基于工作價值觀的國有企業(yè)多元用工制員工激勵探析

韓成霞+王克嬰

[摘要]自改革開放以來，國有企業(yè)普遍實行以效率為導向的多元用工制制度，多元用工制員工成為助推國有企業(yè)發(fā)展的重要力量。然而，由于國有企業(yè)“體制”內(nèi)外員工待遇的差距，多元用工制員工的工作價值觀呈現(xiàn)出工作目的純契約化、工作自主性不高、工作態(tài)度較差、同事關(guān)系緊張等特點。文章基于多元用工制員工工作價值觀新特點，指出薪酬激勵、工作激勵、情感激勵、企業(yè)文化激勵新路徑，以期為國有企業(yè)多元用工制員工管理提供新思路。

[關(guān)鍵詞]工作價值觀；國有企業(yè)；多元用工；激勵

[DOI]1013939/jcnkizgsc201637147

1國有企業(yè)多元用工制及工作價值觀

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱，國有企業(yè)多元用工制的實施效果不僅關(guān)系到國有企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還涉及整個國家的經(jīng)濟實力和社會的公平公正問題。十八屆三中全會以后，有關(guān)深化國有企業(yè)改革、提升國有企業(yè)競爭力和活力的話題更是受到學術(shù)界和企業(yè)界的雙重關(guān)注。1981年，中共中央、國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于廣開門路，搞活經(jīng)濟，解決城鎮(zhèn)就業(yè)問題的若干決定》中指出要實行臨時工、固定工、合同工等多種形式的用工制度，逐步做到人員能進能出。[1]之后，國有企業(yè)為了降低用工成本、分散用人風險、靈活調(diào)配人員、提升企業(yè)效率普遍采用多元用工制度。截至2012年，全國有17億農(nóng)民工以合同工身份從事社會生產(chǎn)，再加上各個單位因工種不同需要配置的合同人員，使得全社會各個單位中合同工總?cè)藬?shù)每年呈遞增趨勢。[2]具體來講，國有企業(yè)多元用工制員工是指國有企業(yè)以短期契約化形式雇用的、按市場化運作機制管理的，在檔案管理、薪酬福利、政治待遇及職業(yè)晉升通道等方面有別于正式員工的非在編員工。

1987年，工作意義小組通過實證研究得出“多數(shù)人把工作看作生活的中心”這一結(jié)論。之后工作價值觀（又稱職業(yè)價值觀）成為學術(shù)界研究的熱點。國外學者基本從判斷和需求兩個層面解釋工作價值觀。Super從需求層面指出工作價值觀是個體對自身追求的工作目標的相關(guān)表述，是個體的內(nèi)在需要及追求的工作屬性或特質(zhì)。[3]Elizur從判斷層面指出工作價值觀是直接影響工作行為的內(nèi)在思想體系，是個體對自身工作行為及工作結(jié)果的價值判斷。[4]國內(nèi)學者寧維衛(wèi)認為工作價值觀是個體衡量社會上各種職業(yè)的意義和重要性的內(nèi)心尺度，屬于個性傾向范疇。[5]凌文輇等學者界定的工作價值觀是個體對待職業(yè)選擇的一種態(tài)度和信念，或是人們在職業(yè)生活中表現(xiàn)出來的價值取向。[6]基于上述國內(nèi)外學者對工作價值觀含義的界定，本文認為工作價值觀屬于個體價值觀的重要組成部分，是個體對所在組織產(chǎn)生一定認知后對待工作的態(tài)度、信念或是在工作中表現(xiàn)出來的工作行為取向。工作價值觀具有持久性和不易改變性的特征。

隨著國有企業(yè)市場化改革的持續(xù)進行，國有企業(yè)多元用工制的日漸成熟，多元用工制員工隊伍日趨壯大，對國有企業(yè)的發(fā)展做出了重要的貢獻。然而，由于國有企業(yè)市場化改革的不徹底性，當前多數(shù)國有企業(yè)的用工制度成了半計劃、半市場模式，“體制”內(nèi)外員工的待遇出現(xiàn)巨大鴻溝，深處體制兩端的員工利益分化現(xiàn)象極其嚴重。國有企業(yè)多元用工制員工在薪酬福利、政治待遇、晉升通道、社會地位等方面與正式員工存在巨大的差距，其本該享有的勞動平等權(quán)、人格尊嚴權(quán)、自我實現(xiàn)權(quán)等在一定程度上受到侵犯，由此導致其工作價值觀呈現(xiàn)出相對負面的新特點。

2國有企業(yè)多元用工制員工工作價值觀新特點

多元用工制員工是國有企業(yè)人力資源的重要組成部分，其工作價值觀不僅影響自身的工作績效，還涉及國有企業(yè)的運作效率和經(jīng)濟效益，關(guān)系到國有企業(yè)的外部品牌形象。近年來，多元用工制員工積極投身于國有企業(yè)的改革與轉(zhuǎn)型中，在降低國有企業(yè)發(fā)展風險、節(jié)約用人成本、提升運營效率等方面起到了關(guān)鍵性作用。但是由于國有企業(yè)在正式員工與多元用工制員工之間的待遇分配不均衡問題，導致多元用工制員工工作價值觀呈現(xiàn)出以下新特點。

21工作目的純契約化

工作目的純契約化是指員工在企業(yè)的工作目的只是單純地為了履行契約，繼而得到工作報酬，對工作報酬之外的如工作能力的提升、工作目標的實現(xiàn)、企業(yè)運營情況等幾乎不關(guān)心。多元用工制員工是國有企業(yè)以短期契約化形式雇用的員工。因此，很多員工在工作過程中把與用工單位之間的關(guān)系看成純交易性的關(guān)系，工作的目的僅僅是為了得到經(jīng)濟利益，對企業(yè)整體經(jīng)濟效益和企業(yè)目標、愿景、核心價值觀一無所知，對自身職業(yè)素養(yǎng)和技能的提升毫不關(guān)心。再加上勞動關(guān)系的不穩(wěn)定性，多元用工制員工通常認為企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟效益就應(yīng)該兌現(xiàn)，一旦企業(yè)不能及時分配他們所得的報酬，就會出現(xiàn)罷工、離職等行為，對企業(yè)的正常運行及外部聲譽產(chǎn)生不良影響。此外，由于“體制”這一身份，所以他們在工作的過程中缺乏團結(jié)協(xié)作的精神，與其他員工交流很少，不愿意將自己所掌握的知識和技能傳授給其他員工，同時也不能從其他員工身上學到新東西?？傊?，多元用工制員工受金錢利益驅(qū)使比較明顯，使得他們不愿過多地投入時間與精力努力工作，不顧全企業(yè)大局，對自身的工作績效和企業(yè)的整體效益產(chǎn)生不利影響。

22工作自主性不高

工作自主性是指員工在工作方法、工作安排及工作標準上能夠自行控制和決定的程度，[7]是影響員工工作心理與工作行為的重要因素。高工作自主性的員工會自行探索工作方法、安排工作進程，嚴格遵守工作標準。由于多元用工制員工在薪酬福利、政治權(quán)益、晉升通道和社會地位方面與正式員工有較大差距，所以其工作熱情很難被充分調(diào)動起來，相應(yīng)的工作自主性也不會很高，很多員工在工作過程中抱著“得過且過”和“打醬油”的態(tài)度應(yīng)付工作，在工作中不會主動探索高效的工作方法，也不會嚴格遵守工作標準，只要求自己完成基本任務(wù)，獲得工作回報，“做一天和尚敲一天鐘”的現(xiàn)象較常見。此外，由于多元用工制員工的工作安全感和信任感較弱，在工作過程中很難制定出清晰的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，很多員工在工作中抱著“破罐子破摔”的態(tài)度應(yīng)付工作，要么就是抱著轉(zhuǎn)正的心態(tài)苦苦等待，有的員工甚至在工作中為所欲為，從不講求工作標準，對工作質(zhì)量和績效產(chǎn)生極其嚴重的影響。

23工作歸屬感不強

工作歸屬感指員工對企業(yè)在觀念上的認同和情感上的依賴，是個人價值觀附屬于企業(yè)價值觀的一種意識傾向。[8]歸屬感的形成是一個極其復雜的過程，一旦形成就會促使員工產(chǎn)生強烈的企業(yè)責任感和自我約束力，形成自我激勵。依照社會交換理論的觀點，歸屬感是員工與企業(yè)交換過程中的產(chǎn)物。多元用工制員工在與國有企業(yè)的交換過程中，覺察到自身待遇與正式員工的差距，在工作中很容易對組織產(chǎn)生不信任感，與組織產(chǎn)生心理上的隔閡，在工作過程中容易出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象。此外，多元用工制員工長期被排擠在“體制”之外，不能真正融入企業(yè)內(nèi)部，造成他們消極自卑的心理，很難在情感上對企業(yè)產(chǎn)生依戀感和認同感。有的多元用工制員工在國有企業(yè)中承擔著大量的工作任務(wù)，且在專業(yè)知識和技術(shù)能力方面等同于甚至優(yōu)于正式員工，但是受編制的影響，很難得到應(yīng)有的福利和晉升機會，導致其對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，一旦有更好的機會就會離職。多元用工制員工工作歸屬感不強這一問題若不妥善解決就會導致員工流失率增加，即使留在企業(yè)內(nèi)部也很難全心全意為企業(yè)的發(fā)展而努力，一定程度上影響企業(yè)的正常運行與持續(xù)發(fā)展。

24工作態(tài)度較差

工作態(tài)度是工作價值觀的具體體現(xiàn)，同時又受到工作價值觀的調(diào)節(jié)與控制，兩者最終決定工作行為與工作績效。[9]工作態(tài)度既包括員工的心理活動過程，又包括員工的具體工作行為，集中體現(xiàn)在組織認同、工作投入和工作滿意度三個方面。組織認同是員工在情感及行為上表現(xiàn)出來的對組織的全方位、多層次的認同。相對于國有企業(yè)正式員工來講，多元用工制員工的薪酬福利水平較低，基本的物質(zhì)需求難以保障，導致其生存性組織認同較低；由于多元用工制員工身份和面子的特殊性，情感交流和社會交往的需求往往得不到滿足，導致其歸屬性組織認同較低；由于多元用工制員工在國企中的職業(yè)發(fā)展前景和晉升通道比較模糊，所以其自我發(fā)展和自我成長感較弱，即成功性組織認同較低。工作滿意度是員工對自身所從事的工作進行主觀評估后產(chǎn)生的消極或積極的態(tài)度。當前多元用工制員工受“體制”這一舊習的影響，通常在心底認為自己不屬于企業(yè)內(nèi)部“真正”的員工，再加上工作環(huán)境和待遇較差，導致其對企業(yè)各方面的滿意度下降，在工作過程中就會通過減少工作投入（包括時間和精力上的投入）調(diào)節(jié)心理上的不平衡感，甚至會出現(xiàn)消極怠工的情緒，更嚴重的情況下會出現(xiàn)反生產(chǎn)工作和離職行為。

25同事關(guān)系緊張

員工關(guān)系是影響企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力的重要因素，妥善處理員工關(guān)系已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要關(guān)注點。正如IBM董事長所言：“世上沒有什么東西可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來的高昂士氣。”[10]良好的同事關(guān)系對員工適應(yīng)工作環(huán)境及增強工作歸屬感有強化作用，對構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系也有促進作用。國有企業(yè)內(nèi)部的正式員工具有天然的身份優(yōu)越感，主人翁意識較強，而多元用工制員工與企業(yè)之間只是普通的契約關(guān)系，相應(yīng)的就業(yè)安全感和主人翁意識都比較弱，卑微感較強，從而造成員工之間的歧視與反歧視問題，即正式員工對多元用工制員工的歧視、多元用工制員工對正式員工的仇視。此外，多元用工制員工在長期與正式員工的比較中，產(chǎn)生對自身群體的不認可，在工作過程中會出現(xiàn)員工之間的相互歧視、相互攻擊行為，如抱怨、打小報告、背后捅刀等行為。

總之，國有企業(yè)對正式員工與多元用工制員工之間實行的雙重標準在一定程度上阻礙了員工之間友好合作關(guān)系的形成，同時對企業(yè)和諧勞動關(guān)系的構(gòu)建、內(nèi)部凝聚力和外部競爭力的形成產(chǎn)生不利影響。

3國有企業(yè)多元用工制員工激勵新路徑

激勵是企業(yè)管理的一項重要抓手，具有激發(fā)員工工作潛能、強化員工工作動機、推動并引導員工工作行為使之向企業(yè)預(yù)定目標前進的重要作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士通過實驗研究得出以下結(jié)論：沒有受到激勵的、按時計酬的員工通常只能發(fā)揮20%～30%的潛能，而受到充分激勵的員工可以發(fā)揮80%～90%的潛力，[11]重視激勵的企業(yè)會在同等條件下收獲不同的企業(yè)效益。當前國有企業(yè)對多元用工制員工的激勵存在激勵方式單一、激勵機制缺乏科學性、激勵不公平現(xiàn)象屢見不鮮、有的企業(yè)甚至沒有建立針對多元用工制員工的激勵機制等問題。基于激勵在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性、當前國有企業(yè)對多元用工制員工激勵存在的問題、多元用工制員工工作價值觀新特點，筆者從以下幾個方面全方位、多層次探索國有企業(yè)多元用工制員工的激勵路徑，以期更好地扭轉(zhuǎn)多元用工制員工工作價值觀矮化問題，同時為國有企業(yè)多元用工制員工管理提供思路借鑒。

31注重薪酬激勵，滿足員工物質(zhì)需要

物質(zhì)需要的滿足是多元用工制員工進入國有企業(yè)工作的主要動因。物質(zhì)需要的滿足會使多元用工制員工獲得基本的生存條件和追求高層次需要的基礎(chǔ)。薪酬激勵是保障國有企業(yè)多元用工制員工物質(zhì)需要最為直接有效的激勵手段。首先，國有企業(yè)應(yīng)遵循整體公平性和個體差異性原則，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標制定“以崗位確定薪酬標準、以業(yè)績貢獻決定收入水平”的薪酬激勵制度，多元用工制員工所得薪酬應(yīng)與自身工作的量與質(zhì)掛鉤，同時也要和企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，而不是僅僅以“體制外員工”這一身份來決定其薪酬水平。其次，國有企業(yè)要有針對性地對多元用工制員工發(fā)放獎金或福利。如對在艱苦地區(qū)工作或者惡劣環(huán)境下工作的員工進行補貼，為工作表現(xiàn)優(yōu)異者提供相應(yīng)的獎金和福利，以此起到鼓勵其他員工的作用。此外，國有企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的“同工同酬”制度，根據(jù)不同的工作崗位、工作任務(wù)及工作條件決定所有員工的收入水平，構(gòu)建包括所有員工在內(nèi)的公平合理的績效考核體系，在統(tǒng)一崗位上工作的員工不論身份差異，把工作績效作為衡量薪酬水平的重要指標。同時運用競爭激勵的方式促成企業(yè)內(nèi)部形成所有員工能進能出、能上能下的工作氛圍。通過以上薪酬激勵的路徑，逐步建立以崗位為中心的薪酬體系，淡化員工身份意識，優(yōu)化國有企業(yè)多元用工體系，增強國有企業(yè)內(nèi)部公平性與外部競爭力。

32注重工作激勵，滿足員工自我實現(xiàn)需要

馬斯洛層次需要理論指出，人的最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)多元用工制員工的生活水平逐步提高，其工作的目的不再滿足于單純的物質(zhì)需要，還有對職業(yè)發(fā)展的需要，最大限度發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自身價值的需要。鑒于此，國有企業(yè)應(yīng)從以下幾方面對多元用工制員工進行工作激勵。首先，提供教育培訓的機會。國有企業(yè)應(yīng)不定時地開展針對全體多元用工制員工的教育培訓活動，提升其職業(yè)素養(yǎng)和技術(shù)能力；給予工作表現(xiàn)較好、對企業(yè)發(fā)展貢獻較大的員工外出學習及參觀的機會。同時，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合多元用工制員工自身特點、工作需求及企業(yè)發(fā)展目標指導其制定清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，為未來的成長與發(fā)展指明方向。其次，給予多元用工制員工參與企業(yè)決策的機會。在一個民主社會中，勞動者必須擁有對企業(yè)大小決策的知情權(quán)、發(fā)言權(quán)、參與權(quán)、表決權(quán)。[12]國有企業(yè)應(yīng)適當讓多元用工制員工參與企業(yè)的決策過程，這樣既能起到激勵效果，又能聽到來自不同群體的聲音，獲得有價值的意見。最后，提供晉升空間。國有企業(yè)應(yīng)構(gòu)建包含多元用工制員工在內(nèi)的、統(tǒng)一的晉升機制，使得各類員工晉升有通道、發(fā)展有空間、干事創(chuàng)業(yè)有舞臺。總之，國有企業(yè)通過工作激勵的方式一方面可以激發(fā)多元用工制員工的工作熱情，增強其職業(yè)安全感、榮譽感和成就感；另一方面可以優(yōu)化企業(yè)管理模式，提升企業(yè)品牌效應(yīng)。

33注重情感激勵，提升員工工作歸屬感

“情感激勵被譽為精神薪酬”。[13]人是有感情需求的，多元用工制員工在工作的過程中希望能夠得到企業(yè)的重視、尊重與關(guān)愛。一旦情感需求得到滿足，多元用工制員工就會以更多的工作投入回報企業(yè)，工作歸屬感也會隨之增強。情感激勵是連接國有企業(yè)管理者與多元用工制員工的重要紐帶。國有企業(yè)首先應(yīng)暢通領(lǐng)導者與多元用工制員工的溝通渠道，讓領(lǐng)導者充分了解員工的心理動態(tài)和工作狀態(tài)，同時傳達企業(yè)對他們的期望，讓其感受被重視感。其次，領(lǐng)導者要摒棄正式員工與多元用工制員工的“不平等”思維，在人格上平等對待每一位員工。此外，領(lǐng)導者要認識到“賞識”在情感交流中的催化作用，對多元用工制員工的成績應(yīng)給予積極的認可，必要時可舉辦表彰活動，讓其感受到被嘉獎的愉悅感和自豪感。同時，國有企業(yè)領(lǐng)導要有“容錯”思想，要以寬容豁達的心態(tài)看待多元用工制員工工作中的失誤，發(fā)揮逆向情感激勵的重要作用。通過情感激勵，多元用工制員工會更傾向于將企業(yè)的成敗與自身的發(fā)展聯(lián)系起來，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，并不斷將企業(yè)的核心價值觀內(nèi)化于心、外化于行，對國有企業(yè)排除雇用關(guān)系隱患、提升企業(yè)凝聚力起到舉足輕重的作用。

34注重企業(yè)文化激勵，提升員工組織認同感

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的始終。組織中個體成員的工作投入、工作滿意度、組織認同感、在組織中的工作時長除了依賴個體成員的主觀認知外還依賴組織文化。[14]多元用工制員工對國有企業(yè)最高層次的認同是企業(yè)文化的認同。只有企業(yè)文化融入工作價值觀中，多元用工制員工才能與企業(yè)同甘苦。鑒于此，國有企業(yè)應(yīng)采用文化激勵的方式把外在激勵轉(zhuǎn)化為內(nèi)在激勵，促使員工由被動的接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥倪M取者。首先，將企業(yè)文化中的核心價值觀與具體的管理行為相結(jié)合，將企業(yè)文化與人力資源開發(fā)相結(jié)合，使員工在潛移默化中接受企業(yè)文化。其次，通過企業(yè)精神、企業(yè)愿景的宣傳建立心理契約，用無形的力量激發(fā)員工的工作積極性、主動性與創(chuàng)造性。最后，通過有形的企業(yè)文化傳播方式為員工創(chuàng)造深刻了解企業(yè)文化的平臺，如在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)立辦刊、寫字欄、標語欄等；與此同時，通過豐富的企業(yè)文化活動增強員工之間的情感交流?？傊瑖衅髽I(yè)通過企業(yè)文化這只“看不見的手”對多元用工制員工進行激勵，一方面可以增強員工對企業(yè)的使命感，形成持久的工作驅(qū)動力；另一方面對企業(yè)樹立外部形象，增強品牌效應(yīng)有至關(guān)重要的作用。

4結(jié)論

當前多元用工制員工工作價值觀呈現(xiàn)出的新特點是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型時期的必然結(jié)果，也是企業(yè)進一步發(fā)展無法回避且必須解決的問題。加快構(gòu)建有效的激勵機制是深化國有企業(yè)改革的重要課題之一，也是切入和破解諸多改革難題的鑰匙。國有企業(yè)要充分借鑒已有的激勵理論成果和實踐經(jīng)驗，著力突破機制和觀念制約，綜合運用各種激勵手段，建立適合多元用工制員工需求、國有企業(yè)特色及當今時代特征的激勵體系，充分發(fā)揮國有企業(yè)靈活用工的優(yōu)勢。有效激勵機制的構(gòu)建必將激發(fā)國有企業(yè)多元用工制員工的工作熱情，開創(chuàng)深化國有企業(yè)改革的新局面。

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