”員工寫(xiě)段子拍廣告，那簡(jiǎn)直是太瘋狂了。

做香腸的Johnsonville就是這樣一家“瘋狂”的公司。這家美國(guó)家族企業(yè)有著“瘋狂”的管理理念：?jiǎn)T工負(fù)責(zé)一切（Our People Are Responsible for Everything）?！耙磺小辈粌H包括生產(chǎn)哪種口味的香腸，定什么樣的價(jià)格，還包括廣告應(yīng)該怎么拍以及營(yíng)銷(xiāo)怎么做。

在過(guò)去的三個(gè)月，在創(chuàng)意公司Droga5的幫助下，Johnsonville的員工為最新的社交媒體視頻貢獻(xiàn)了100多個(gè)視頻的創(chuàng)意點(diǎn)子。這些來(lái)自倉(cāng)庫(kù)保管員、叉車(chē)司機(jī)、烘烤師傅的創(chuàng)意簡(jiǎn)直是各種稀奇古怪和匪夷所思。

做熏腸的Brett是個(gè)汽車(chē)迷，他的創(chuàng)意是“香腸專(zhuān)車(chē)”版的速度與激情，包括公路追車(chē)和爆炸場(chǎng)面；長(zhǎng)得像大熊巴魯Jeff喜歡大自然和小動(dòng)物，他的創(chuàng)意是在森林里和松鼠豪豬等小動(dòng)物談?wù)勊龅南隳c；負(fù)責(zé)生產(chǎn)的Melissa一直認(rèn)為Johnsonville香腸是家庭和鄰里關(guān)系的粘合劑，她的創(chuàng)意是香腸是如何讓普通的家庭和恐怖鄰居一家忘記恐懼，和諧地共進(jìn)晚餐的。

Brett、Jeff和Melissa的三個(gè)創(chuàng)意最終被采用，并且將作為主角出演相關(guān)的廣告片。

在大多數(shù)公司里，員工往往是被“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的對(duì)象，而不是被看做是有“主動(dòng)性”和“領(lǐng)導(dǎo)力”的個(gè)體。

但是，類(lèi)似Johnsonville的公司已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到員工在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的潛在價(jià)值。

在尋找引爆流行的關(guān)鍵人群過(guò)程中，一直以來(lái)我們都著眼于外部的意見(jiàn)領(lǐng)袖，而忽視了“心不外求”——從企業(yè)內(nèi)部尋找同盟和引爆社群的原力。如果說(shuō)Johnsonville的案例只是讓員工參與企業(yè)的廣告創(chuàng)意，那么Zappos、Adobe和IBM等公司已經(jīng)開(kāi)始嘗試讓員工成為數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)的重要參與者。

咨詢公司Prophet旗下Altimeter Group最近發(fā)布的一份報(bào)告顯示，90%的品牌表示他們已經(jīng)開(kāi)始或者正在考慮在公司內(nèi)引入員工代言（Employee Advocacy）計(jì)劃，讓員工從單純的品牌內(nèi)容“轉(zhuǎn)發(fā)手”升級(jí)為品牌“代言人”。但可悲的是，根據(jù)Gartner的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在2014年依然有30%的公司在公司內(nèi)部屏蔽了社交媒體。

想和做，往往只是眼前的茍且。

后社交營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)原力

后社交媒體營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代比我們想象的來(lái)的更早一些。無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，盡管社交媒體依然火熱，但這和品牌正在變得毫無(wú)關(guān)系。

消費(fèi)者對(duì)品牌內(nèi)容的消費(fèi)能力正在急劇下降，以互動(dòng)和協(xié)作為核心的消費(fèi)者與品牌“社交關(guān)系”正在演變?yōu)橐苑?wù)為核心的“服務(wù)關(guān)系”。品牌與消費(fèi)者，正在從多級(jí)互動(dòng)的社交媒體狂歡中回歸到個(gè)性化但平淡的1對(duì)1的對(duì)話。

這一轉(zhuǎn)變最大的挑戰(zhàn)在于，當(dāng)自然分享、UGC和協(xié)作變得困難而稀缺，品牌將再也無(wú)法利用社交媒體來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)和病毒式傳播了。

最樂(lè)觀的新媒體營(yíng)銷(xiāo)人，也會(huì)承認(rèn)社交媒體在走向頹敗甚至死亡。來(lái)自Forrester等多家咨詢和調(diào)研公司的數(shù)據(jù)顯示，在沒(méi)有廣告的情況下，品牌的社交媒體自然覆蓋（Organic Reach）只能覆蓋2%～6%的消費(fèi)者。對(duì)于以大眾消費(fèi)群體為目標(biāo)人群的B2C品牌來(lái)說(shuō)，這個(gè)覆蓋率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。Altimeter Group最近發(fā)布的《社交媒體時(shí)代的員工代言（Social Media Employee Advocacy）》從另外一個(gè)方面反映了社交媒體在品牌營(yíng)銷(xiāo)方面的頹勢(shì)：在沒(méi)有廣告和付費(fèi)推廣的情況下，企業(yè)依靠社交媒體的自然閱讀和轉(zhuǎn)發(fā)只能讓3%的品牌信息到達(dá)消費(fèi)者。

為了解決覆蓋率的問(wèn)題，我們求助于付費(fèi)廣告。無(wú)論是傳統(tǒng)的搜索引擎廣告還是興起的原生廣告或DSP、DMP等精準(zhǔn)投放，都是為了解決這一問(wèn)題。但是廣告只能解決知名度，而無(wú)法解決信任度問(wèn)題。數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)公司Gaggleamp的報(bào)告顯示，只有15%的受眾相信品牌在社交媒體和其他在線平臺(tái)發(fā)布的廣告或者原生內(nèi)容，只有8%的消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)企業(yè)品牌賬號(hào)發(fā)布的內(nèi)容。

作為長(zhǎng)期被忽視的營(yíng)銷(xiāo)力量，員工有潛力幫助品牌解決覆蓋率和信任度兩個(gè)最重要的營(yíng)銷(xiāo)挑戰(zhàn)。甚至，員工才真正擁有我們夢(mèng)寐以求的品牌營(yíng)銷(xiāo)原力——作為內(nèi)容的創(chuàng)造者、對(duì)話的參與者、產(chǎn)品的生產(chǎn)者、關(guān)系的維護(hù)者、信任的構(gòu)建者、合作的推進(jìn)者，以及價(jià)值的實(shí)現(xiàn)者，員工不僅是可以參與企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，也能成為企業(yè)品牌和營(yíng)銷(xiāo)的絕地武士。

根據(jù)Alhmeter Group、愛(ài)德曼和MSLGroup等咨詢和營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果，同樣的品牌內(nèi)容，員工個(gè)人賬號(hào)的閱讀率是品牌賬號(hào)的4.4倍，而轉(zhuǎn)發(fā)率是24倍。如果你對(duì)這些數(shù)字沒(méi)有實(shí)際的概念，請(qǐng)看這個(gè)類(lèi)比：1000名員工創(chuàng)造的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值約等于190萬(wàn)美元。

雖然企業(yè)在新聞稿和推文中傾向于引用CEO或者其他公司高層的言論，但是對(duì)媒體、讀者和其他受眾來(lái)說(shuō)，CEO們恰恰是信任度最差的信息源。愛(ài)德曼發(fā)布的《2016愛(ài)德曼信任度調(diào)查（2016 Edelman Trust Barometer）》報(bào)告顯示，企業(yè)員工的信任度為52%，而作為企業(yè)最重要代言人的CEO信任度只有48%。

對(duì)外，員工可以以自媒體的身份參與企業(yè)的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)；對(duì)內(nèi)，員工也是企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型的決定性力量。越來(lái)越多的企業(yè)將逐漸意識(shí)到，驅(qū)動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不僅是新技術(shù)和新工具，還有被激勵(lì)和授權(quán)的員工代言人。這些員工將幫助企業(yè)在員工中推動(dòng)創(chuàng)新文化的建設(shè)，他們是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“宣傳隊(duì)”、“播種機(jī)”和“催化劑”。

猜疑鏈和信任鏈

無(wú)論是數(shù)據(jù)還是事實(shí)，都告訴我們員工作為營(yíng)銷(xiāo)參與者的重要性。但是在現(xiàn)實(shí)中，員工代言以及讓員工大規(guī)模參與營(yíng)銷(xiāo)的案例鮮見(jiàn)而稀缺。數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)公司Ciceron的報(bào)告指出，只有13%的員工曾經(jīng)參與過(guò)企業(yè)的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

原因簡(jiǎn)單而直接：公司缺少動(dòng)力和激勵(lì)機(jī)制，以及管理員工使用社交媒體進(jìn)行品牌互動(dòng)的信心和能力。

2010年，美國(guó)快餐連鎖品牌Taco Bell的員工上傳了一張照片，顯示他在工作間里用舌頭舔食Taco卷；2012年，另外一位名叫Cameron Jankowski的員工更加奇葩，在社交媒體網(wǎng)站上傳了在后廚食物上撒尿的視頻。

Taco Bell并非社交媒體新手，而是在數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的公司。無(wú)論是從策略制度還是管理執(zhí)行，Taco Bell和耐克、可口可樂(lè)等公司同屬社交媒體和數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)頂級(jí)玩家。但是，即使像Taco Bell這樣的“老炮”，也難免出現(xiàn)以上的尷尬，在管理員工“帶鹽”上屢次陰溝翻船。

對(duì)于那些道行更淺的公司，往往把讓員工參與品牌營(yíng)銷(xiāo)視作畏途。即使公關(guān)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)支持此類(lèi)倡議，保守的人力資源部門(mén)和更加保守的法務(wù)部門(mén)也會(huì)果斷否決任何讓員工在社交媒體上代表品牌發(fā)言的想法和嘗試。

在“疏”還是“堵”的問(wèn)題上，絕大多數(shù)公司選擇了更安全但也更愚蠢的后者。迄今為止，接近30%的公司在公司內(nèi)部屏蔽了社交媒體。而作為員工社交媒體的指南，大多數(shù)公司的社交媒體政策為員工參與在線品牌的討論設(shè)置的障礙多于激勵(lì)。

即使在這個(gè)顛覆創(chuàng)新時(shí)代，在很多企業(yè)里，“以人為本”和“People First”的文件類(lèi)型是pdf而非exe。不能執(zhí)行，只供演示。

即使企業(yè)有激勵(lì)員工為企業(yè)“帶鹽”的勇氣，員工也不見(jiàn)得有愿意為企業(yè)捧場(chǎng)的意愿。當(dāng)裁員、強(qiáng)制休假和輪崗成為職場(chǎng)的關(guān)鍵詞，從2007年以來(lái)員工的滿意度就在不斷走低。EveryoneSocial網(wǎng)站一項(xiàng)針對(duì)全球雇員的調(diào)查報(bào)告指出，只有20%的員工對(duì)現(xiàn)有雇主滿意，80%的員工認(rèn)為工作已經(jīng)不能為自己帶來(lái)激情，73%的人對(duì)公司的未來(lái)不表示樂(lè)觀，超過(guò)63%的員工處于游離（Not Engaged）狀態(tài)。

發(fā)揮員工營(yíng)銷(xiāo)原力的最大障礙公司和員工在于螺旋上升的猜疑鏈。相比策略、技能和管理，建立在共同利益上的信任才是實(shí)現(xiàn)員工為企業(yè)“帶鹽”的最重要的因素。

Johnsonville公司主席和擁有者Ralph C.Stayer認(rèn)為，信任是激勵(lì)員工創(chuàng)新的動(dòng)力。30年以來(lái)，Ralph C.Stayer一直在授權(quán)所有的員工，激勵(lì)他們餐椅企業(yè)的人事、生產(chǎn)、管理以及所有一切?！拔乙恢闭J(rèn)為公司存在的目的是讓員工成長(zhǎng)，而不是利用員工實(shí)現(xiàn)公司成長(zhǎng)?！?/p>

Johnsonville可能并不是一個(gè)理想的榜樣。我們更容易學(xué)習(xí)和模仿的案例包括：IBM的IBM Voice項(xiàng)目、Sprint的忍者計(jì)劃（NinjasProgram）或者是Adobe的#AdobeLife員工大使計(jì)劃。

關(guān)于如何去衡量這些項(xiàng)目的效果，Adobe有最經(jīng)典的案例：曾經(jīng)，Adobe一名員工通過(guò)社交媒體為官網(wǎng)帶來(lái)的流量超過(guò)了其他渠道流量的總和。

現(xiàn)在，我們不必糾結(jié)以上案例的策略和執(zhí)行細(xì)節(jié)，只需要考慮一個(gè)簡(jiǎn)單而關(guān)鍵的問(wèn)題數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，公司和員工應(yīng)該建立什么樣的關(guān)系。

愿原力與你同在。