激勵在團隊管理中的作用

凌 云

激勵在團隊管理中的作用

凌 云

員工激勵是保持企業(yè)生命力和戰(zhàn) 斗力的重要保證，企業(yè)管理者在進行員工激勵時需要遵循實事求是、公平合理、適時適度和差異化的原則，以及靈活運用各種激勵工具等。

激勵 團隊管理 積極性 激勵原則 激勵工具

員工是企業(yè)發(fā)展的重要源泉，更是企業(yè)成功的決定性因素之一。然而僅僅有優(yōu)秀的員工，企業(yè)尚不足以在殘酷的市場競爭中完全立于不敗之地，關(guān)鍵仍要看企業(yè)的管理人員是否能夠充分發(fā)掘并調(diào)動員工的積極性。因此，管理人員需要熟練掌握員工激勵的“訣竅”，使員工迸發(fā)出百分之百的激情與潛能。

世界500強企業(yè)之所以能夠從激烈而殘酷的全球市場競爭中脫穎而出，甚至成為百年老店，正是因為他們在企業(yè)管理中都已經(jīng)建立了一套完整的人事管理和激勵體制。世界家電巨頭西門子擁有出色的員工，能夠為客戶提供完善的產(chǎn)品和服務(wù)。為了調(diào)動員工的積極性，讓其滿懷熱情和激情地服務(wù)好客戶，西門子公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠甄別和招募優(yōu)秀員工，任人所長，避其所短，同時進行有效地激勵，幫助人才不斷地成長并最終邁向成功。

從古到今，在我國博大精深、源遠(yuǎn)流長的傳統(tǒng)文化中，有關(guān)激勵的論述是極其豐富的，其中既包括宏觀激勵理論、思想和方法，也包括微觀激勵理論。在司馬遷所著的《史記》中即有“欲以激勵應(yīng)候”的表述，這比西方提出的激勵概念早了幾百年。

在現(xiàn)代典型的組織行為學(xué)和管理心理學(xué)的理論中，一般都把激勵稱之為工作動機，激勵主要需要回答三方面的問題：第一，個人做某事背后的動機是什么，也就是所謂的驅(qū)動力；第二，個人完成該事件的渴望程度有多么強烈；第三，個人完成該事件的努力程度和行為表現(xiàn)。

“激勵”的概念原本出自于心理學(xué)，意指持續(xù)激發(fā)個人動機的心理過程。通過激勵，在個體內(nèi)部和外部刺激的作用下，使得個體始終處于興奮狀態(tài)中，這也就是我們常說的調(diào)動人的積極性，從而引導(dǎo)其為實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)而努力。個體的激勵過程，實際上就是使得刺激變量引起機體變量（包括需要和動機），產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起積極的行為反應(yīng)，當(dāng)目標(biāo)達到之后，經(jīng)反饋后又強化了刺激，如此周而復(fù)始，延續(xù)不斷。

管理人員在使用“激勵”等管理工具的時候，要想發(fā)揮促進作用，必須深諳激勵的原理和作用機理，綜合運用感情、互助、培訓(xùn)、競爭、公正、獎賞等手段，才能夠真正地調(diào)動員工的積極性，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，并使之能夠為實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而努力。

在下文中，我們將對當(dāng)代較為著名的幾種內(nèi)容型激勵理論加以闡述，并探討它們之間的內(nèi)在關(guān)系。

美國心理學(xué)家馬斯洛早在1943年的《人類動機理論》中就首次闡述：個人的基本需求可以概括為5個層次，即生理、安全、愛、尊重和自我實現(xiàn)等需求，這就是著名的需求層次理論。

在人類價值體系中存在兩種不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向而逐漸變?nèi)醯谋灸芑蛘邲_動，這就是最低層次的生理、安全等基本需要。在現(xiàn)實生活中，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造各種條件對員工簡單、正常的生理、安全需求加以滿足，但是絕對不能夠僅限于此。

人類價值體系中的另一種隨著生物進化而逐步顯現(xiàn)出來的潛能和需要，正是愛、尊重和自我實現(xiàn)等高級需要。馬斯洛從人的需要出發(fā)，研究個體的行為，找到了動機和需求的關(guān)系。人類為了生存的需要，為了更好地生活，需要更多的物質(zhì)和精神的推動，發(fā)展生產(chǎn)力，變革生產(chǎn)關(guān)系，使人類社會不斷地穩(wěn)步向前發(fā)展。

需求層次理論為企業(yè)管理指明了調(diào)動員工積極性的方向和方法，作為企業(yè)的管理人員，應(yīng)該了解內(nèi)部員工的真實需求，并制定相關(guān)的管理制度和措施，如完善員工福利、健康和意外保險、組織團體建設(shè)的相關(guān)活動、在職再教育、細(xì)化人事考評和晉升制度，直到參與公司的決策、研究企業(yè)的未來發(fā)展計劃等。從而促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，讓員工形成追求個人能力極限的驅(qū)動力，促進員工的健康成長，發(fā)揮自身的潛能，實現(xiàn)其個人理想和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的雙贏。

相對于需求層次理論，由美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格在1959年提出的雙因素理論對于現(xiàn)代企業(yè)管理則更有借鑒和指導(dǎo)意義。

雙因素理論實質(zhì)上是激勵因素和保健因素理論的簡稱。保健因素又稱為維持因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等條件。這些因素沒有激勵人的作用，但是卻有保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。與之相對于的激勵因素是影響員工工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，借此可以提高員工的工作效率，促進員工立足自身，日益進取，并激發(fā)他們將工作做到極致。激勵因素就像人們鍛煉身體一樣，可以改變其身體素質(zhì)，增進健康。如工作的成就、認(rèn)可、責(zé)任，員工的職業(yè)發(fā)展等，將給予員工士氣以極大的鼓舞和滿足。

保健因素和激勵因素，對于調(diào)動員工的積極性都有正面的促進作用，只是其影響的程度不同而已。在調(diào)動員工積極性的舉措中，我們首先要注意保健因素，使員工不至于產(chǎn)生不滿情緒，但是更重要的是充分利用激勵因素去激發(fā)員工的工作激情，創(chuàng)造出優(yōu)異的工作成績。同時需要指出的是，由于我國在社會制度、福利體系和民族傳統(tǒng)的特殊性，因此在保健因素和激勵因素的區(qū)分上可能與國外有所不同。

弗魯姆的期望理論是典型的過程激勵理論，該理論認(rèn)為人的固定要求決定了他的行為和行為方式，工人的勞動是建立在一定的期望基礎(chǔ)上的，這樣就在個體的勞動和其結(jié)果之間建立了某種必然的聯(lián)系。激勵是評價選擇的過程，人們采取某種行動的動力或激勵力取決于他對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期實現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計，即激勵力的大小取決于效價和期望值的乘積。

效價是指個人對他所從事的工作或者所要達到的目標(biāo)的估價，期望值是指個人對這些目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計。在現(xiàn)實工作和生活中，即使對于相同的目標(biāo)，由于個人的需求不同，所處的環(huán)境不同，因此他們對于該目標(biāo)的效價判斷往往也是不同的。效價有正值、零和負(fù)值之分，其含義分別對應(yīng)著正激勵、無效或者負(fù)面的影響。要使被激勵對象的激勵力量大，效價值和期望值也必須高，只要效價和期望值中有一項的值很低，這件事對被激勵對象來說就缺乏足夠的激勵力量。

《史記》記載：楚漢相爭之初，項羽擁兵40萬，4倍于劉邦，獎賞不明，所謂的“與人之功無所記，與人之罪無所忘，戰(zhàn)勝而不得其獎，拔城而不見其封”。雖有奇士不能用，其部下的良將—程平和韓信均“擇良木而棲，擇明主而侍”，因此此消彼長，由于項羽不諳激勵之道，賞罰不分，縱然楚霸王有“力拔山兮氣蓋世”的豪放氣概，最后還是落得個兵敗而自投烏江的下場。

美國前總統(tǒng)里根曾經(jīng)講過，“給予下屬適時的表揚和激勵，會幫助他們成為有用的人才”。同樣的道理，聰明的企業(yè)管理者要適時、適度地表揚下屬，受到表揚的下屬會心情愉悅，并很樂意為你和團隊效力。同時，管理人員在進行表揚和激勵的時候，一定要注意區(qū)別對待，明白下屬最喜歡什么，在意什么，討厭什么，并盡可能地投其所好，最大限度地發(fā)揮激勵的效果。

所以說，企業(yè)除了決策正確，管理高效之外，提升員工的士氣和斗志的激勵也是相當(dāng)重要的，美國著名的教育學(xué)家卡耐基曾經(jīng)說過：“為人處世的第一條原則就是不要過分批評，指責(zé)和抱怨；第二條就是表現(xiàn)真誠的贊揚和激勵”。個人的潛在能力是巨大的，員工在普通的工作環(huán)境下實現(xiàn)的效率只占其全部潛力的30%，其余的70%需要管理人員動用各種激勵工具得以開拓和發(fā)掘。

企業(yè)的管理者進行團隊管理時，運用必要的鼓舞和激勵工具，同時也需要遵循相關(guān)的基本原則：

第一，實事求是的原則。企業(yè)的管理者在進行團隊激勵的時候，需要根據(jù)團隊的業(yè)務(wù)目標(biāo)和員工的實際情況，以及員工的實際需要，施加相應(yīng)的物質(zhì)和精神鼓勵，從而調(diào)動員工的積極性，達到激勵效果的同時也圓滿完成團隊的目標(biāo)。管理者必須堅持實事求是的原則，不斷識別和滿足員工的實際需要。

第二，公平合理的原則。期望理論中指出，員工的工作動機和積極性，不僅受到所獲得的絕對報酬的影響，而且還受到相對報酬的影響。管理者必須對團隊成員的貢獻給予恰如其分的肯定，員工在評價自己的報酬是否公平時，一般都是以同事、親友、同行作為必要的參考系，也有可能會以他曾經(jīng)做過的工作，或者擔(dān)任過的角色作為參考的依據(jù)。

第三，適時適度和差異化的原則。團隊管理者在進行激勵的時候，必須善于把握恰當(dāng)?shù)臅r機，做到恰到好處，古人云：機不可失，時不再來。敏銳地覺察，巧妙地運用恰當(dāng)?shù)臅r機，往往能收到事半功倍的效果。個體的情緒具有肯定和否定的兩極性，而且都有發(fā)生和發(fā)展的過程。我們要把握激勵的時機，動用適當(dāng)?shù)募罘绞胶褪侄?，并努力將積極的情緒轉(zhuǎn)化為行為，實現(xiàn)其預(yù)定的控制目標(biāo)。

在企業(yè)中，個體間在需求結(jié)構(gòu)、個性特征、能力素質(zhì)等存在不同程度的差異，為適應(yīng)復(fù)雜局面，在激勵中必須堅持差異化的原則，根據(jù)對象和環(huán)境的差異采取相應(yīng)的激勵方法和手段，以求達到最佳效果。

遵循了合理的激勵原則，企業(yè)管理者還要因地制宜地選擇和轉(zhuǎn)換激勵方法。激勵的方法包括：

第一，工作豐富化。在企業(yè)環(huán)境中，可以采取措施促進工作的豐富化，在諸如工作方法、工作次序和作業(yè)速度方面給予員工更大的自由，使每個員工對自己的工作賦予明確的責(zé)任。企業(yè)要把工作完成情況及時反饋給員工，使員工明確認(rèn)識到自己的工作對于企業(yè)整體發(fā)展的意義和所做的貢獻，安排和鼓勵員工定期輪換工作崗位和工種，并參與某項業(yè)務(wù)活動的全過程。員工的輪崗制度被認(rèn)為是培養(yǎng)企業(yè)管理人員的有效手段，有助于員工的快速成長，因此也被世界500強企業(yè)廣為采用。

第二，員工參與管理。參與管理是非正式的行為性方法，被西方國家稱為管理思想的一張王牌。參與管理與“目標(biāo)融合”和“自我控制”等Y理論的原則完全符合。讓員工參與管理是在創(chuàng)造機會，使其在參與決策時對公司的現(xiàn)狀和未來都有較為明確的認(rèn)識。員工在參與企業(yè)管理的過程中，如處理問題和探索各種問題答案時，也是某種需求的滿足，會讓員工覺得對自己的命運有了若干的支配和控制權(quán)，從參與中得到更大的“獨立感”，甚至于責(zé)任感。

通過參與管理活動，員工可以全面了解企業(yè)的有關(guān)情況，獲得安全感和信任感，保持穩(wěn)定的心理狀態(tài)和工作情緒，通過參加決策制定過程并充分發(fā)表意見，可以提高員工對企業(yè)決策的認(rèn)可和接受程度，從而形成心理上的認(rèn)同和歸屬感，增強作為企業(yè)主人翁的自我感受。在我國的傳統(tǒng)國有企業(yè)中，員工參與管理的主要方式是職工代表大會，在筆者所服務(wù)的企業(yè)中更加有代表性的就屬薪酬委員會和食堂膳食委員會，這些虛擬機構(gòu)的存在搭建起員工和企業(yè)管理層的溝通和理解的橋梁。

第三，獎勵。獎酬是外在性激勵的主要方法之一，是通過評價、鑒定員工的工作表現(xiàn)及其成果，并給予相應(yīng)的報酬和獎勵，來達到激勵員工積極性的目的。個體的創(chuàng)造力是在社會生活中逐步形成并發(fā)展起來的，而獎勵是促使創(chuàng)造力發(fā)展并得以延續(xù)的催化劑。

筆者所服務(wù)的公司就是一家以國企為背景的中外合資企業(yè)，其主要的人事和管理制度均參考其國企母公司的慣例，因此在員工激勵和獎賞方面顯得較為僵硬和呆板；在員工獎勵方面章程很少，部門級別的權(quán)限幾乎沒有，所有的獎勵都必須經(jīng)過公司最高管理層的審批，從而使得獎勵的實效性大打折扣。其實，在管理學(xué)中關(guān)于獎勵的內(nèi)容方面并沒有嚴(yán)格的規(guī)定和限制，其中最主要的原則就是“適用性”。當(dāng)管理者希望激勵員工提高工作效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量時，口頭的贊揚是最行之有效，且成本最低的獎勵。人人都希望得到別人的認(rèn)可、信任、重視和賞識，不管他是誰，級別有多高，無一例外。

因此，作為企業(yè)的管理者，在面對表現(xiàn)優(yōu)秀的下屬時，千萬不要吝嗇你的贊揚之詞。贊揚本身就是一門藝術(shù)，實踐證明，最有效的贊揚是與下屬面對面私下進行的，而且最好是在被激勵者未意料的情況下。另外，眾人關(guān)注的大會領(lǐng)獎臺也是表揚的好場合。

第四，宣傳教育。為取得預(yù)期的效果，宣傳教育必須要適應(yīng)員工的心理與行為特點，要正確選擇宣傳教育的立足點，采用科學(xué)的方法。

“良言一句三冬暖，惡語一句六月寒?！蔽覀兊念I(lǐng)導(dǎo)和管理人員不要為一些小小的失敗而無法釋懷，要想盡辦法為員工的勝利而大聲歡呼，從而溫暖員工的心懷。

隨著當(dāng)今社會環(huán)境的快速變化和人民群眾生活水準(zhǔn)的穩(wěn)步提升，企業(yè)員工關(guān)注的不再僅僅是微觀的激勵因素，如獎金等，而是更為關(guān)心宏觀環(huán)境中的激勵因素，如社會正義、人際尊嚴(yán)和溫暖。只有當(dāng)我們生活在一個擁有社會正義、公平、健康而又和諧的環(huán)境中，工作積極性才會被真正調(diào)動起來，從而產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果。

（作者單位為馬石油貿(mào)易〈中國〉有限公司）

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凌云（1973—），男，浙江嘉興人，研究生，中級職稱，研究方向：企業(yè)管理。］