強(qiáng)心：合理壓縮層級(jí)

強(qiáng)心：合理壓縮層級(jí)

5月18日國務(wù)院審議通過的《中央企業(yè)深化改革瘦身健體工作方案》中提到，2016年會(huì)選擇一批中央企業(yè)啟動(dòng)壓縮管理層級(jí)和壓減法人層級(jí)、法人單位試點(diǎn)，力爭(zhēng)用三年時(shí)間，使多數(shù)中央企業(yè)管理層級(jí)控制在3—4層以下，法人單位減少20%左右。

國有企業(yè)管理層級(jí)多、管理鏈條長(zhǎng)、法人單位數(shù)量多已經(jīng)成為國有企業(yè)效率低下的重要原因。

國務(wù)院國資會(huì)主任肖亞慶日前表示，目前中央企業(yè)的管理層級(jí)仍比較多，大部分都有四五級(jí)，還有更多層級(jí)的，對(duì)此必須改革，壓縮管理層級(jí)。

清華大學(xué)中國與世界經(jīng)濟(jì)研究中心研究員袁鋼明認(rèn)為，本輪國務(wù)院明確提出央企“瘦身健體”是要削減央企龐大、臃腫的層級(jí)，轉(zhuǎn)變管理方式。從經(jīng)營(yíng)層面要縮短戰(zhàn)線，聚焦主業(yè)、集中優(yōu)勢(shì)，把虧損的、沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部分減去；從體制、組織結(jié)構(gòu)層面，對(duì)央企過于復(fù)雜的行政層級(jí)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的簡(jiǎn)化。

歷史原因致金字塔堆疊

部分央企層級(jí)多，情況復(fù)雜是不爭(zhēng)的事實(shí)。有關(guān)部門負(fù)責(zé)人向總理匯報(bào)時(shí)介紹，目前有34家央企的管理層級(jí)超過5級(jí)，最多的甚至達(dá)到了9級(jí)。在與中海集團(tuán)合并重組之前，中遠(yuǎn)集團(tuán)甚至有11個(gè)層級(jí)。

李克強(qiáng)總理曾說：“我在地方工作的時(shí)候問過一家國企的董事長(zhǎng)：‘你們到底有多少家下屬公司？’他一開始回答80多家，第二次說100多家，結(jié)果我們的工作組下去摸底，發(fā)現(xiàn)竟有200多家！”

“連董事長(zhǎng)自己都說不清楚自己的企業(yè)到底有多少家子公司、孫子公司，這怎么能提高企業(yè)管理效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力呢？”李克強(qiáng)總理說。

從管理學(xué)角度講，企業(yè)管理有兩種模式，一種叫“金字塔”式，另一種叫“扁平式”。國有企業(yè)在管理過程中一般都使用“金字塔”模式。“金字塔”模式存在的問題在于，信息傳達(dá)是逐層遞減的。最頂層的意志，經(jīng)過中間管理層的解讀，再傳達(dá)到最基層的員工。中間層越多，最終傳達(dá)到員工時(shí)的意圖與最高層本意差距就越大。而且結(jié)構(gòu)層次多，各種審批流程冗雜耗時(shí)，跨部門合作等行為會(huì)更加加劇這種混亂。這也是目前國有企業(yè)效率不高的原因之一。

之所以形成這么多的層級(jí)，每家公司都有每家公司的歷史和現(xiàn)實(shí)原因。

中遠(yuǎn)集團(tuán)之所以曾經(jīng)有11個(gè)層級(jí)，與其歷史有著千絲萬縷的聯(lián)系。20世紀(jì)60年代，中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身“中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司”成立，同時(shí)還成立了廣州分公司，隨后幾年，各分公司相繼成立，這些公司隨后都轉(zhuǎn)變成為具有獨(dú)立法人資格的子公司，旗下分別擁有油輪、集裝箱、干散貨等多種船隊(duì)，每家子公司規(guī)模都不小。后來，多家船廠、船務(wù)代理公司、船舶燃料供應(yīng)公司又相繼被并入中遠(yuǎn)集團(tuán)，中遠(yuǎn)集團(tuán)的投資范圍也擴(kuò)大到更多領(lǐng)域。中遠(yuǎn)集團(tuán)曾經(jīng)取得過傲視群雄的業(yè)績(jī)，每年都有上百億的營(yíng)業(yè)收入。

那時(shí)，中遠(yuǎn)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略是“下海、登陸、上天”，下海就是搞航運(yùn)，登陸就是搞房地產(chǎn)，上天就是搞航空貨運(yùn)公司。結(jié)果到1998年，公司的全年利潤(rùn)只有5.18億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)航運(yùn)業(yè)卻出現(xiàn)大幅度虧損。

1998年，魏家福接下了燙手的山藥，擔(dān)任中遠(yuǎn)這艘大船的“船長(zhǎng)”。他開始對(duì)中遠(yuǎn)的“混亂格局”進(jìn)行梳理。通過業(yè)務(wù)整合調(diào)整，才把公司從11個(gè)層級(jí)壓縮到9個(gè)。

如今已經(jīng)并入招商局旗下的中國外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)副總裁張建衛(wèi)告訴《國企管理》：“我們集團(tuán)的管理有8個(gè)層級(jí)，是歷史原因造成的。國有企業(yè)在改革的過程中出于自身原因需要調(diào)整，調(diào)整過程中有重組，小的省公司合并重組之后形成區(qū)域公司，比如青海公司原來屬于二級(jí)公司，整合后，青海上面有西北區(qū)公司，青海分公司原來由二級(jí)就變成三級(jí)公司。招商局集團(tuán)屬于一級(jí)公司，中國外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)公司是二級(jí)公司、中國外運(yùn)長(zhǎng)航股份公司成為三級(jí)公司，以華東區(qū)為例，華東區(qū)公司就是四級(jí)公司，華東區(qū)下面有江蘇公司就是五級(jí)公司，江蘇公司下面有蘇州公司就是六級(jí)公司，蘇州公司下面有昆山公司就是七級(jí)公司，昆山公司下面有保稅區(qū)的公司就是八級(jí)公司?！?/p>

“以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多級(jí)化管理模式是央企管理層級(jí)過多的重要原因。”中國人民大學(xué)校務(wù)委員會(huì)副主任楊瑞龍?jiān)诮邮堋秶蠊芾怼凡稍L時(shí)說，“集團(tuán)公司控股上市公司，上市公司再向外擴(kuò)張，建立一個(gè)‘孫子公司’，以此類推，導(dǎo)致央企管理鏈條的拉長(zhǎng)，進(jìn)一步導(dǎo)致央企總部對(duì)下級(jí)公司控制效率逐級(jí)遞減。”

業(yè)務(wù)關(guān)系分割難也是造成層級(jí)過多的原因之一。中國企業(yè)研究院首席研究員李錦以石油行業(yè)的央企為例分析層級(jí)關(guān)系時(shí)說：“石油主公司為一級(jí)央企，其旗下負(fù)責(zé)運(yùn)輸、勘探的子公司為二級(jí)央企，給勘探子公司提供裝備、材料供應(yīng)的則是三級(jí)央企，供應(yīng)子公司旗下還有機(jī)電、機(jī)械等子公司，還可設(shè)立不同城市的分公司。這樣導(dǎo)致其機(jī)構(gòu)臃腫而龐大，層次過多，管理效率自然十分低下。”

壓縮層級(jí)的“明星”公司

在壓縮層級(jí)過程中，已經(jīng)有一些企業(yè)已經(jīng)率先上陣取得了一些成效。

作為一年前剛剛組建的新央企，五大發(fā)電集團(tuán)之一的國家電力投資集團(tuán)公司就曬出了瘦身成績(jī)單。

國電投集團(tuán)總部部門數(shù)量“砍掉了”一半。為將傳統(tǒng)上“管一切”的總部改革為資本運(yùn)作平臺(tái)，國電投將總部大幅“瘦身”。相比于組建之前，總部部門數(shù)量由36個(gè)減為17個(gè)，人員由400余人減為260余人。總部“瘦身”之后，原有的權(quán)力大面積下放；總部權(quán)力項(xiàng)目由249項(xiàng)精簡(jiǎn)到117項(xiàng)，下放比例達(dá)57%，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)職能全部下放。

如此大刀闊斧地瘦身行動(dòng)，可以為即將合并重組的大型央企提供一定的借鑒意義。

中糧集團(tuán)近年來進(jìn)行了大量的并購重組工作，具有較強(qiáng)的資本運(yùn)作能力。2005-2013年，中糧共完成近50起并購項(xiàng)目，投資額146億元。而吸收合并華糧集團(tuán)、華孚集團(tuán)，并購來寶農(nóng)業(yè)100%股權(quán)、尼德拉51%控股權(quán)，使得中糧集團(tuán)管理的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、人員規(guī)模都大幅增加。

中糧集團(tuán)也在此基礎(chǔ)上曬出瘦身計(jì)劃：“瘦身”計(jì)劃結(jié)合國有資本投資公司改革要求，壓縮管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)三級(jí)管控，法人單位減少20%，通過3年時(shí)間實(shí)現(xiàn)“十三五”期間提質(zhì)增效。

中糧集團(tuán)黨組書記、董事長(zhǎng)趙雙連表示，中糧集團(tuán)瘦身健體目標(biāo)是改革體制機(jī)制，按專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展理清職能，下放權(quán)力、搞好企業(yè)、提質(zhì)增效，做大做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)核心產(chǎn)業(yè)。

中糧集團(tuán)在這一系列“瘦身”舉措的同時(shí)，還將下大力氣開展“健體”，改善資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，提升凈資產(chǎn)回報(bào)水平，提質(zhì)增效。

中糧集團(tuán)將依據(jù)“改造提升一批、強(qiáng)化管理一批、兼并重組一批、淘汰退出一批”的總體原則，在“十三五”期間加大系統(tǒng)減虧的力度，三年時(shí)間內(nèi)完成“僵尸企業(yè)”重組整合或退出市場(chǎng)的主體工作，虧損企業(yè)虧損額減少50%以上、虧損面顯著下降。中糧集團(tuán)宣傳部門披露，中糧集團(tuán)共計(jì)確認(rèn)在集團(tuán)內(nèi)改造提升類企業(yè)65家，強(qiáng)化管理類企業(yè)91家，兼并重組和淘汰退出類企業(yè)102家。

中糧屯河6月14日發(fā)布公告稱，擬收購中國糖業(yè)酒類集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱中糖集團(tuán)）下屬7家子公司。中糧屯河此次收購的資產(chǎn)包括廣西中糖物流有限公司100%的股權(quán)、河北中糖物流有限公司100%的股權(quán)、湖南中糖物流有限公司100%的股權(quán)、河北中糖華洋物流有限公司87.5%的股權(quán)、遼寧中糖物流有限公司100%的股權(quán)、漳州中糖物流有限公司97.15%的股權(quán)以及中國糖酒集團(tuán)成都有限責(zé)任公司100%的股權(quán)。收購總價(jià)為5.44億元。中糧屯河分析此交易“有利于鞏固公司在食糖業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)地位，彌補(bǔ)公司在國內(nèi)倉儲(chǔ)能力的不足，符合公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略”。

中糖集團(tuán)是中糧集團(tuán)下屬的全資子公司，其食糖業(yè)務(wù)于2015年8月被中糧集團(tuán)委托給中糧屯河管理。此次收購?fù)瓿珊螅瓕儆谥刑羌瘓F(tuán)的大部分糖業(yè)資產(chǎn)將轉(zhuǎn)至中糧屯河旗下，開啟了糖業(yè)板塊的資產(chǎn)整合。

想要成功壓縮管理層級(jí)，就需要把權(quán)限及時(shí)下放。國機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)任洪斌說：“建議國資委要大膽給企業(yè)授權(quán)，并且引導(dǎo)和鼓勵(lì)央企給下屬企業(yè)再授權(quán)。比如投資項(xiàng)目，下屬企業(yè)常常要向集團(tuán)總部介紹項(xiàng)目情況，再由總部決定是否做這個(gè)項(xiàng)目，但事實(shí)上，總部掌握情況的深度和廣度往往不如實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)，這種情況極不利于企業(yè)發(fā)展。”

壓縮到3-4級(jí)并非一刀切

雖然壓縮管理層級(jí)和法人單位已經(jīng)確定為國有企業(yè)瘦身健體的方法，但是《國企管理》記者在調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，這對(duì)于很多企業(yè)來說并不是那么容易。

國企管理專家吳幼喜博士在接受《國企管理》記者采訪時(shí)說：“央企的體量太大了，不少央企的一級(jí)公司、二級(jí)公司都僅僅是管理機(jī)構(gòu)，而不是經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。如果硬性規(guī)定央企必須壓縮成三級(jí)或者四級(jí)公司，那么需要對(duì)央企一級(jí)公司、二級(jí)公司的功能要重新定位，它們或許必須要從‘只負(fù)責(zé)管理不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)’的定位中跳出來，但這會(huì)產(chǎn)生與市場(chǎng)之間的矛盾?！?/p>

招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)李建紅接受《國企管理》記者采訪時(shí)對(duì)于放權(quán)問題也給出了一個(gè)答案。他說，“壓縮管理層級(jí)雖然對(duì)我們這種層級(jí)很多的企業(yè)來說不容易，但也在盡力做。不過提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，這是一定可以做到的?！?/p>

吳幼喜顯然也贊同這一方案，他說：“在廣闊的市場(chǎng)環(huán)境里，總部對(duì)終端客戶的服務(wù)可能會(huì)出現(xiàn)跟不上、不到位的問題。因此不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為管理層級(jí)多就一定要壓縮。重點(diǎn)不是放在壓縮層級(jí)，重點(diǎn)要放在如何提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。把效率抓住的話，所有的企業(yè)都有壓縮成本的沖動(dòng)，企業(yè)會(huì)自發(fā)地進(jìn)行合理的改革?！?/p>

吳幼喜對(duì)壓縮層級(jí)的建議是：“要一下子完成壓縮層級(jí)恐怕不現(xiàn)實(shí)，國資監(jiān)管部門需要每個(gè)企業(yè)摸一下情況，做一下分類。分類后看看哪些是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層需要的，哪些是可以拆并法人數(shù)量和管理層級(jí)的?！彼J(rèn)為，首先要查清法人數(shù)量?！耙?yàn)橛械膶蛹?jí)管理好幾家企業(yè)，甚至十幾家企業(yè)。先把法人數(shù)量摸清、清理之后再考慮層級(jí)問題比較合適?！?/p>

中國企業(yè)研究院首席研究員李錦對(duì)記者表示，“從理論上來說，組織效率的提升需要指揮鏈條最短，因而壓縮大型組織的管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)扁平化，對(duì)于組織效率提升十分重要。但是，如果將這樣一個(gè)管理趨向用一個(gè)通用的指標(biāo)‘3—4級(jí)’來約束所有的中央企業(yè)，那就可能是一刀切了。”

李錦認(rèn)為：“現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)，投資中心可能不是一級(jí)，還可能出現(xiàn)兩級(jí)，第一級(jí)是產(chǎn)業(yè)群的投資中心，第二級(jí)是專項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的投資中心。實(shí)際有很多復(fù)雜的情況，一概用3—4級(jí)來要求可能做不徹底。當(dāng)然，總理講到多數(shù)央企管理層級(jí)壓縮到3—4級(jí)以內(nèi)，并不是“一刀切”，還是有余地的，而且是用3年時(shí)間?！?/p>

剝離副業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)

伴隨著“瘦身健體”“壓縮層級(jí)”而來的是剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)。

央企中一位專門從事剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)的工作人員告訴《國企管理》：“我在資產(chǎn)公司，分管的就是主輔分離，企業(yè)改制的工作。‘瘦身健體’包括兩個(gè)方面，一方面是削減和壓縮層級(jí)，提高辦事效率，另一方面是不良資產(chǎn)剝離?！?/p>

楊瑞龍對(duì)《國企管理》說：“因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，可能導(dǎo)致下級(jí)公司的利潤(rùn)總部收不到，但對(duì)下級(jí)公司的風(fēng)險(xiǎn)，控股公司卻要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。想要解決這些問題就要控制國企對(duì)外的股權(quán)投資數(shù)量，防止其累積過多風(fēng)險(xiǎn)。在國企向外投資的過程中，有相當(dāng)一部分投資是與主業(yè)不相關(guān)的。國企的瘦身，還是要把主營(yíng)業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大，把非主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離。”

剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)讓央企不再臃腫，看似簡(jiǎn)單，但其實(shí)里面有很多利益糾葛。專門從事剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)的那位工作人員告訴《國企管理》：“比如一汽，主營(yíng)業(yè)務(wù)是造汽車，賣保險(xiǎn)只是副業(yè)。但是賣保險(xiǎn)比造汽車?yán)麧?rùn)率高，能因?yàn)楸ｋU(xiǎn)是副業(yè)就把保險(xiǎn)分出去么？不能。但是汽車生產(chǎn)能停么？當(dāng)然也不能?！?/p>

這些話也印證了審計(jì)署負(fù)責(zé)人此前給總理匯報(bào)所講的情況，那就是部分央企存在投資行業(yè)過多、過寬等問題，造成“主業(yè)不主、副業(yè)不副”。

吳幼喜說：“在宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，讓企業(yè)剝離能盈利的非主營(yíng)業(yè)務(wù)確實(shí)存在難題。剝離之后誰來接手也是一個(gè)難題。這樣央企又要面臨新的重組，把剝離出來的非主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，這個(gè)工程巨大，不是能輕易完成的?！?/p>

對(duì)此，張喜武認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，主業(yè)決定了方向，決定了企業(yè)的重心和企業(yè)發(fā)展的成就，作為一個(gè)企業(yè)來說，主業(yè)相當(dāng)于一個(gè)樹的主干，如果主干挺拔，樹就能長(zhǎng)成參天大樹，就能成為棟梁之材。聚焦主業(yè)是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)正道。人間正道是滄桑，企業(yè)不是要逐眼前小利，也不是要逐明天的短利，作為一個(gè)中央管理的企業(yè)，更要逐國家的長(zhǎng)遠(yuǎn)大利，要逐民族振興的遠(yuǎn)利。聚焦主業(yè)、堅(jiān)守正道才能更好地服務(wù)于國家的發(fā)展戰(zhàn)略，否則就是不務(wù)正業(yè)。

楊瑞龍態(tài)度鮮明地說：“主業(yè)虧損要查清原因。是不是行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都虧損？很多國企是把主業(yè)帶來的資金優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)代入非主營(yíng)業(yè)務(wù)，這樣非主營(yíng)業(yè)務(wù)自然做得好。做強(qiáng)做大國有企業(yè)不是一般意義的把國有企業(yè)越做越大，是要做強(qiáng)做大主業(yè)，這也是國企瘦身健體的核心問題。”