汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式研究

黃珣

摘 要：在當(dāng)前社會(huì)和經(jīng)濟(jì)都高度發(fā)展的環(huán)境中，汽車企業(yè)會(huì)對(duì)小型企業(yè)進(jìn)行收購或是兼并，而企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)增，以及產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目的日漸增多，使得內(nèi)部管理難度也在逐步增大。所以汽車企業(yè)事業(yè)部制度管理模式的出現(xiàn)可以對(duì)汽車工程做有效的整頓和發(fā)展，由此可見汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式的重要性，下文中對(duì)其構(gòu)建和應(yīng)用做了一定的分析。

關(guān)鍵詞：汽車企業(yè)事業(yè)部；管理模型

在國內(nèi)很多汽車企業(yè)中，汽車企業(yè)事業(yè)部是公司自身產(chǎn)生出來的，所以需要大量的時(shí)間和精力來進(jìn)行培訓(xùn)，而企業(yè)在對(duì)新業(yè)務(wù)不成熟的情況下就建立了汽車企業(yè)事業(yè)部，導(dǎo)致汽車企業(yè)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)式管理，但這種管理方式在發(fā)展到一定程度之后，與總部之間會(huì)出現(xiàn)非常多的矛盾。為了解決這些矛盾并根據(jù)實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式做以一定的分析。

一、汽車企業(yè)事業(yè)部管理概念

汽車企業(yè)事業(yè)部管理是對(duì)汽車企業(yè)事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，所以汽車企業(yè)事業(yè)部管理的合理性是建立在汽車企業(yè)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的正確性之上。而汽車企業(yè)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上就是對(duì)責(zé)權(quán)分配，在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中要求汽車企業(yè)事業(yè)部必須擁有經(jīng)營自主權(quán)，可以單獨(dú)的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)等，所以汽車企業(yè)事業(yè)部是利益核心。汽車企事業(yè)部與總部之間不是分離的狀態(tài)，其中涉及到的經(jīng)營活動(dòng)要在總部的監(jiān)管范圍中活動(dòng)，除此之外，總部的定位是監(jiān)管、協(xié)商和服務(wù)的主要負(fù)責(zé)人。汽車企業(yè)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)則是把政策和其執(zhí)行來分開進(jìn)行，還細(xì)致劃分了兩方面在整體中的位置。汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式是協(xié)調(diào)控制之下的分權(quán)運(yùn)行模式，基本的原則有兩條，首先是每個(gè)作業(yè)單位主要經(jīng)理人員的權(quán)利沒有限制，一些中央組織職能對(duì)公司活動(dòng)的合理發(fā)展做適當(dāng)協(xié)調(diào)，就是集中決策分散經(jīng)營作為模式的核心。汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式在設(shè)計(jì)上要有三方面權(quán)力的保證，分別是決策權(quán)、監(jiān)控權(quán)和人事權(quán)。決策權(quán)主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策方面，總部對(duì)事業(yè)部較為重要項(xiàng)目方面都經(jīng)營管理上具有的權(quán)利；監(jiān)控權(quán)則是總部對(duì)各個(gè)汽車企業(yè)事業(yè)部具有合理的監(jiān)控權(quán)力，表現(xiàn)為財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)方面，業(yè)務(wù)方面主要是包括了業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)和營業(yè)考核權(quán)等；人事權(quán)則是指總部對(duì)汽車企業(yè)事業(yè)部高層管理人員具有任免權(quán)等。在總部具有以上權(quán)力的基礎(chǔ)上對(duì)汽車企業(yè)事業(yè)部的管理就不會(huì)存在失控情況。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

關(guān)于總部和汽車企事業(yè)部之間的關(guān)系要進(jìn)行明確，事業(yè)部管理模式對(duì)這兩者之間的定位是根據(jù)基本原則來決定的。戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)控制和人力資源管理這三者的中心是總部主要權(quán)利的體現(xiàn)，而經(jīng)營協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)的是總部對(duì)事業(yè)部之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和服務(wù)等相關(guān)工作，在減少汽車企業(yè)事業(yè)部協(xié)調(diào)成本的同時(shí)，對(duì)企業(yè)資源的協(xié)調(diào)也能起到輔助作用。其次是根據(jù)定位來設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的部門，主要涉及到的部門如下圖所示：

最后是要確定部門之間的工作職責(zé)，還有配有詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，這樣可以確定每個(gè)部門之間的工作內(nèi)容，還要有在這個(gè)部門內(nèi)做好定崗定編工作，利用崗位設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)部門工作職責(zé)。

三、權(quán)限劃分設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)總部和汽車企業(yè)事業(yè)部之間權(quán)限劃分為三部分，首先是明確核心管理內(nèi)容，就是由總部來負(fù)責(zé)管理的工作，其次就是對(duì)集權(quán)和分權(quán)之間的形式做了解，最后是對(duì)管理內(nèi)容和權(quán)限做好合理配置，制定權(quán)利分配表。從汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式來看，總部負(fù)責(zé)管理的內(nèi)容主要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、人事管理和經(jīng)營協(xié)調(diào)方面做細(xì)致的劃分。而集權(quán)和分權(quán)方面，主要是集中在審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、提案權(quán)和執(zhí)行權(quán)上，而前三者的權(quán)力是總部的集權(quán)，后三者是汽車企業(yè)事業(yè)部具備的權(quán)力內(nèi)容。管理權(quán)和集體權(quán)限做分配，然后制定企業(yè)使用的管理權(quán)限表，而所需管理的內(nèi)容則由總部來做統(tǒng)一管理。而普通的管理內(nèi)容，例如產(chǎn)品管理、定價(jià)等權(quán)力是屬于分權(quán)，所以在此基礎(chǔ)上來編制各項(xiàng)管理內(nèi)容權(quán)限表。完成各個(gè)管理內(nèi)容權(quán)限分配變之后才是徹底將汽車企業(yè)事業(yè)部管理權(quán)限做了完整的劃分。

四、控制體系設(shè)計(jì)

管理控制體系實(shí)際上是PDCA循環(huán)系統(tǒng)，包含著計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)管等內(nèi)容。而表現(xiàn)在汽車企業(yè)事業(yè)部管理控制體系中則是從四個(gè)方面來建立詳細(xì)的管理控制模式。這個(gè)模式中包含的方面主要是戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)控制和輔助支持，要從三個(gè)層面來理解管理思想，其中第一層是戰(zhàn)略策略上，由決策層來控制汽車企業(yè)事業(yè)部工作的內(nèi)容。第二層是業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控中，是通過執(zhí)行層面來解決汽車企業(yè)事業(yè)部如何工作。第三層是總部對(duì)汽車企業(yè)事業(yè)部經(jīng)營情況中業(yè)績的評(píng)價(jià)，還有高層管理人員的激勵(lì)內(nèi)容，主要是從支持層來解決汽車企業(yè)事業(yè)部的完善和提升工作。

戰(zhàn)略決策管理中涉及到的主要內(nèi)容包含了戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審查，而進(jìn)行調(diào)研主要是為了可以在確保公司和每個(gè)汽車企業(yè)事業(yè)部制定較為完善的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控管理過程中，包括了預(yù)先設(shè)計(jì)、過程監(jiān)控指導(dǎo)，還有結(jié)束后的詳細(xì)分析。而這之中財(cái)務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中十分重要的內(nèi)容，所以要利用設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來詳細(xì)的區(qū)別其中的內(nèi)容。通俗來說，財(cái)務(wù)管理中包含的是財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、審計(jì)等工作內(nèi)容。

而管理體系最大的動(dòng)力是來自高效的考核和激勵(lì)制度，輔助支持層面是從考核和激勵(lì)兩個(gè)方面開始的。其中考核內(nèi)容包含總部對(duì)汽車企業(yè)事業(yè)部的業(yè)績考核，和對(duì)汽車企業(yè)事業(yè)部高層的考核。對(duì)汽車企業(yè)事業(yè)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是考核計(jì)劃指標(biāo)完成狀況，還有和每個(gè)指標(biāo)權(quán)重相乘得出來的。

五、關(guān)于汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

而提到的汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式的優(yōu)點(diǎn)，首先是汽車企業(yè)事業(yè)部管理能夠讓企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)日常處理的工作量，能對(duì)全局進(jìn)行一個(gè)很好的掌握，這樣就便于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施和制定。其次是汽車企業(yè)事業(yè)部可以輕易的適應(yīng)企業(yè)的開拓和業(yè)務(wù)的多樣需求，汽車企業(yè)在發(fā)展的一定程度時(shí)會(huì)向著多元化方向發(fā)展，這樣業(yè)務(wù)范圍就進(jìn)行了開拓，而汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式可以有效的防止管理混亂情況的出現(xiàn)。還有就是汽車企業(yè)事業(yè)部專業(yè)化管理模式可以讓每個(gè)人才的技術(shù)和能力都得到最好的發(fā)揮。而汽車企業(yè)事業(yè)部內(nèi)部的職能活動(dòng)能力會(huì)相對(duì)的簡單化，具有更多的彈性。最后就是汽車企業(yè)事業(yè)部可以直接的從市場(chǎng)中尋找問題，并有效的解決問題，提高工作的效率。

這里所說的缺點(diǎn)，首先是汽車企業(yè)事業(yè)部需要大量的全面型管理人才，而這種人才往往是可遇不可求的。其次是汽車企業(yè)事業(yè)部自身的獨(dú)立權(quán)力較大，所以在時(shí)間和空間方面高層管理人員對(duì)其控制力度不夠。企業(yè)和汽車企業(yè)事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)之間出現(xiàn)了重疊情況，這就形成了職員人才浪費(fèi)。對(duì)企業(yè)中每個(gè)部門的職能，汽車企業(yè)事業(yè)部的利用效果不高，使得總部中的服務(wù)內(nèi)容內(nèi)白白浪費(fèi)掉。企業(yè)和汽車企業(yè)事業(yè)部分權(quán)形式管理，就無法很好的做到維持集中經(jīng)濟(jì)服務(wù)的效率。集中經(jīng)濟(jì)服務(wù)能夠提升單一業(yè)務(wù)的執(zhí)行效果，分權(quán)形式管理提升了管理的層次性，提升了管理的效果，但是容易出現(xiàn)管理影響效率謬論。汽車企業(yè)事業(yè)部可以單獨(dú)進(jìn)行核算，因此不可避免的將自身利益作為首要考慮內(nèi)容，而這樣做的后果導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)聯(lián)系和交流就成立經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

六、總結(jié)

汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式是汽車企業(yè)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的掛歷方式，其中的主要原則要明確，所以在明確其主要權(quán)力之后在最大程度上增加汽車企業(yè)事業(yè)部經(jīng)營的獨(dú)立性和自主性。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分確保汽車企業(yè)事業(yè)部門管理體制的建立，同時(shí)這又是管理控制體系的中心內(nèi)容，這三個(gè)方面組成汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式的基石，并且這三者之間是相互支持和相互表現(xiàn)的。所以汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式要有詳細(xì)的設(shè)計(jì)方案，否則會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。同時(shí)，希望上述內(nèi)容能夠幫助汽車企業(yè)在未來的市場(chǎng)競爭中獲得更為有利的優(yōu)勢(shì)，取得良好的發(fā)展趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

黃文穎.汽車企業(yè)事業(yè)部管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用[J].中華商業(yè)出版社，2008（04）.