基于博弈模型的企業(yè)價值鏈管理現(xiàn)狀與創(chuàng)新模式分析

佘菁華　副教授（烏海職業(yè)技術(shù)學(xué)院　內(nèi)蒙古烏?！?16000）

基于博弈模型的企業(yè)價值鏈管理現(xiàn)狀與創(chuàng)新模式分析

佘菁華副教授
（烏海職業(yè)技術(shù)學(xué)院內(nèi)蒙古烏海016000）

基金課題：內(nèi)蒙古自治區(qū)教育廳“內(nèi)蒙古房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的價值鏈管理”（NJZC365）

本文通過分析我國企業(yè)價值鏈的博弈關(guān)系發(fā)現(xiàn)，價值鏈中博弈的形成在于企業(yè)內(nèi)部和外部都存在利益和目標上的矛盾，而博弈的結(jié)果直接影響企業(yè)內(nèi)部和外部的關(guān)系，導(dǎo)致價值鏈不穩(wěn)定、不協(xié)調(diào)。為此，本文針對企業(yè)內(nèi)部和外部的價值鏈管理構(gòu)建了新的管理模式。

博弈模型價值鏈管理企業(yè)管理價值鏈條創(chuàng)新模式

我國企業(yè)價值鏈管理存在的主要問題分析

（一）創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)認識不足

我國企業(yè)普遍存在一種觀念錯誤，即雖然非常重視企業(yè)整體利潤，但過于從生產(chǎn)成本方面進行控制考慮，而忽略了產(chǎn)品開發(fā)、營銷成本、供應(yīng)成本的控制。企業(yè)的成本不僅是生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的材料、人力成本，產(chǎn)品開發(fā)成本、技術(shù)更新成本、產(chǎn)品營銷成本和材料采購與供應(yīng)成本也是企業(yè)整體成本的重要組成部分。在科技快速發(fā)展的時代，產(chǎn)品更新速度越來越快，企業(yè)的命運很多時候決定于企業(yè)的創(chuàng)新能力。但企業(yè)的創(chuàng)新需要成本。一個新產(chǎn)品的開發(fā)不僅需要場地、設(shè)備、人員，更需要經(jīng)受住時間和市場的考驗，即機會成本。以醫(yī)藥行業(yè)為例。醫(yī)藥的研發(fā)成本高，且新藥管制嚴格，無法快速進行臨床使用，從而導(dǎo)致銷量較低，研發(fā)成本收回的難度較大。部分醫(yī)藥企業(yè)因為長期收不回成本而導(dǎo)致運營困境。

（二）營銷戰(zhàn)略的效益與成本定位不足

營銷成本會影響企業(yè)的活力。營銷是企業(yè)產(chǎn)品變成收入的重要環(huán)節(jié)。很多企業(yè)都重視銷售，會設(shè)定一定的營銷成本控制與營銷方案，但從重要性而言，企業(yè)對營銷成本控制的重視程度大幅度低于對營銷方案的重視。換而言之，企業(yè)重視銷量而忽視了產(chǎn)生銷量的營銷成本。

（三）供應(yīng)環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性與成本控制定位不準確

供應(yīng)成本對企業(yè)的成本影響非常大。很多企業(yè)認為自身掌握了采購的主動權(quán)，所以可以根據(jù)市場原材料的價格、質(zhì)量情況自由選擇供應(yīng)商。但實際上，企業(yè)的采購行為會影響到企業(yè)的運營成本。如果企業(yè)選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)企業(yè)要求按時按量供給，那么企業(yè)采購人員就不用花費更多的人力、時間去市場尋求其他的采購商，去搜集原材料的質(zhì)量和價格信息。并且企業(yè)可以更加便利的獲得質(zhì)量穩(wěn)定的原材料，而不用估計不同的供應(yīng)商帶來的供應(yīng)質(zhì)量變化和效率變化。所以，如果企業(yè)選擇自由的供應(yīng)商，企業(yè)不僅需要耗費更多的人力去和不同的供應(yīng)商形成交易，同時必須擔心原材料供應(yīng)的質(zhì)量問題。因此，企業(yè)對供應(yīng)鏈中材料供應(yīng)環(huán)節(jié)的策略會影響到其供應(yīng)商的穩(wěn)定性，而供應(yīng)商的穩(wěn)定性會影響供應(yīng)成本。一般而言，供應(yīng)商越穩(wěn)定，企業(yè)的供應(yīng)成本、采購成本越低。

（四）價值鏈關(guān)系缺乏系統(tǒng)的管理

我國企業(yè)習(xí)慣將各個價值鏈環(huán)節(jié)分開管理，以部分為主追求價值的最大化。但部門間的利益以及企業(yè)與外部企業(yè)的利益分化，會引起部門間、企業(yè)與外部市場主體間的利益爭奪，引起內(nèi)外部價值鏈關(guān)系不協(xié)調(diào)。以衡陽某高新技術(shù)企業(yè)為例，其他部門抱怨人事部管理混亂，不安排員工福利活動，而人事部因策劃活動需要對各個部門員工的愛好和需求進行調(diào)查，各個部門不愿意參與、不愿意搭理。由于該企業(yè)為大型機械設(shè)備的生產(chǎn)商，其客戶主要為生產(chǎn)性企業(yè)，因此沒有中間銷售環(huán)節(jié)。直售模式雖然簡化了銷售環(huán)節(jié)，讓企業(yè)直接面對客戶，但該企業(yè)和客戶關(guān)系并不密切，一旦出現(xiàn)問題，客戶與該企業(yè)的平和關(guān)系就會被直接打破，從而導(dǎo)致該企業(yè)與客戶之間經(jīng)常發(fā)生各種摩擦，而銷售部和售后服務(wù)部一直在不斷協(xié)調(diào)這種摩擦。內(nèi)外部的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)運營艱難，效率低而成本高，企業(yè)在市場中喪失競爭優(yōu)勢。

圖2 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)圖

圖1　企業(yè)的外部價值鏈關(guān)系圖

企業(yè)價值鏈管理中的博弈關(guān)系與原因分析

（一）價值鏈中博弈的產(chǎn)生

圖1為簡化后的企業(yè)外部價值鏈基本關(guān)系圖。企業(yè)的材料可以全部由一個供應(yīng)市場主體提供，也可以由多個供應(yīng)主體提供；企業(yè)的產(chǎn)品可以交給一個銷售企業(yè)銷售，也可以交由多個企業(yè)銷售；企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)可以交給一個企業(yè)供給，也可以交給多個企業(yè)供給。但消費者是多樣性的，企業(yè)希望獲得更多的消費者。一般而言，企業(yè)主要是面對四類市場主體，即：材料工業(yè)市場主體、銷售環(huán)節(jié)銷售主體、技術(shù)與服務(wù)合作主體和消費者。無論是作為買賣雙方還是合作者，企業(yè)與四類市場主體都具有相互選擇的權(quán)利，當在選擇過程中發(fā)生博弈行為時，即各方會考慮對方的具體情況而選擇對自己最有利的選擇，但對方的行為可能會改變自己的選擇。此外，即使選擇確定，雙方也會討價還價，即形成賣方和買方的直接博弈，博弈的結(jié)果是因為雙方希望會最大化提高自己的收益而降低對方的收益。

圖2為企業(yè)的基本內(nèi)部框架。一般的企業(yè)都包含了采購部、倉儲部、生產(chǎn)部、研發(fā)和技術(shù)支持部、銷售部、售后服務(wù)部、采購部、行政事業(yè)部、財務(wù)部、后勤部和物流運輸部。不同的部門分工不同，但是每個部門之間共同形成企業(yè)的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)的鏈條，每個部門之間存在合作、協(xié)作的關(guān)系，也存在部門利益問題。因此，部門之間和企業(yè)與四類市場實體之間存在博弈關(guān)系。根據(jù)博弈理論，只要有合作、協(xié)作的關(guān)系發(fā)生，就會有博弈。博弈會影響合作的穩(wěn)定性、協(xié)調(diào)性。因此，無論是企業(yè)的內(nèi)部價值鏈還是外部價值鏈，博弈都會產(chǎn)生。同時因為存在博弈，存在不信任，存在各自的追求和目標，存在彼此的利益沖突，博弈的結(jié)果不僅會影響價值鏈的穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性，也會影響各自的整體效益，不能實現(xiàn)效益的最大化。

（二）企業(yè)內(nèi)部的博弈行為及原因分析

企業(yè)內(nèi)部博弈的形成主要在于兩個方面：一是企業(yè)文化的影響，形成一種部門小團體，分化了部門間的團體關(guān)系；二是企業(yè)內(nèi)部控制的結(jié)果，即作為企業(yè)的管理者，為了防止舞弊行為發(fā)生，企業(yè)會考慮部門間權(quán)利的相互牽制，員工權(quán)利之間的相互牽制。企業(yè)在考慮內(nèi)部牽制的同時，也會考慮部門的協(xié)調(diào)性和合作性，因此在設(shè)置權(quán)利牽制的同時鼓勵部門之間、員工之間相互合作，即企業(yè)經(jīng)常倡導(dǎo)的團隊精神。但這并不能完全抵消部門之間、員工之間的博弈關(guān)系。企業(yè)內(nèi)的博弈結(jié)果可以分為兩種，即1加1大于2或小于或等于2。1加1大于2在于企業(yè)部門間、員工間博弈后形成較好的協(xié)作關(guān)系。小于或等于2說明博弈產(chǎn)生了不良的影響，部門關(guān)系、員工關(guān)系不協(xié)調(diào)。具體的博弈分析如表1所示。

表1　企業(yè)內(nèi)部博弈的結(jié)果

表2 企業(yè)針對供應(yīng)商的選擇性博弈

表3　買賣雙方的博弈

表1為企業(yè)內(nèi)部選擇合作和不合作的結(jié)果。A和B代表不同部門的不同人。如果A和B都選擇合作，那么權(quán)利分配相對協(xié)調(diào)，因此權(quán)利均衡，為（3，3）。部門與人員合作的生產(chǎn)效果好，為（6，6）。但如果有一方選擇不合作，那么權(quán)利分配就會失衡，不合作的一方獲得更多的權(quán)利，合作的一方權(quán)利喪失，分配的結(jié)果為（4，2）。因為一方不合作，生產(chǎn)效果也會受到影響，并且形成部門不協(xié)調(diào)，不合作的一方獲得的生產(chǎn)效果高，而合作一方獲得的生產(chǎn)效果較低，整體效果要低于兩者合作的效果，具體表示為（4，2）。如果雙方都不合作，權(quán)利會在博弈中均衡，但是產(chǎn)生的生產(chǎn)效果最低，為（1，1）?？梢?，部門協(xié)作各自產(chǎn)生的效果是最佳的，能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。但部門之間的任務(wù)本身存在不協(xié)調(diào)。一個部門要配合另外一個部門的工作，會增加本部門的工作負擔。以倉儲部、運輸部門和銷售部、生產(chǎn)部門為例。銷售部與某客戶簽訂了緊急定單，但沒有庫存，那么需要生產(chǎn)部立即安排生產(chǎn)，倉儲部立即協(xié)調(diào)倉庫，運輸部門馬上安排運輸，但是生產(chǎn)部、運輸部和倉儲部都有自身的計劃，如果配合銷售部門安排生產(chǎn)，那么本部門的計劃就會被打亂，這必然增加部門的工作負擔。因此，這時生產(chǎn)部、運輸部和倉儲部都可能選擇不合作，而三個部門不合作的程度共同影響了銷售部訂單的完成。

（三）企業(yè)與外部的博弈關(guān)系及原因分析

企業(yè)與外部的關(guān)系為買賣雙方的關(guān)系，而買家和賣家存在信息不對稱。信息不對稱產(chǎn)生兩個結(jié)果：一是賣家可以通過夸大產(chǎn)品質(zhì)量等辦法促成交易；二是買家對賣家不能完全信任，并不斷尋求價格更低而質(zhì)量更好的產(chǎn)品。對于一個完整的企業(yè)而言，企業(yè)是原材料的買方，也是產(chǎn)品的賣方。作為買方，企業(yè)具有討價還價的權(quán)利，但掌握信息較少。供應(yīng)商會努力與企業(yè)保持良好的合作關(guān)系，而企業(yè)可以選擇變或不變。作為賣方，企業(yè)掌握更多的信息，但是失去了討價環(huán)節(jié)的能力。企業(yè)努力維持客戶關(guān)系，穩(wěn)定市場，但客戶可以變動選擇。以供應(yīng)商為例分析企業(yè)與外部企業(yè)的博弈關(guān)系。具體分析如表2所示。企業(yè)如果沒有確定具體選擇戰(zhàn)略，那么面臨選擇性博弈，當企業(yè)選擇唯一一家供應(yīng)商，那么企業(yè)的交易成本為50，而產(chǎn)品質(zhì)量為20；當企業(yè)選擇兩家供應(yīng)商，企業(yè)的交易成本就變?yōu)?1，而產(chǎn)品質(zhì)量就上升為21。還有一種選擇，企業(yè)不斷變動供應(yīng)商，那么企業(yè)的交易成本就會上升至60，相比穩(wěn)定唯一一家供應(yīng)商成本上升了20%，而原材料質(zhì)量只上升了1。如果企業(yè)原材料質(zhì)量的細微差別會很大程度影響產(chǎn)品質(zhì)量，那么企業(yè)可能會選擇更多的供應(yīng)商或者選擇不斷變動供應(yīng)商。依靠供應(yīng)商數(shù)量來控制原材料供應(yīng)商質(zhì)量和成本，這是理想的博弈模式。實際上在國外，很多跨國企業(yè)并不是以供應(yīng)商的數(shù)量為措施來提高產(chǎn)品質(zhì)量，而是以市場上最先進的產(chǎn)品質(zhì)量來要求供應(yīng)商保證其提供產(chǎn)品的質(zhì)量。以日本某汽車企業(yè)為例，其零部件很多為同一個中國制造企業(yè)供應(yīng)。該日本企業(yè)會根據(jù)自身生產(chǎn)需求提出質(zhì)量標準，而供應(yīng)商必須滿足該標準供應(yīng)產(chǎn)品。因此，在完善的管理水平和質(zhì)量監(jiān)控水平方面，長期與一家生產(chǎn)質(zhì)量水平較高的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，可能比跟多個供應(yīng)商合作更能保證產(chǎn)品的供應(yīng)質(zhì)量，并且能夠降低成本。

如果已經(jīng)確定合作者，企業(yè)與供應(yīng)商之間具有討價還價的博弈，如表3所示。如果雙方合作，保持較高的信任，那么可以以最低的交易成本、以最合適的價格進行交易從而雙方得到最優(yōu)的效果。如果A和B都選擇合作，那么雙方的效益都可以得到20，收益基本均衡。但是，如果一方選擇不合作、不信任，而另一方選擇合作和信任，那么不合作的一方就會獲得更高的價值，而合作一方會獲得較低的價值，如表中A不合作就得到了24，選擇合作的一方就只得到16。這是在價格談判的時候，A和B都會訴苦，都會給出自己想要的價格，而選擇合作的一方會妥協(xié)，而不合作的一方堅持自己，從而導(dǎo)致價格向A偏移。如果A和B都選擇不合作，那么雙方可能會與多個買賣雙方談判，會花費更多的成本去了解市場信息，最終也會得出一個均衡的價格，形成一個均衡的收益，但由于交易成本上升雙方的收益都會下降，如表中雙方都只得到了12。

企業(yè)價值鏈管理的創(chuàng)新模式構(gòu)建與應(yīng)用路徑

（一）企業(yè)價值鏈管理的創(chuàng)新模式構(gòu)建

博弈的形成源于雙方具有不同的利益或目標，而博弈的結(jié)果是導(dǎo)致雙方都不能獲得最大利益，實現(xiàn)最佳目標。因此，企業(yè)價值鏈管理的核心在于平衡價值鏈中各個主體的關(guān)系，防止博弈的矛盾激化，從而形成穩(wěn)定的、協(xié)調(diào)的合作關(guān)系。針對企業(yè)外部管理和內(nèi)部管理的區(qū)別性，本文分別構(gòu)建了兩個管理模式。

部門內(nèi)采取平行管理模式，如圖3所示。這種模式包含以下特征：一是部門之間的關(guān)系是平等的，有沒上級與下級、重要與不重要的關(guān)系。以銷售部和生產(chǎn)部為例，二者都只是企業(yè)其中一個部門，不是上下級，沒有那個部門更加重要。二是權(quán)責清楚。部門之間相互非常獨立，職能、職權(quán)、責任和義務(wù)都非常清楚。三是部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系非常明確，在具體事項上是服從和被服從的關(guān)系，部門對部門的合理要求應(yīng)該被執(zhí)行。以銷售部與生產(chǎn)部為例。銷售部負責訂單，但不負責生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃與安排，因此銷售部下的訂單在無法改變的情況下，生產(chǎn)部必須決定服從生產(chǎn)要求，及時生產(chǎn)發(fā)貨。這里突出合理要求，即銷售部的訂單必須的合理的。四是各個部門的業(yè)績根據(jù)具體工作完成情況進行評比，而不是部門之間相互評比。很多企業(yè)習(xí)慣將不同的部門進行評比，選擇一個或者幾個優(yōu)秀部門進行獎賞。這會引起部門間的競爭關(guān)系，引起不協(xié)調(diào)性。對此，平行管理模式堅持根據(jù)各個部門的績效目標來判斷部門的成績，即自我比較，而非與其他部門比較。

企業(yè)外部的價值鏈實行彈性管理模式，如圖4所示。圖中直線表示穩(wěn)定的合作關(guān)系，曲線表示合作之間合作價格的變動服務(wù)控制。這種模式的特征如下：一是盡力選擇質(zhì)量較好而數(shù)量較少的供應(yīng)商，形成穩(wěn)定的交易關(guān)系。企業(yè)可以對各類產(chǎn)品的質(zhì)量進行具體規(guī)定，并簽訂供給合同，從而保障企業(yè)的基本權(quán)益。穩(wěn)定的供給關(guān)系能降低企業(yè)的管理成本，提高企業(yè)運營效率，降低企業(yè)運營成本。二是在長期的關(guān)系中，允許摩擦存在。市場環(huán)境在不斷變化，原材料的生產(chǎn)成本也在變化。無論是買方還是賣方，都應(yīng)允許在長期合約價格上存在一定變動空間，保障雙方利益的穩(wěn)定。但必須設(shè)立彈性的供給空間。這主要是因為：當市場價格攀升時，原材料價格也會上升，如果合作價格不變，產(chǎn)品供應(yīng)者會無利可圖，這直接影響合作的穩(wěn)定；當市場價格大幅度下跌時，如果企業(yè)選擇另外的供應(yīng)商，也會導(dǎo)致供應(yīng)商利益損失。因此，雙方只有讓利，才能保證合作的長期性。三是雙重合約，即合作者之間需要簽訂長期的合作合約，也需要簽訂短期產(chǎn)品供應(yīng)的具體合約。這是因為市場環(huán)境變化太快，價格、質(zhì)量等信息都會發(fā)生很大變化，而合同規(guī)定的具體信息應(yīng)該是明確的。為此，價值鏈中的合作者應(yīng)該簽訂一份合作意愿的長期合同，同時根據(jù)產(chǎn)品更新周期等具體情況簽訂半年、一年或兩年的短期產(chǎn)品供應(yīng)合同。實際上，這種模式適用于企業(yè)與任何市場主體的合作關(guān)系，無論是技術(shù)與服務(wù)供應(yīng)者還是原材料供應(yīng)者、經(jīng)銷商、代理商等。長期合同表示二者具有合作意愿，短期合同表示具體合作計劃。經(jīng)常變更短期合同可以根據(jù)社會環(huán)境不斷優(yōu)化合同，防止因為合同問題而影響合作雙方的關(guān)系。

圖3　企業(yè)內(nèi)部價值鏈的平行管理模式

圖4　企業(yè)外部價值鏈的彈性管理模式

（二）企業(yè)價值鏈管理創(chuàng)新模式的應(yīng)用路徑

第一，對內(nèi)平衡各部門的權(quán)利和義務(wù)，建立平等的協(xié)作關(guān)系。平行管理模式要實現(xiàn)部門之間的平等關(guān)系，實現(xiàn)部門的之間的協(xié)作關(guān)系，因此必須首先平衡各個部門的權(quán)利和義務(wù)，將各個部門負責的事項、需要達到的目標進行具體化，讓各個部門的具體工作相對獨立，同時保障各部門之間相互連接的工作能夠順利完成。這主要是防止各個部門之間的協(xié)作內(nèi)容存在沖突，緩解部門之間的利益博弈。

第二，對內(nèi)建立各個部門獨立的績效指標衡量體系，緩解各個部門的目標沖突。企業(yè)習(xí)慣于在幾個部門之間選擇更加優(yōu)秀的部門進行嘉獎，但實際上只有同類工作才具有可比性。當部門間存在比較時，部門間就存在目標和利益上的矛盾，存在優(yōu)秀與不優(yōu)秀的競爭。為此，針對各個部門建立獨立的績效指標衡量體系，并根據(jù)績效目標完成情況來評定部門的優(yōu)秀與否，而非限定優(yōu)秀的數(shù)量，從多個部門中擇優(yōu)。實際上，這是一種自我比較的評價體系。

第三，對外選擇優(yōu)秀的合作者。無論是供應(yīng)商還是銷售商，企業(yè)都應(yīng)該選擇優(yōu)秀的合作者。這是因為，要建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少矛盾需要合作者具有良好的質(zhì)量。這里的質(zhì)量包含：一是確定合作者具有良好的信譽，而不會過于在意利益而影響信譽的維護；二是合作者提供的產(chǎn)品合格，對于供應(yīng)商需要提供優(yōu)質(zhì)的原材料，對于銷售商能夠提供良好的銷售渠道；三是具有合作的條件，即無論是自然環(huán)境還是社會環(huán)境都滿足雙向合作的條件。

第四，對外平衡價值鏈中各個主體的利益，實現(xiàn)長期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系。利益均衡是長期合作的首要條件。任何市場主體對市場都有一定的了解，不均衡的利益分配雖然可以在短期達成，但長期而言，關(guān)系難以為繼。除此以外，要表達長期合作的意愿。一般而言，價值鏈上的合作者可以通過簽訂長期合作的合同保障合作關(guān)系，也是表達長期合作意愿的重要依據(jù)。

第五，對內(nèi)、對外調(diào)節(jié)矛盾和糾紛。無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部，都存在沖突。任何管理模式，任何措施，雖然可以緩和博弈中的矛盾，但是不能徹底消除矛盾。因此，應(yīng)該允許矛盾的存在，盡管矛盾的存在可能引起糾紛。為了保障企業(yè)內(nèi)部價值鏈的協(xié)調(diào)性，保持外部價值鏈的穩(wěn)定性，企業(yè)應(yīng)該允許一定的不協(xié)調(diào)性、不穩(wěn)定性，同時應(yīng)該根據(jù)矛盾產(chǎn)生的根源調(diào)節(jié)矛盾和糾紛，防止矛盾和糾紛升級，既影響企業(yè)內(nèi)部的團隊關(guān)系，又影響企業(yè)外部的合作關(guān)系。

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