馬云的“三板斧”：使命 愿景 價值觀

千萬不要聽人講那些空對空的戰(zhàn)略，每家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略是絕不能復制的，能復制的都是復制品，不能復制的才叫戰(zhàn)略。

編者按

9月10日，馬云在湖畔大學推出了第一堂公開課。第一堂課，馬云沒有講企業(yè)應該如何賺錢，如何營銷，如何設計商業(yè)模式。馬云認為，使命、愿景和價值觀，是企業(yè)的“三板斧”。

有價值的東西就能賺錢

首先分享兩個故事。

我曾在日本的一個小店里，看到門口掛了一塊牌子，寫著“慶祝本店152周年”。我很好奇，這家店竟然有152年？跑進店里一看，店面不超過20平方米，一個老大爺和一個老太太在做糕點。

我問：“你們這個店有152年?。俊彼f：“152年。我們家的糕點提供給了日本皇宮?！蔽艺f：“怎么不想做得大一點呢？”他說：“挺好的，我們幾代都在這個地方經營，挺享受的?！蔽覇枺骸澳銈兗液⒆幽?？”原來他們的孩子在京都念大學，不過畢業(yè)以后，也得把這個店經營下去。我無比地感動，他們過得是如此快樂、舒適。

另外一個故事，是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨跟我分享的，我覺得這個故事很經典，值得每個人思考。他說有一次在倫敦最繁華的一條街上，看到有一家很小的門面賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣。這就像在北京最貴的地方開了個醬油店一樣。

然后他就跑進去，想看看這家店怎么付房租的。里面有一個老大爺，邊唱著歌邊切奶酪。舒爾茨問老大爺：“你這個店開在這里，交得起房租嗎？”老大爺說，你先買20塊錢奶酪我再告訴你。等買完了奶酪，老大爺把他引到門外說，你看街這頭到那頭，都是我們家的。我們家?guī)状驮谶@賣奶酪。除了賣奶酪，我對其他生意沒興趣，也不會做。我就買下很多門面，結果邊上的很多店，都租了我的門面，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比快樂。只有你熱愛，只有你堅持，知道自己什么碰什么不碰，才能做好。

其實，企業(yè)做大，不一定快樂；做小，不一定不幸福。很多時候，我們都在說，企業(yè)要做好、做大、做強。其實阿里在早期，在我最迷茫的2002年至2004年，一分錢都沒有賺。

1999年到2000年時，我最頭疼的是，投資者天天問我商業(yè)模式是什么？營收、利潤是多少？那時候，我覺得最大的收入是，每天能收到很多感謝信，感謝我讓他們掙到了錢。雖然我從他們身上沒掙到錢，但他從我這掙到錢了，我覺得這東西有價值。只要有價值的東西，一定能賺到錢。

使命是“變態(tài)”的

你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放棄什么？

這三個問題決定了你這家企業(yè)的使命。要想做戰(zhàn)略，離開了這些問題，一切都是空的。

如果你沒有準備好，給你10萬、5萬、1萬個員工，你是非常不快樂的。企業(yè)做戰(zhàn)略時，第一個問題，要先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。我把這稱之為“使命感”。只要是一個組織，他要能生存下來，一定有一個堅強的使命。

我跟阿里巴巴招來的員工講兩家公司，一家是GE（通用電氣），一家是迪士尼。GE在100多年前創(chuàng)立的時候，愛迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個使命就是“讓天下亮起來”。

那時的電燈泡，大概只能亮兩三分鐘，里面的燈絲馬上就燒沒了。所以每個人，從老板到員工，都希望這兩分鐘的亮，能延長到二十分鐘。公司的每個人都認同這個事。到今天為止，加入GE的人，都充滿著“我的工作是讓世界亮起來”的榮耀感。

迪士尼的使命是，Make the world happy（讓世界快樂起來）。所以，他們招進來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進這家公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，招聘的角度是完全不一樣的，所建的組織也是完全不一樣的。

如果公司員工都認為，他們是為老板打工，那公司基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人是為馬云打工，那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個使命去打工，我也一樣，我所做的一切，都是圍繞我們共同的使命展開。

我去看一家公司的時候，無論創(chuàng)始人講得多好，我比較關心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命，是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會有人相信。若老板都不相信，那公司基本上就會垮掉。

使命，在公司面臨生死悠關、重大利益抉擇時會發(fā)生作用。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里的。使命不論公司大小。開個飯館賣餛飩，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會想出一切辦法讓他高興。這個是“變態(tài)”的，沒有一種“變態(tài)”的執(zhí)著和熱愛，是不可能在后面孤獨的路上走下去的。

愿景是有階段性的

使命，可能聽著覺得是空頭支票，但是愿景有階段性的，5年、10年、20年會怎么樣。愿景不是說我明年業(yè)績會漲20%就行了，這不是愿景，這是目標。

愿景和使命碰在一起，會發(fā)生化學反應，激發(fā)很多有意思的東西出來。公司所有員工只有把自己點燃了，覺得做這件事有意義，才會努力做下去。

千萬不要聽人講那些空對空的戰(zhàn)略，每家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略是絕不能復制的，能復制的都是復制品，不能復制的才叫戰(zhàn)略。既然是戰(zhàn)略，就要公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價值觀。如果今天的電子商務被騰訊或百度拿去了，他們照樣做了一個出來，那肯定就是阿里做錯了。戰(zhàn)略是不可復制的，所有可以被復制的東西都是不值錢的。

阿里剛成立的時候，我們提出的愿景也蠻奇怪，我們說這家企業(yè)要活80年；要成為世界十大網站之一。這是我們的兩個愿景，愿景不能太多。

我那時覺得，人生活80年就差不多了，朦朦朧朧覺得企業(yè)如人。但后來，我們提出了活102年。我們是1999年成立的，活102年就可以橫跨三個世紀。

我們當年“恬不知恥”地要成為世界十大網站之一，當然為這個東西我們辯論了很多次，討論有沒有可能做成。我們花10年時間去干，今天從各方面來看，確實做到了。

若沒有明確的使命、愿景，今天張三來，你跟著張三走了，明天李四來，就跟著李四去了。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這其實是很痛苦的選擇，阿里在創(chuàng)立之后的前10年很痛苦，有很多誘惑和選擇。

我們完全可以做一個解決方案，跑去說服一個老板，拿200萬元幫他做，然后吃回扣。那到底是選擇吃回扣，還是堅持做交易平臺，點點滴滴地熬下去？這是完全兩種不同的路。

我們說，如果做的事不是我們想要的，不是開心的，那完全可以明天就把公司關了?，F(xiàn)在我越來越明白這個道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅持那么久。

不考核價值觀那是瞎扯

我問招進來的員工，我們的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下來就約法三章，我們做事是否講究誠信、是否講客戶第一、是否講擁抱變化。

價值觀是什么？價值觀是我們前進路上的操作方法，是創(chuàng)始人及第一撥人制定的。價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。若不考核，價值觀就沒用。企業(yè)文化也需要考核，如果企業(yè)文化是貼在墻上的，也不知道怎么考核，那全是瞎扯。

10多年來，我們每個季度都考核價值觀。我們的業(yè)績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升，都要和價值觀掛鉤。你業(yè)績好，價值觀不行，是不能晉升的。你熱愛公司，因為幫助別人導致自己業(yè)績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。

怎么考核呢？我們小時候的教育，基本上都是靠制度進行的。公司肯定也要建立很多制度。但在公司內部，是制度重要，還是文化重要？一定是文化重要。制度是來強化文化的。有哪個人是看了刑法，讀了憲章知道不許殺人，看了法律說不許殺人，才不殺人的？你從爸爸媽媽那里知道，從平時的生活習慣中，知道了很多事情是不能干的。

你的制度，是強化使命、愿景、價值觀的。如果你做得好，制度可以少制定很多，因為大家知道這個東西，不用講大家也不會犯。如果制度能很好地強化使命、愿景、價值觀，那么基于這三樣東西，你再來考慮公司的戰(zhàn)略。