黃太吉 歸路在何方？

文 | 筷玩思維 杜航

黃太吉 歸路在何方？

文 | 筷玩思維 杜航

黃太吉從2012年誕生起就被看作是互聯(lián)網(wǎng)餐飲先行品牌，但如果從商業(yè)模式內(nèi)核來(lái)看，其包含的互聯(lián)網(wǎng)基因卻十分有限。

餐飲行業(yè)商業(yè)模式的大爆發(fā)，是從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)始的。

傳統(tǒng)的堂食點(diǎn)餐、電話(huà)預(yù)訂、打包外帶、電話(huà)外送，漸漸被互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的流量極大豐富：2010年的團(tuán)購(gòu)，2012年的外賣(mài)O2O，以及穿插其中的網(wǎng)絡(luò)預(yù)售、半成品凈菜定制……在此期間，傳統(tǒng)模式也在借助互聯(lián)網(wǎng)豐富自己。

在這個(gè)過(guò)程中，有一個(gè)例子很有趣，這就是黃太吉。

黃太吉從2012年誕生起就被看作是互聯(lián)網(wǎng)餐飲先行品牌，但如果從商業(yè)模式內(nèi)核來(lái)看，其包含的互聯(lián)網(wǎng)基因卻十分有限。經(jīng)歷兩次轉(zhuǎn)型，終于在商業(yè)模式上根本性轉(zhuǎn)折，但面臨的局面卻異常尷尬。

品類(lèi)狂歡過(guò)后，產(chǎn)品模式是跳不過(guò)的坎

最開(kāi)始，黃太吉利用與傳統(tǒng)餐飲截然不同的事件營(yíng)銷(xiāo)、名人營(yíng)銷(xiāo)，吸引人們到店消費(fèi)，商業(yè)模式比較簡(jiǎn)單，說(shuō)白了就是賣(mài)煎餅。

互聯(lián)網(wǎng)在此時(shí)的作用，表現(xiàn)在導(dǎo)流。創(chuàng)始人通過(guò)親自在微博發(fā)起活動(dòng)、互動(dòng)，在線(xiàn)上聚集粉絲，在線(xiàn)下門(mén)店消費(fèi)粉絲，互聯(lián)網(wǎng)只是營(yíng)銷(xiāo)渠道，在前段供應(yīng)鏈和終端點(diǎn)餐和支付上，黃太吉仍都是傳統(tǒng)模式，中間制作環(huán)節(jié)也仍是靠人工手?jǐn)偧屣灥姆椒ㄖ谱魇澄铩?/p>

也就是說(shuō)，依然是在傳統(tǒng)餐飲商業(yè)模式下，以互聯(lián)網(wǎng)改變營(yíng)銷(xiāo)方式，黃太吉比傳統(tǒng)餐企思路廣、動(dòng)作大、配合巧，成就了最初的品牌影響力。

但商業(yè)模式本質(zhì)沒(méi)有改變，還是得主要靠產(chǎn)品生存。

不過(guò)，煎餅果子這一品類(lèi)在餐飲消費(fèi)現(xiàn)實(shí)下處境并不佳：即便是煎餅果子較為流行的北方市場(chǎng)，也普遍作為早餐或宵夜。

“高富帥煎餅”的狂歡期、新鮮期過(guò)后，即使黃太吉把店鋪消費(fèi)時(shí)間延長(zhǎng)到午夜，花力氣培育市場(chǎng)，將煎餅作為午餐、晚餐的消費(fèi)者依然不足以帶動(dòng)整個(gè)餐廳的流量。

既不能成為普遍的正餐，作為副食又無(wú)法被高頻次消費(fèi)，這種品類(lèi)局限直接導(dǎo)致黃太吉門(mén)店存在大量閑置產(chǎn)能，對(duì)于餐飲業(yè)，這無(wú)疑是致命的。

多品牌矩陣，新名詞背后是更典型的傳統(tǒng)模式悲劇

既然煎餅果子一個(gè)品牌走不通，那就多品牌，按照這個(gè)思路，黃太吉迅速調(diào)整方向，在CBD商圈密集開(kāi)設(shè)新品牌連鎖店。

以黃太吉為領(lǐng)導(dǎo)，從來(lái)餃子館、大黃瘋小火鍋、牛燉先生、叫個(gè)鴨子、幸福小冒菜等品牌，希望形成協(xié)同效應(yīng)，意圖占領(lǐng)白領(lǐng)午餐消費(fèi)場(chǎng)景。

此時(shí)，黃太吉的商業(yè)模式從單一品牌變?yōu)槎嗥放疲⑶议T(mén)店與外賣(mài)同時(shí)推進(jìn)，側(cè)重發(fā)力外賣(mài)業(yè)務(wù)。商業(yè)模式本質(zhì)仍舊傳統(tǒng)，但多個(gè)個(gè)性店面的規(guī)?；?yīng)、壟斷目標(biāo)客戶(hù)就餐餐品選擇的野心，著實(shí)可以讓外界震驚。

不過(guò)，黃太吉應(yīng)該是急于在市場(chǎng)上有所表現(xiàn)，求勝心切，進(jìn)而恰恰選擇直面?zhèn)鹘y(tǒng)餐企最忌憚的“老虎”：高租金，高固定成本。

在建外SOHO這樣的CBD核心辦公區(qū)，可選的正餐、快餐品牌有2000多個(gè)，和中檔商場(chǎng)一層十余個(gè)的鞋類(lèi)品牌數(shù)量，不是一個(gè)級(jí)別，個(gè)位數(shù)的黃太吉系品牌，根本無(wú)法占領(lǐng)這個(gè)龐大的用餐場(chǎng)景集群。

而當(dāng)初靠創(chuàng)始人個(gè)人之力經(jīng)營(yíng)的微博營(yíng)銷(xiāo)，也很難在同一時(shí)間顧及到六七個(gè)品牌，即使有他人協(xié)助，關(guān)注度也不再會(huì)像單店那樣聚焦。

半路出家的團(tuán)隊(duì)缺乏成熟的多品牌管理體系，運(yùn)營(yíng)資源被多品牌分散后，原先的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)也未能充分發(fā)揮，消費(fèi)者對(duì)其他品牌的認(rèn)知遠(yuǎn)不如煎餅果子。

另一頭，快速的直營(yíng)躍進(jìn)，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開(kāi)店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就難以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。很快，一些品牌開(kāi)始關(guān)閉。

事實(shí)上，多品牌門(mén)店獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的模式，不但不能解決黃太吉閑置產(chǎn)能的問(wèn)題，反而將這個(gè)問(wèn)題放大。

從做外賣(mài)到幫人做外賣(mài)，商業(yè)模式逆轉(zhuǎn)卻掩不住尷尬

多品牌運(yùn)營(yíng)道路愈發(fā)險(xiǎn)惡，黃太吉開(kāi)始思考如何止損，最終決定壯士斷腕，重新塑造商業(yè)模式。這次轉(zhuǎn)型才可以說(shuō)是全新的玩法。黃太吉外賣(mài)平臺(tái)上不僅存在自營(yíng)品牌，還讓第三方餐飲品牌入駐黃太吉外賣(mài)平臺(tái)，向其提供半成品或準(zhǔn)成品。

除了提供流量入口和管理服務(wù)外，黃太吉的“工廠(chǎng)店”還負(fù)責(zé)這些品牌外賣(mài)產(chǎn)品的制作或者復(fù)熱，然后集中進(jìn)行配送。

也就是說(shuō)，一個(gè)平臺(tái)，自己做外賣(mài)的同時(shí)，也幫助別人做外賣(mài)，來(lái)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，集中資源、降低成本。工廠(chǎng)店位置深入CBD，只做最后方圓3平方公里配送，提升效率。

新的商業(yè)模式中，外賣(mài)成為核心業(yè)務(wù)，門(mén)店成為品牌文化體驗(yàn)中心，激勵(lì)外賣(mài)配送員搶單來(lái)降低成本。

同時(shí)，黃太吉的目標(biāo)消費(fèi)群體由原先的C端消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為B端第三方餐飲品牌。營(yíng)收方式類(lèi)似其他外賣(mài)平臺(tái)，向合作品牌收取占交易額一定比例的平臺(tái)費(fèi)用和外賣(mài)物流配送費(fèi)，此外也可以收取入駐品牌外賣(mài)產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用。

與其他外賣(mài)平臺(tái)相比，黃太吉外賣(mài)平臺(tái)核心差異在于能夠?yàn)榈谌狡放铺峁┩赓u(mài)產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)，這也是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

但無(wú)論前端的模式多新鮮，中端的平臺(tái)業(yè)務(wù)還是挑動(dòng)了三大外賣(mài)平臺(tái)敏感的神經(jīng)。盡管創(chuàng)始人在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)和現(xiàn)有外賣(mài)平臺(tái)如何不同，美團(tuán)外賣(mài)、餓了么和百度外賣(mài)都把它當(dāng)成了直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，況且這個(gè)對(duì)手還有運(yùn)營(yíng)的品牌在自己的平臺(tái)上，限制其流量就成為公開(kāi)的秘密和共同的默契。

這最終造成了“新生兒”黃太吉外賣(mài)的尷尬境地，而品牌入駐意愿的消退，則是直接表象。

2016年4月19日，黃記煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐廳、東方餃子王、局氣、很久以前、有飯等中國(guó)餐飲品類(lèi)冠軍品牌的創(chuàng)始人，就入駐黃太吉外賣(mài)平臺(tái)與黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢舉行了簽約儀式。

目前，在這8個(gè)簽約的品牌中，青年餐廳、東方餃子王、很久以前、有飯這4個(gè)品牌已經(jīng)沒(méi)有出現(xiàn)在黃太吉外賣(mài)平臺(tái)的品牌館。

品牌館中，除了留下來(lái)的4個(gè)簽約品牌仔皇煲、黃記煌、局氣、一麻一辣之外，還有黃太吉、牛燉、幸福小冒菜、700Kcal、咖喱蓋蓋、來(lái)趣、靚蝦、厚臉皮共8個(gè)品牌。

原先簽約合作的8個(gè)品牌中4個(gè)被替換了，占比達(dá)到50%之多。被替換的4個(gè)品牌都是垂直品類(lèi)的知名品牌，而取代他們的多是新創(chuàng)立的餐飲品牌。

對(duì)此赫暢的解釋是：第三方品牌不會(huì)一直留在工廠(chǎng)店里，每次會(huì)選擇10到12個(gè)，根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)上線(xiàn)一段時(shí)間，然后再做調(diào)整。

黃太吉的產(chǎn)能中心共有10個(gè)，目前已經(jīng)關(guān)閉了5個(gè)。黃太吉的外賣(mài)平臺(tái)模式能否走通？問(wèn)題可能比想象的要多。

第一、平臺(tái)流量夠嗎？

黃太吉此前的BP顯示，其單日外賣(mài)訂單達(dá)到12000單，與其他外賣(mài)平臺(tái)單日百萬(wàn)量級(jí)訂單相比，黃太吉外賣(mài)平臺(tái)的流量顯然對(duì)第三方品牌沒(méi)有多少吸引力。

曾入駐其平臺(tái)的某品牌向筷玩思維透露，之所以選擇退出黃太吉外賣(mài)平臺(tái)，主要原因就是沒(méi)流量，每日訂單量很少。

黃太吉選擇站隊(duì)餓了么，也是依賴(lài)由餓了么獲取穩(wěn)定的外部流量。但也意味著黃太吉失去了美團(tuán)外賣(mài)和百度外賣(mài)的流量支持，而目前餓了么沒(méi)有給黃太吉明顯的流量?jī)A斜。沒(méi)有足夠的流量，也就沒(méi)有足夠的訂單，自然會(huì)大大削弱第三方品牌的合作意愿。

第二、物流配送撐得住嗎？

曾經(jīng)黃太吉自營(yíng)物流配送團(tuán)隊(duì)超過(guò)400人，但是物流配送運(yùn)營(yíng)成本高昂，物流管理需要高度系統(tǒng)、高度精密的運(yùn)營(yíng)體系，黃太吉的管理運(yùn)營(yíng)體系又不夠成熟，不得不逐漸縮減自營(yíng)物流團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。

站隊(duì)餓了么之后，多數(shù)配送交由餓了么物流負(fù)責(zé)，黃太吉自營(yíng)物流的作用已經(jīng)越來(lái)越小。

第三、外賣(mài)毛利能夠做到70%？

作為一個(gè)新平臺(tái)，黃太吉宣稱(chēng)外賣(mài)毛利可以做到70%，來(lái)吸引第三方入駐。但在餐飲行業(yè)有過(guò)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人都了解，目前外賣(mài)毛利想要做到70%幾乎不現(xiàn)實(shí)，尤其是中餐外賣(mài)，能夠做到50%已經(jīng)算不錯(cuò)。

按中式快餐客單價(jià)20元計(jì)算，假如要想毛利達(dá)到70%，意味著成本必須壓縮到6元，外賣(mài)餐盒成本1.5元，食材成本剩下4.5元。4.5元成本的土豆燒牛肉能吃嗎？

毛利率決定純利率，但實(shí)體餐飲做外賣(mài)業(yè)務(wù)，是靠周轉(zhuǎn)率賺錢(qián)。

餐飲行業(yè)平均資金周轉(zhuǎn)率是3，純利率5%的話(huà)收益率是15%。外賣(mài)周轉(zhuǎn)率高，純利率1%，但是周轉(zhuǎn)率為20，收益率仍能達(dá)到20%。

因此外賣(mài)毛利率一般低于堂食，主要依靠提高周轉(zhuǎn)率來(lái)提升總體利潤(rùn)。高毛利率的外賣(mài)在行業(yè)內(nèi)基本不存在，而70%之高，難以擺脫畫(huà)餅之嫌。

第四、真的可以幫第三方品牌降低90%中間成本？

這又是一個(gè)驚人的數(shù)字，黃太吉表示第三方品牌采用其工廠(chǎng)店進(jìn)行外賣(mài)產(chǎn)品生產(chǎn)，可以降低90%的中間成本。

即便是完全利用工廠(chǎng)店的閑置產(chǎn)能提供生產(chǎn)，黃太吉難道打算完全免費(fèi)為第三方提供生產(chǎn)服務(wù)？況且目前平臺(tái)上的品牌仍以正餐為主，很難完全利用閑置產(chǎn)能，黃太吉要自付房租和人工成本？對(duì)于位于商業(yè)中心成本高昂的工廠(chǎng)店，免費(fèi)提供生產(chǎn)服務(wù)并不現(xiàn)實(shí)。

就算第三方品牌不用負(fù)擔(dān)工廠(chǎng)店的租金和人工成本，還有自身中央廚房對(duì)應(yīng)的成本、平臺(tái)成本和物流成本，這些黃太吉是如何幫第三方品牌節(jié)省的？降低90%中間成本幾無(wú)可能。

第五、風(fēng)險(xiǎn)可控性多大？

其他外賣(mài)平臺(tái)之所以沒(méi)有直接涉足外賣(mài)產(chǎn)品生產(chǎn)，是因?yàn)橐坏┥婕吧a(chǎn)環(huán)節(jié)，無(wú)法避免會(huì)變成重資產(chǎn)模式。

黃太吉工廠(chǎng)店的租金成本、設(shè)備成本、人工成本都是一筆不小的開(kāi)銷(xiāo)，一旦開(kāi)始擴(kuò)張規(guī)模，資金需求很大，但目前黃太吉尚未解決流量來(lái)源、營(yíng)收模式尚未穩(wěn)定，資金回籠緩慢，如此一來(lái)出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)極大。

半路出家的黃太吉，本身在餐飲運(yùn)營(yíng)管理上就不具備優(yōu)勢(shì)，外賣(mài)平臺(tái)業(yè)務(wù)涉及營(yíng)銷(xiāo)、線(xiàn)上渠道、生產(chǎn)、配送眾多環(huán)節(jié)，必然增加其經(jīng)營(yíng)管理上的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是大規(guī)模擴(kuò)張后的經(jīng)營(yíng)管理體系。

赫暢想打造的外賣(mài)航母先天就是不足的，其沒(méi)有真正理解共享，沒(méi)理解生態(tài)，也沒(méi)理解餐飲供應(yīng)鏈，更沒(méi)理解真正的第三方意義和什么是孵化。

就在外賣(mài)平臺(tái)模式還沒(méi)走通的時(shí)候，黃太吉又開(kāi)始搞餐飲生態(tài)了。

赫暢透露，目前黃太吉舉辦的九州閉門(mén)會(huì)聚集了2萬(wàn)餐飲創(chuàng)業(yè)者，800家餐飲服務(wù)提供商。在他看來(lái)，這些資源在未來(lái)還能延伸更多商業(yè)模式。

在各種不利因素圍繞之下，自然會(huì)有人發(fā)問(wèn)：過(guò)于to vc模式的黃太吉是否會(huì)再次自我顛覆，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式？黃太吉的核心商業(yè)模式究竟會(huì)落在何處？ 是否還會(huì)成為投資人和餐飲創(chuàng)業(yè)者們關(guān)注的焦點(diǎn)？

這些問(wèn)題在當(dāng)下其實(shí)不再重要，反倒是因?yàn)辄S太吉發(fā)展的典型案例，我們更應(yīng)該發(fā)問(wèn)，創(chuàng)業(yè)公司通過(guò)不斷迭代試錯(cuò)、消耗內(nèi)力換取高估值是否可以避免？餐飲企業(yè)如何真正利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)方式？

打法再變，江湖還是那個(gè)江湖?；ヂ?lián)網(wǎng)餐飲與傳統(tǒng)餐飲之間，我們?nèi)云诖行碌臋C(jī)遇。