奧運狂歡以后，體育場館怎么辦？

文/唐黎明　安邦咨詢合伙人

奧運狂歡以后，體育場館怎么辦？

文/唐黎明安邦咨詢合伙人

八月流火，里約奧運激戰(zhàn)正酣。就像狂歡過后的寂寞一樣，17天的賽事結(jié)束之后，這座狂野之城又將回歸日常的平淡。那么，體育賽事能給一個城市帶來哪些改變？賽事之后，體育場館如何可持續(xù)運營？這些在倫敦北京兩大城市曾經(jīng)面臨的難題，里約也將去一一面對。

然而，里約奧運會自申奧成功以來，巴西國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)情況一落千丈、里約市內(nèi)安全問題重重、寨卡病毒依舊流行，奧運會場館建設(shè)預(yù)算大幅削減，想與北京和倫敦奧運會比較已經(jīng)不現(xiàn)實。賽事過后，體育場館如何運營，卻是世界各國面臨的共同難題。這個國際難題，自有其中國特色。

在中國，體育賽事的舉辦，體育場館的運營，不僅僅是舉辦一屆運動會，具有更多的政治意義。近年來不少城市熱衷于舉辦花博會、世博會、全運會……這個會那個會，其真實用意大都脫離不開土地經(jīng)濟(jì)這個根本問題，以運動會的名義大興土木，大修路橋，大搞基建，活動一結(jié)束，土地可以隨時轉(zhuǎn)為商業(yè)用地或商品住宅，以舉國體制，花大錢辦大事，落幕以后就走上了賣地圈錢的路徑，衍生出完整的“運動會經(jīng)濟(jì)”“世博會經(jīng)濟(jì)”。但這種經(jīng)濟(jì)，并不是想從活動本身來賺錢，實際上也賺不了錢，那么地方政府要的是什么？一少部分可能是國家的面子，讓全世界見證中國的發(fā)展，比如北京奧運會、上海世博會；更主要的原因則是地方政府找到了一個大搞投資建設(shè)的借口，拆能算GDP，建也能算GDP，除了光鮮的政績外，還能有理由向中央財政伸手要錢，各種項目立項招標(biāo)，何樂而不為？

造成諸多問題的癥結(jié)便是，體育場館運營沒有與市場經(jīng)濟(jì)接軌，還在以行政指令的方式建設(shè)、管理、運營體育場館。

我國體育賽事以前一直都是由國家包辦，體育場館作為體育賽事的載體，形成一種“國家出錢建設(shè)、國家派人管理”的保守認(rèn)識，體育和經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重脫節(jié)。多年來只強調(diào)國家投入，不注重自身的商業(yè)開發(fā)。國家隊出國參加大型比賽拉贊助，從來都回避創(chuàng)收的動機，并沒有把體育定位在一種商業(yè)活動的格局上；對體育的消費也僅停留在福利型的低層次消費上，而沒有將其引向貨幣化、市場化的高層次消費。在上個世紀(jì)中后期，才嘗試性地使體育從政府行為向企業(yè)行為轉(zhuǎn)變，在某種程度上仍帶有計劃經(jīng)濟(jì)時代的烙印。

那么，如何在計劃經(jīng)濟(jì)的桎梏下，做一些力所能及的改變呢？

選址，加強與城市之間的聯(lián)系

現(xiàn)代的大型體育場館占地面積大，而城市土地資源又稀缺有限，一般都遠(yuǎn)離市中心。為了籌備2011年世界大運會，深圳新建了不少大型體育場館，囿于土地的限制，這些場館大多建在龍崗這樣遠(yuǎn)離市中心的地段，一般只能滿足龍崗居民的需求。武漢2007年連續(xù)承辦女足世界杯、六城會、八藝節(jié)后，修建了華中地區(qū)規(guī)模最大場館群，相比武漢市區(qū)內(nèi)有著地理優(yōu)勢的體育場館，位于沌口的武體中心還面臨著諸如遠(yuǎn)離市中心、地理位置較偏、周邊人口密度有限等劣勢。

因此，在一些大型的體育場館的周邊，有必要完善交通、購物、餐飲等配套設(shè)施，以吸引更多的觀眾和鍛煉著。當(dāng)今世界場館外部設(shè)施功能多樣化，呈現(xiàn)出“體育一休閑一商務(wù)”一體化趨勢，“體育一休閑一商務(wù)”一體化的建設(shè)思想稱之為“體育場館建設(shè)的第二次革命”，越來越多的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家在走這種發(fā)展道路。例如，澳大利亞各級政府充分利用優(yōu)越的自然環(huán)境條件，興建大眾體育場館，有的國家興建奧林匹克公園，把運動與旅游、休閑結(jié)合起來，通過舉辦眾多的國際比賽，吸引大眾游客來觀光旅游，吸引其它國家的運動員到本地進(jìn)行訓(xùn)練，從而促進(jìn)旅游業(yè)和健身娛樂業(yè)的發(fā)展。另外，在一些體育發(fā)達(dá)國家，體育場館的建設(shè)與辦公樓建在一起，使人更加方便參加體育活動。體育場館的這種一體化發(fā)展，不僅改善了體育場館的外部環(huán)境，而且使體育與旅游、休閑、辦公更加緊密地結(jié)合在一起，既提高了土地和公共設(shè)施的利用率，又能滿足不同人群的需要。

設(shè)施，場館功能多元化

舉辦完大型賽事以后，多需要對體育場館進(jìn)行改造，利用大型體育場館的附屬設(shè)施把體育場館打造成休閑、娛樂中心。這就要求在規(guī)劃設(shè)計之初，就考慮到場館設(shè)施功能的多元化。

倫敦奧運會，就是以“永續(xù)發(fā)展”以及后奧運的“遺產(chǎn)管理”概念，贏得奧運會的舉辦權(quán)。為了達(dá)到“讓奧運會留下一份厚重的遺產(chǎn)”的目標(biāo)，倫敦奧組委頗費了一番心思。

首先，選址上考慮相對貧窮的東倫敦，希望能夠借助倫敦奧運會的契機改變整個倫敦東區(qū)的面貌。舉辦奧運會之前的倫敦東區(qū)，是一個相對貧窮和混亂的區(qū)域。市政府在東區(qū)拆除了200多座建筑，清理了超過130萬平方米的場地，施工初期倫敦市政府要求施工方必須達(dá)到90%的循環(huán)利用率，完工后甚至超過了這個標(biāo)準(zhǔn)，有95%的拆除物被再利用或回收。

奧林匹克公園使用完畢以后，變身為伊麗莎白公園，成為了全歐洲150年來最大的城市公園之一，依托公園的修建，極大的改變了周邊社區(qū)的面貌。不僅鄰近社區(qū)可通過運河小徑、步道、單車專用道等，就近享受新的休閑場所，奧林匹克公園也將經(jīng)由地鐵、輕軌列車和各式大眾運輸工具與倫敦市中心接軌，讓倫敦市民及各地游客輕松前往，數(shù)千個新的工作崗位將因奧林匹克公園而誕生，當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和居民也將因新設(shè)施而創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

為了達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目地，市政府專門成立了奧林匹克公園遺產(chǎn)公司。從倫敦碗，到普通的體育場館，都將被改建、拆卸和再利用。主場館“倫敦碗”由5個環(huán)狀結(jié)構(gòu)組成，奧運期間可以容納8萬名觀眾，但只有位于碗底下的2.5萬個座位是永久性座位，湯碗外圍架設(shè)了一個可以拆卸的輕質(zhì)鐵架做看臺，附加了5.5萬張臨時坐椅。奧運會結(jié)束以后，由輕質(zhì)鐵架組成的上層環(huán)狀結(jié)構(gòu)將被拆除，部分臨時坐椅也會被重新組裝，使“倫敦碗”場館的面積縮小2/3，可容納6萬觀眾。如果需要，也可以拆除全部臨時坐椅，只留下2.5萬個永久坐席。同理，游泳場館被分割成規(guī)模較小的游泳池對公眾開放，手球館也會改頭換面成為健身中心。一些體育設(shè)施甚至被售賣給了里約奧組委，真正實現(xiàn)了再利用。

運營，尊重市場厘清權(quán)責(zé)

我國現(xiàn)有的大型體育場館，絕大多數(shù)是由政府投資興建的，90%由體育行政部門采取事業(yè)單位的管理模式進(jìn)行管理運營。為了煥發(fā)這些體育場館的生機和活力，要對這些體育場館的管理體制進(jìn)行改革、改制。對國有大型體育場館的改革、改制可以借鑒國有企業(yè)改革、改制的成功經(jīng)驗。

一是采取公司法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行類似改造，股份制改造是較為理想的改革模式。首先是將大型體育場館的管理部門從體育行政部門剝離，成立股份有限公司，吸引民營資本參股投入資金，對已有的大型體育場館進(jìn)行管理運營，并將大型體育場館的資產(chǎn)像企業(yè)資產(chǎn)一樣納入國有資產(chǎn)監(jiān)管部門的監(jiān)管范圍。通過徹底的股份制、公司化改造，解決現(xiàn)行體制框架內(nèi)影響國有體育場館發(fā)展的難點問題，并可實現(xiàn)場館的現(xiàn)代化管理。一方面，股份有限公司能夠?qū)崿F(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，從法律和公司章程上消除政企不分、事企不分、產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明等現(xiàn)象。另一方面，作為現(xiàn)代公司形式之一的股份有限公司，其最重要的架構(gòu)就是公司法人治理結(jié)構(gòu)，它具備非?？茖W(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋?quán)力制衡機制，能夠?qū)崿F(xiàn)公司整體運作權(quán)責(zé)明確、監(jiān)督有力、獎罰公平的目的。

二是委托經(jīng)營管理。對于那些規(guī)模較大，周圍無其他場館的單體場館，可以采取委托經(jīng)營管理的模式。這是國有大型體育場館所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的一種經(jīng)營方式：即各級國有大型體育場館的資產(chǎn)主管部門通過一定的方式選派經(jīng)營者（一般是體育管理部門以外的管理公司、個人或體育協(xié)會等）作為國有體育場館的負(fù)責(zé)人，代理其經(jīng)營國有體育場館。被委托的經(jīng)營者和各級國有大型體育場館的資產(chǎn)主管部門簽訂經(jīng)營合同，劃清彼此間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。

實際上，北京的鳥巢、五棵松籃球館等都在進(jìn)行類似的嘗試。對于一線城市而言，擁有更多的人才、優(yōu)秀的運營理念，以及面向全國的市場，這樣的市場化轉(zhuǎn)型相對容易一些。最讓人擔(dān)心的，還是那些舉全市之力舉辦了各種運動會的三四線城市。（本文作者系安邦咨詢合伙人）