國有企業(yè)總部機關績效管理和績效考核研究

王先海

（江西銅業(yè)集團公司，江西 南昌 330096）

國有企業(yè)總部機關績效管理和績效考核研究

王先海

（江西銅業(yè)集團公司，江西 南昌 330096）

國有企業(yè)總部機關績效管理歷來是企業(yè)管理領域的難題。企業(yè)總部機關相對遠離生產(chǎn)一線和利潤中心、工作績效難以量化等固有的工作特點，一定程度上制約了企業(yè)總部機關績效管理的落地，但更主要的是企業(yè)自身的內(nèi)部管理問題，如管控模式、職責劃分、績效管理過程中的溝通等。

企業(yè)總部；績效考核；績效管理；國有企業(yè)；PDCA循環(huán)

1 前言

長期以來，“企業(yè)總部機關績效考核與績效管理如何真正落地并發(fā)揮指揮棒作用”一直是困擾XX礦業(yè)集團公司（以下簡稱“XX公司”）的管理難題，尤其在經(jīng)濟下行壓力不減、企業(yè)經(jīng)營異常艱難的當下，這一問題顯得尤為迫切和必要。

2 績效、績效考核及績效管理概念的界定

績效、績效考核、績效管理等是幾個相對容易混淆的概念，為厘清其相互之間的關系，以便于對相關問題的分析，有必要先對相關概念進行基本的界定。

2.1 績效的定義

績效（Performance）最早來源于管理學，原意是指表現(xiàn)和成績。在企業(yè)管理領域，目前理論界對績效的概念界定尚未形成公允一致的意見，不同的研究從不同的角度對績效有著不同的解釋：一種觀點認為績效是結果，是一個人的工作成績的記錄；第二種觀點認為績效是行為；第三種觀點認為績效既包括工作結果，也包括工作行為［1-2］。正如理論研究對績效概念界定的難以統(tǒng)一，企業(yè)從不同的角度對績效也會有不同的理解，但都有其合理性。從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而體現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，其主要包括個人績效和組織績效兩個方面。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。從社會學的角度看，績效是一種互惠的交換，也即每一個社會成員按照社會分工，所應承擔的那份職責［2］。

2.2 績效考核的起源

績效考核（Performance Evaluation）的概念最早來源于西方國家文官（公務員）制度。在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果導致冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國改革文官制度，注重表現(xiàn)和才能的考核制度開始建立。英國文官考核制度的成功實踐，啟發(fā)了企業(yè)管理部門，部分西方企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是地評價，同時借此了解組織成員能力和工作適應性等方面的情況，并以此作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等應用的基礎與依據(jù)。20世紀20年代末期，美國通用公司率先采用現(xiàn)代意義上的績效考核方法對員工的工作績效進行了標準化考核，從此員工績效考核便成為了企業(yè)人力資源管理中一個不可缺少的重要環(huán)節(jié)。

國內(nèi)最早的績效考核思想可追溯至秦漢時期的考課制度。考課是對官員政績的考察，用于將職位責任同官員的能力行為聯(lián)系起來，以考績的標準來約束和激勵官員，以考課的結果來決定對官員的賞罰制度，以便勸善戒惡，使考績得以發(fā)揮作用。國內(nèi)現(xiàn)代意義上的績效考核方法最早是在20世紀90年代傳入，主要是指在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對部門或員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對部門、員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法［3］。

2.3 績效管理的內(nèi)涵

績效管理（Performance Management）始于績效考核?？冃Э己吮灰肫髽I(yè)管理領域后對提升企業(yè)整體管理水平發(fā)揮了顯著的作用，但隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)管理水平的提高，績效考核主觀隨意性大、考核結果與實際脫節(jié)等各種弊端逐步顯露出來，在此背景下，20世紀70年代，美國管理學家奧布里·丹尼爾斯（Aubrey Daniels）首次提出“績效管理”這一概念，隨后理論界便對此展開了系統(tǒng)全面的研究。

從概念被提出至今，績效管理理論和實踐演進大致經(jīng)歷了早期表現(xiàn)性評價、傳統(tǒng)績效考評、系統(tǒng)性績效管理、戰(zhàn)略績效管理、績效文化五個階段［2］?？冃幕钱斍翱冃Ч芾眍I域的最高境界，而通常人們所說的績效管理即是指戰(zhàn)略績效管理?？冃Ч芾沓薪咏M織的戰(zhàn)略，由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和結果應用五個環(huán)節(jié)組成，五個環(huán)節(jié)互為順承、缺一不可［4］。績效考核只是績效管理系統(tǒng)的一部分，績效考核并不等于績效管理。通過績效管理五個環(huán)節(jié)的PDCA循環(huán)（計劃Plan、實施Do、檢查Check、處理Action），管理者可以有效保障員工的工作活動和績效產(chǎn)出，與組織的目標始終保持一致，進而不斷持續(xù)改進員工和組織的績效水平，促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3 XX礦業(yè)公司總部機關的工作特點及績效管理現(xiàn)狀

XX公司是一家國有獨資企業(yè)，成立于20世紀70年代，主營業(yè)務涵括有色金屬的采選冶、金融、貿(mào)易等。作為傳統(tǒng)行業(yè)的國有企業(yè)，XX公司企業(yè)總部機關主要承擔監(jiān)督、服務職能，部門工作有其自身的特點，在一定程度上客觀導致了企業(yè)總部機關的績效管理和績效考核始終未能有效落地。（1）作為參謀部門，總部機關職能部門相對遠離生產(chǎn)一線與利潤中心，其工作成果雖然可以間接影響企業(yè)效益，但與創(chuàng)造企業(yè)利潤沒有直接關聯(lián)，這種工作性質(zhì)決定了在績效考核時，很難采用具體量化的經(jīng)營、財務指標對其進行考評。（2）總部機關職能部門事務性工作居多，例行常態(tài)化任務多，臨時、非計劃性工作也多，工作整體計劃性相對不足。（3）總部機關部門“垂直管理”與“部門分割”格局并存，不同部門的專業(yè)不同、分工不同、職責不同，致使部門與部門之間、員工與員工之間難以進行橫向比較，制定得到大家一致認可且能夠起到較好激勵約束作用的考核辦法，存在著一定的客觀困難與制度約束。

XX公司總部機關績效管理和考核難以落地，除了總部機關固有的工作特點外，通過深入研究發(fā)現(xiàn)，這與其內(nèi)部管理的現(xiàn)狀存在很大關聯(lián)性，主要表現(xiàn)在：（1）在制定績效計劃階段，XX公司考核方案制定部門與被考核部門、機關員工缺乏深入有效的溝通，考核體系沒有獲得機關員工的廣泛認同，致使在績效管理目標和意義的認識上沒有達成共識；（2）XX公司現(xiàn)有機關部門職能劃分體系運行歷史較長，期間其部門職能分工、板塊設置等的適用性并沒有根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化進行優(yōu)化調(diào)整，致使部門因為部分職責不清常出現(xiàn)推諉扯皮，或者即使問題發(fā)生也難以追責，部門對自身的定位也存在一定的困惑；（3）績效管理過程中，部門定位、工作目標與考核導向出現(xiàn)錯配，考核指標所導向的時常沒有有效概括部門的核心職能定位或者員工崗位的關鍵要求，也即部分指標設置與工作實際存在脫節(jié)；（4）考核實施過程中，由于缺乏可靠依據(jù)和量化標準，考核主觀隨意性比較大，特別是在員工績效管理過程中，打人情分、自評滿分的現(xiàn)象較為普遍；（5）在考核結果應用方面，沒有真正起到“獎優(yōu)”與“罰劣”的激勵約束作用，給大家的一貫印象是干多干少一個樣、干好干壞沒明顯差別，平均主義、大鍋飯現(xiàn)象較為普遍；（6）XX公司有根據(jù)考核結果進行獎懲的機制，但沒有得到嚴格落實，尤其在懲戒警示方面，考核結果應用往往與獎懲脫鉤，要么獎罰沒有兌現(xiàn)，要么獎罰不疼不癢，沒有起到很好的激勵約束作用；（7）績效管理是績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、結果應用五個環(huán)節(jié)的循環(huán)往復過程，但實踐當中，績效溝通反饋、改進完善的環(huán)節(jié)往往缺失，績效管理沒有形成PDCA閉環(huán)［5］。

4 XX礦業(yè)公司總部員工群體特征分析

截止到2016年4月底，XX公司總部機關共有員工189人。其中，從年齡分布來看，50歲至60歲人數(shù)56人，占比30%；40歲至50歲（1966年出生）人數(shù)57人，占比30%；30歲至40歲人數(shù)60人，占比32%；30歲以下人數(shù)16人，占比16%，如圖1所示。

圖1 XX公司總部機關員工年齡分布

從崗位級別來看，部門負責人（正副職）40人，經(jīng)理級人數(shù)62人，普通管理人員87人，平均管理幅度1.4～1.5，管理層級4級，管理人員（經(jīng)理級以上人員）占比53.96%，如圖2所示。

圖2 XX公司總部機關員工職務層級結構

從學歷來看，研究生學歷10人，大學學歷136人，?？茖W歷42人，高中學歷1人，大學以上學歷占比77.24%，如圖3所示。

圖3 XX公司總部機關員工學歷結構

從性別來看，男性126人，女性63人，男女比例2∶1，如圖4所示。

圖4 XX公司總部機關員工男女比例

從以上量化指標來看，當前XX公司機關員工年齡結構整體偏大，30歲以下年輕員工占比相對較小；管理人員（經(jīng)理級以上人員）比例較高，占比超過50%；學歷層次、文化水平較高，大學學歷以上員工比例達到77.24%；公司機關男性占主導，男女比例達到2：1。概括而言，XX公司機關員工呈現(xiàn)出“一多三高”的群體特征：老員工多、管理人員占比高、學歷層次相對較高、男女比例高。

5 管理建議

基于對績效、績效考核及績效管理的認識，結合XX公司機關績效管理存在的問題及對其員工群體特征的分析，研究提出以下管理建議。

5.1 明確機關各部門職能定位，清晰劃分責任邊界

清晰闡述各部門職能定位，明確劃分各部門權責邊界，是建立運行有效、導向明確的企業(yè)總部機關績效管理體系的必要條件。管控模式、機構設置、權責劃分等管理要素均有其時限性和適應性，正如習近平總書記所言：在認識世界和改造世界的過程中，舊的問題解決了，新的問題又會產(chǎn)生，制度總是需要不斷完善，因而改革不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。因此，隨著時間的推移和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，機關部門的職能定位和責任邊界也應做適應性調(diào)整。

關于機關各部門的職能定位，企業(yè)必須首先明確幾個問題：為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)現(xiàn)階段需要一個怎樣的管控模式作為支撐；企業(yè)總部機關的定位是什么；企業(yè)總部機關的管理邊界在哪；總部機關各職能部門應該分別承擔哪些職能；企業(yè)高層對機關各部門的期望和要求分別是什么；回答上述幾個問題，是對各部門進行準確職能定位的前提，而有效回答這些問題，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結合行業(yè)特性，對企業(yè)現(xiàn)有管控模式進行適應性的改革和調(diào)整。管控模式的改革和調(diào)整是一個相對龐大而系統(tǒng)的工程，但對總部機關部門職能重新定位和劃分卻是最為直接且有效的方式。

在“全面深化改革”成為社會經(jīng)濟發(fā)展主旋律的大環(huán)境下，一方面，國有企業(yè)可利用現(xiàn)有監(jiān)管體制所賦予的權限，重新自主優(yōu)化配置機關部門設置，整合優(yōu)化職能分工，大力推行“大部制”運營，通過機關部門組織機構的“撤存并轉(zhuǎn)”，盡可能將部門間的溝通內(nèi)化為部門內(nèi)部的溝通，以此大幅降低部門間的溝通成本，提升溝通執(zhí)行效率。在改革調(diào)整過程中，需要對現(xiàn)有職責分工體系在以往運行過程中存在的邊界模糊，容易導致推諉扯皮的事項進行系統(tǒng)梳理，按照企業(yè)利益最大化的原則，明確責任部門，盡可能減少職責不清的陰影地帶，完善改進易導致推諉扯皮的制度缺陷。

機關部門職能的重新定位和職責邊界的明晰劃分，是保障機關績效管理和績效考核有效落地的基礎性工作，否則，績效管理和考核的指揮棒作用將很難發(fā)揮導向作用。

5.2 基于部門職能定位，制定科學有效的組織績效考核方案

研究表明，優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)至少應具備以下三大特征：一是組織目標導向，部門目標應圍繞公司發(fā)展目標制定，個人工作圍繞部門目標開展；二是注重實效，評價系統(tǒng)以提升部門和員工績效為關鍵因素，不求全面，但重實際效果，追求質(zhì)量和效率；三是充分了解人性，應對人性的正向因素以鼓勵、對人性的負面因素予以約束控制［1，6］。

基于績效管理實踐的認識，上述特征也可為眾多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)總部機關績效管理工作提供參照指導。在制定績效考核方案時，一是要將企業(yè)的整體目標分解到各個部門，并以考核指標形式加以固化。由于企業(yè)總部機關職能部門大都不能像一線生產(chǎn)單位和銷售部門一樣，可以用具體的量化指標進行責任分解，因此明確的職能定位和職責劃分在這一環(huán)節(jié)的重要性就十分凸顯。二是考核指標設置應遵循“部門職能定位是什么，企業(yè)對部門的要求是什么，機關組織績效考核就應該考核什么”的原則，注重實效，追求效率和公正。

以XX公司為例，盡管其總部機關部門工作與企業(yè)量化目標無直接相關性，但職能部門又為企業(yè)經(jīng)營目標的達成提供監(jiān)督、指導和支持，決定著企業(yè)的執(zhí)行力，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關。新常態(tài)下，XX公司各相關職能部門如風控、財務、法務、安環(huán)、紀委監(jiān)察室、生產(chǎn)等部門尤其要強化監(jiān)督職能的履行和考核，而XX公司對于監(jiān)督職能的考核，依據(jù)不同部門的工作特點，應相應設置不同的考核指標。另以安環(huán)部為例，對其考核的KPI便可設置為“安全、環(huán)保事故發(fā)生率≤min（國家、行業(yè)、地方標準或者企業(yè)目標值）”。集團公司應堅持“只考核結果，一般情況下不過問過程”的原則，超過限定值或發(fā)生重特大事故實行“一票否決”，取消評優(yōu)評先資格，傳導分解壓力，引導職能部室自主強化督促和指導各生產(chǎn)單位依法依規(guī)組織生產(chǎn)，做細、做好設備維護，落實預防措施。如此不僅可以有效激發(fā)職能部門的主觀能動性，同時又能幫助公司層面擺脫對具體事務的管理，從而使公司有更多精力專注于戰(zhàn)略、投資、企業(yè)文化等領域。在具體的考核追責方面，應嚴格區(qū)分事故的監(jiān)督責任和主體責任，安環(huán)部承擔監(jiān)督指導責任，發(fā)生事故單位承擔主體責任，如果事故發(fā)生前，集團公司安環(huán)部已履行好相關監(jiān)督指導職能，但因責任單位未引起重視或未采取有效措施致使事故發(fā)生，則責任單位應承擔主要責任，集團公司安環(huán)部則承擔次要責任或免責。

在履行好監(jiān)督職能、控制好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風險的前提下，作為集團公司的“中樞和參謀本部”，總部機關各部門還應切實履行好“服務”職能，服務好一線生產(chǎn)經(jīng)營單位或機關其他部門，要運用集團公司層面的資源和能力，幫助一線單位解決生產(chǎn)經(jīng)營中的困難和問題，提供及時有效的專業(yè)指導和幫助，同時為集團公司決策做好參謀、提供支持。此一職能的考核應以“被服務對象考核服務部門”的方式為主。以機關工會為例，作為機關員工的自發(fā)性組織，機關工會除履行組織職工參與民主決策、民主管理、民主監(jiān)督，推動履行“廠務公開”職能外，同時還應站在職工的角度，運用部門乃至公司平臺資源，幫助員工維護和對外爭取合法權益，解決員工工作生活中的實際困難，“職工服務滿意度”也應成為部門KPI之一。

在制定考核方案、指標的過程中，要始終清醒認識績效考核的本意是通過評價員工的績效表現(xiàn)來獎勵先進、鞭策后進，激發(fā)部門和員工工作的積極性，進而提高整個組織的績效水平，而不是考核部門為了考核而考核，被考核部門為應付考核而考核。意識到并堅持按照這一原則制定考核方案，對于考核部門而言尤其重要。

5.3 基于群體特征及不同需求，優(yōu)化員工績效考核機制

XX公司機關系統(tǒng)地實施員工績效管理始于2009年，在試行之初，現(xiàn)有員工績效管理的機制有效地改觀了機關以往“無”考核或考核碎片化的現(xiàn)象。但在試行數(shù)年之后，崗位差異不明顯、自評都是滿分、“老實人”吃虧、考核流于形式的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

為有效改變統(tǒng)一指標考核方式弊端，企業(yè)可嘗試將員工績效管理權限下放到部門，充分發(fā)揮部門的主觀能動性和“內(nèi)部人”優(yōu)勢。因為，最了解部門各板塊和員工工作的是部門自身，如何激勵部門員工主動積極做好本職工作，是部門管理人員應該發(fā)揮主觀能動性進行深入思考的問題。集團公司層面應放權由部門自主制定本部門的個性化員工績效考核方案，但公司必須同時明確不允許搞大鍋飯，也不能實行輪流分配制，必要時可明確同級別崗位薪酬的差距幅度?？冃Э己私Y果至少要做到在部門內(nèi)部公開透明，公司只考核部門組織績效，但公司對員工績效要設定紅線，紅線一旦逾越，就必須得到懲戒。同時“要用明確的制度對懲戒機制予以規(guī)定，而采用執(zhí)行制度去做一些“得罪人”的事情，如降職、減薪、調(diào)崗乃至解除雇傭關系，更能有效幫助解脫具體執(zhí)行部門和領導的“人情困境”。

根據(jù)管理學X理論關于“人性本惰”的假設，結合對XX公司機關員工群體特征及不同需求層次的分析，企業(yè)總部機關部門在制定員工績效考核方案時，一是要設定明確針對性的考核指標、嚴格的規(guī)章制度，以減低員工對工作的消極性、麻木性。二是物質(zhì)激勵和精神（感情）激勵相結合，針對處于不同需求層次乃至不同個性的員工，在物質(zhì)激勵和精神激勵方面，分別實行針對性的考核激勵機制，以最大限度地激發(fā)各個群體的積極性。三是可嘗試對機關員工實行分類考核，“分步”解決國有企業(yè)總部機關的活力問題，員工自愿參加“市場化考核（試點）”，考核優(yōu)秀得更高薪酬激勵，考核不合格受更重懲罰，不參加“市場化考核（試點）”的員工，只能得低薪，以此倒逼企業(yè)總部機關員工主動加壓、主動進步，進而迅速改變機關部分員工不愿干事、不能干事的狀況。

5.4 績效管理過程中要形成常態(tài)溝通反饋機制

暢通高效的溝通是保證企業(yè)總部機關績效管理有效落地的一個重要保障手段，實踐當中，企業(yè)總部機關工作作風以及機關考核存在的問題，絕大部分都與溝通不暢有關。因此，要形成企業(yè)高層與部門負責人、部門領導與板塊經(jīng)理（一般管理人員）、板塊經(jīng)理與一般管理人員的定期溝通機制，溝通內(nèi)容可集中在職能履行、目標任務分解、工作評價與改進、工作打算和要求等，見表1。

簡單來說，通過定期反復的溝通，就是要讓機關部門知道企業(yè)高層對部門的工作要求是什么、當前存在的問題是什么、不足如何改進、下一階段努力方向又是什么等等，從而確保在上述問題上集團公司與機關部門能夠達成共識，機關部門的工作能夠始終與公司目標保持一致，誤差也能夠得到及時修正。通過定期持續(xù)的溝通，不僅可以實現(xiàn)工作上的溝通改進，也可加深感情上的互相了解，這都將有助于部門工作的開展和組織目標的實現(xiàn)。部門與員工的溝通也是如此。在此過程中，機關部門負責人是核心關鍵，其在執(zhí)行公司決策和溝通上下的過程中起著至關重要的作用，部門所呈現(xiàn)出來的整體特征也會明顯打上部門負責人的烙印。

表1 績效管理過程中管理者與員工溝通的內(nèi)容

5.5 要嚴格按照規(guī)章制度（考核方案）兌現(xiàn)考核結果

人是“經(jīng)濟人”，企業(yè)需要根據(jù)考核結果，采用薪資、獎金等形式，兌現(xiàn)其對員工的“承諾”。要真正發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，就必須按照考核方案（辦法、制度）嚴格兌現(xiàn)考核結果，賞罰要分明，賞要重賞，罰也要重罰。在考核結果應用過程中，企業(yè)所要做的就是“全力維護制度的權威性，非特殊情況，不應施加壓力影響制度權威”。制度權威一旦被破壞，便很難被重塑，且易助長投機僥幸、得過且過心理，也易滋生機會主義行為。

要解決總部機關考核的導向性問題，根本上而言，就是要加大正向激勵力度，打通員工的職位晉升或者薪資增漲通道，要讓員工明白，通過自身努力并取得優(yōu)異業(yè)績后，便能獲得職務或者薪酬上的“承諾”兌現(xiàn)。對于大多數(shù)員工而言，可以不在意當前的職位，也可以不在意當前的薪資，但最重要的是企業(yè)要給予員工希望和盼頭，讓其知道通過不斷努力，終會得到好的結果，而不是干多干少一個樣、干好干壞沒變化。

同時，人也是“社會人”，有社交需求，渴望被重視，因而在給予物質(zhì)激勵的同時，企業(yè)應尊重員工的社會化、個性化需求，積極營造尊重員工、關愛員工的環(huán)境和文化，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，最大限度地調(diào)動員工的積極性，促進總部機關工作執(zhí)行力和工作效率的提升。

最后，需要指出的是，國有企業(yè)總部機關績效管理改革能否推進并取得實效，關鍵取決于企業(yè)高層的決心是否堅定，在于中層能否扎實執(zhí)行。否則，一切都只會淪為空談、成為形式！

［1］王懷明. 績效管理［M］. 濟南： 山東人民出版社， 2004：6-9.

［2］王歡. SMSY集團機關管理人員績效考核體系優(yōu)化研究［D］. 西安：西北大學， 2014：5-8.

［3］馮英浚， 王大偉， 等. 績效管理與管理有效性［J］. 中國軟科學，2003（4）：132-134.

［4］方振邦. 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績效管理［M］. 北京：經(jīng)濟科學出版社，2005（5）：84-85.

［5］汪發(fā)現(xiàn). 我國績效管理現(xiàn)狀及其提升策略［J］. 企業(yè)改革與管理， 2016：69.

［6］鄭錦忠. H集團總部職能部門績效管理體系再設計［D］. 廣州：華南理工大學， 2014：9-11.

Research on the Management and Evaluation of Employee Performance in State-Owned Enterprises’ Headquarters

WANG Xian-hai
（JiangxiCopper Corporation， Nanchang 330096， Jiangxi， China）

The employees'performance management in State-Owned enterprise headquarters was always a difficult problem in the field of enterprise management. The headquarters of the state-owned enterprises have their inherent characteristics， such as the relative far distance away from the production site and profit generation center， employee work performance was difficult to quantify which restricted the performance management work was hard to realized； but more important issue was the enterprises' internal management problems， such as management and control mode， the responsibilitiesdivision， and the communication during the process of performance management， etc.

enterprise headquarter；performance evaluation；performance management；state-owned enterprise；PDCA cycle

F272.9

A

1009-3842（2016）04-0001-06

2016-06-13

王先海（1987-），男，江西鄱陽人，中南大學碩士，主要從事戰(zhàn)略管理研究。E-mail：haixian_wang@126.com