2007年以來(lái)日本便利店零售產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張趨勢(shì)研究

陳三林+付鐵山

中圖分類號(hào)：F279 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

內(nèi)容摘要：2007年以來(lái)，日本便利店零售業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣、消費(fèi)低迷的不利條件下，門店規(guī)模與銷售規(guī)模持續(xù)大幅增長(zhǎng)，規(guī)模擴(kuò)張勢(shì)頭強(qiáng)勁。分析發(fā)現(xiàn)，其主要擴(kuò)張路徑有：采取資本聯(lián)合與企業(yè)購(gòu)并，創(chuàng)新店鋪開發(fā)組織管理制度，實(shí)行業(yè)態(tài)版本多元化，擴(kuò)大店鋪選址區(qū)域，實(shí)施網(wǎng)店與實(shí)體店融合發(fā)展的全渠道銷售戰(zhàn)略。日本便利店零售產(chǎn)業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：零售產(chǎn)業(yè) 便利店 規(guī)模擴(kuò)張 日本

2007年以來(lái)，受美國(guó)次貸危機(jī)和雷曼沖擊的影響，日本消費(fèi)市場(chǎng)持續(xù)低迷，百貨店和綜合大型超市等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)紛紛陷入經(jīng)營(yíng)困境。而以便利店為代表的新型零售業(yè)態(tài)逆市成長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，目前門店數(shù)已超過(guò)5萬(wàn)家，年銷售額突破10兆日元，成為所有零售業(yè)態(tài)中唯一保持連續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)態(tài)。分析日本便利店零售產(chǎn)業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，總結(jié)其規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，可以為我國(guó)連鎖便利店的規(guī)模化發(fā)展提供借鑒。

日本便利店零售產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的總體態(tài)勢(shì)

如表1、表2所示，日本便利店零售產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張呈現(xiàn)出以下態(tài)勢(shì)：首先，規(guī)模總量顯著增長(zhǎng)。2015年門店總數(shù)和總銷售額分別達(dá)到55992家和10.42兆日元，較2007年分別增長(zhǎng)26.2%和40.8%。其次，產(chǎn)業(yè)集中度大幅提高。2015年四大企業(yè)門店數(shù)占比和銷售額占比分別達(dá)到84.7%和84.6%，比2007年分別提高8.9個(gè)百分點(diǎn)和5.5個(gè)百分點(diǎn)。最后，四大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模均有一定擴(kuò)大，其中“全家”的擴(kuò)大速度最快。與2007年相比，2015年“7-11日本”（以下簡(jiǎn)稱“7-11”）、“羅森”和“circle k sunkus”（以下簡(jiǎn)稱“CKS“）的連鎖門店數(shù)分別增長(zhǎng)49.0%、3.3%和0.3%，而全家增幅高達(dá)62.4%。

日本便利店零售產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的路徑

（一）實(shí)行資本聯(lián)合與企業(yè)并購(gòu)

資本聯(lián)合與企業(yè)并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)最快捷的規(guī)模擴(kuò)張方式。資本聯(lián)合是指為迅速形成規(guī)模更大的聯(lián)合資本，若干單個(gè)資本依契約規(guī)定，以股份形式進(jìn)行的聯(lián)合。企業(yè)并購(gòu)是指購(gòu)買企業(yè)通過(guò)重新配置資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)從小規(guī)?；驘o(wú)規(guī)模到大規(guī)模，從而提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

進(jìn)入2007年后，日本便利店業(yè)的資本聯(lián)合與并購(gòu)案此起彼伏，初期是圍繞爭(zhēng)奪三大都市圈市場(chǎng)而展開的。這是因?yàn)?，雖然日本全國(guó)人口在減少，但以首都圈為首的三大都市圈的人口在持續(xù)增加。2008年羅森對(duì)生鮮便利店“shop99”實(shí)施股份公開收購(gòu)，2009年又收購(gòu)了行業(yè)排名第七、在東京都內(nèi)集中了一半店鋪的“am/pm”。收購(gòu)am/pm后，羅森在東京都的店鋪數(shù)超過(guò)“7-11”居第一位。近兩年來(lái)，日本便利店業(yè)再掀并購(gòu)重組風(fēng)潮，其重點(diǎn)是大型企業(yè)通過(guò)與三大都市圈以外的地方中小型連鎖企業(yè)合并，在強(qiáng)化區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2015年3月，全家宣布2016年與旗下運(yùn)營(yíng)日本第四大便利店品牌“cks”的UNY集團(tuán)合并；9月，羅森表示與以中國(guó)地區(qū)（日本的一個(gè)地區(qū)名）為勢(shì)力范圍的連鎖便利店“poplar”聯(lián)合；11月，羅森取得連鎖便利店“3F”普通股份發(fā)行總數(shù)的5%，成為其最大的普通股東；12月，全家收購(gòu)了中型連鎖便利店“COCO商店”。據(jù)此，全家的年銷售規(guī)模將超過(guò)排名第二的羅森，店鋪規(guī)模有望超過(guò)“7-11”躍居首位，既有的“四大天王”格局將為“三足鼎立”所取代。

通過(guò)資本合作與企業(yè)并購(gòu)重組，日本便利店產(chǎn)業(yè)加速了自然淘汰進(jìn)程，使得缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域連鎖企業(yè)被迫加入全國(guó)連鎖企業(yè)，優(yōu)化了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，規(guī)模企業(yè)在銷售與物流管理等方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步發(fā)揮，核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)。

（二）創(chuàng)新店鋪開發(fā)組織管理機(jī)制

為了在新一輪店鋪規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)中取勝，日本各便利店企業(yè)開始調(diào)整既有店鋪開發(fā)組織管理機(jī)制，并出臺(tái)了一系列新舉措。全家就采取了以下措施：第一，設(shè)立嚴(yán)格的開店審查基準(zhǔn)。其中包括日銷售額要達(dá)到45萬(wàn)日元以上，房租水平與日銷售額成比例，3年內(nèi)能收回開店投資，賣場(chǎng)面積達(dá)到150m2（原來(lái)為120m2）等；開發(fā)部門和人員要嚴(yán)格掌握標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不符合標(biāo)準(zhǔn)的物件，要暫緩開店或重新研究店鋪形態(tài)，以確保新店能確實(shí)提高銷售收益。第二，變開店審批管理上的集權(quán)制為分權(quán)制。以往各地區(qū)工作人員發(fā)現(xiàn)好的店址時(shí)，必須先向總部報(bào)告，總部討論后再派人抽時(shí)間到地區(qū)逐一考察，地區(qū)自身沒(méi)有決策權(quán)，開店速度很慢。為此，自2013年始，全家將傳統(tǒng)的區(qū)域制組織改為開發(fā)總部所屬的“地區(qū)開發(fā)統(tǒng)括部”、營(yíng)業(yè)總部所屬的“地區(qū)營(yíng)業(yè)統(tǒng)括部”，并最大限度地向“地區(qū)開發(fā)統(tǒng)括部”委讓權(quán)限，以提高開店速度和質(zhì)量。另外，還增加了店鋪開發(fā)人力，將人年均新開店數(shù)指標(biāo)從3.7家提高到5.1家。統(tǒng)計(jì)顯示，2013年度全家實(shí)現(xiàn)新開店1335家，為史上最多。第三，實(shí)行以多店經(jīng)營(yíng)的加盟商為對(duì)象的獎(jiǎng)勵(lì)制度。即對(duì)經(jīng)營(yíng)5家以上的加盟者，根據(jù)契約類型分別給予相當(dāng)于營(yíng)業(yè)總利潤(rùn)的3%-10%不等的獎(jiǎng)勵(lì)，且提供包括加盟店人才培養(yǎng)和運(yùn)營(yíng)在內(nèi)的全面援助。到2014年2月，全家多店經(jīng)營(yíng)的店鋪數(shù)占比已從2010年2月的46%升至65%。多店經(jīng)營(yíng)對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，具有分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)營(yíng)效率等優(yōu)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，則具有能一體化經(jīng)營(yíng)鄰近加盟店鋪、擴(kuò)大當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率等好處。全家表示，今后會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化促進(jìn)加盟者多店鋪經(jīng)營(yíng)的支援制度。

（三）擴(kuò)大選址范圍

依據(jù)店址所處環(huán)境的特征，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省將便利店選址區(qū)細(xì)分為商業(yè)集聚區(qū)、住宅地區(qū)、辦公街地區(qū)、工業(yè)地區(qū)和其他地區(qū)。近年來(lái)，由于商業(yè)集聚區(qū)、住宅地區(qū)等傳統(tǒng)選址區(qū)域內(nèi)店鋪趨于飽和，便利店企業(yè)不得不到以前從未涉足的如大學(xué)、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)大樓、高速路服務(wù)區(qū)等特定區(qū)域，即在選址分類中的“其他地區(qū)”尋找新的開店資源。這些特殊店址的魅力在于，競(jìng)爭(zhēng)者很難在同一地點(diǎn)開店，一旦開店銷售額就會(huì)穩(wěn)定。數(shù)據(jù)顯示，2007年在“其他地區(qū)”開設(shè)的日本便利店，比2002年度增加了1169家，增幅達(dá)14.4%。另?yè)?jù)日經(jīng)流通新聞MJ“2008年度便利店調(diào)查”，當(dāng)問(wèn)及“今后會(huì)增加何種形態(tài)的店鋪”時(shí)，40%的企業(yè)表示要開“醫(yī)院、大學(xué)等公共設(shè)施內(nèi)店鋪”和“商業(yè)設(shè)施與旅館內(nèi)店鋪”，36.7%的企業(yè)回答要開“火車站內(nèi)店鋪”。為及早確保所剩不多的優(yōu)良店址，各企業(yè)展開了激烈的開店競(jìng)爭(zhēng)。全家近幾年的新開店數(shù)屢創(chuàng)新高，2014年度僅與鐵路公司合作開發(fā)的店鋪就達(dá)310家（見表3）。

（四）實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)版本多元化

近年來(lái)，日本人口老齡化和少子化趨勢(shì)日益加重，受其影響，便利店的主要目標(biāo)客戶20-29歲男性人口急劇減少。為確保和擴(kuò)大既有的連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模，一些企業(yè)推出了新型便利店業(yè)態(tài)。如“CKS”的以99日元價(jià)格段為中心的生鮮品強(qiáng)化型業(yè)態(tài)“99市場(chǎng)”和以職業(yè)女性為目標(biāo)的新概念店“邊吃邊聊”?！斑叧赃吜摹笔且耘櫩蜑橹饕M(fèi)對(duì)象，以經(jīng)營(yíng)125種業(yè)界最高級(jí)生鮮品和受女性歡迎的進(jìn)口點(diǎn)心與雜貨為特色，店內(nèi)設(shè)有烹飪?cè)O(shè)施及可供顧客用餐的飲食角，在店里不但可以吃到新出爐的面包及現(xiàn)做現(xiàn)賣的正宗意大利面，而且所有商品都可以打包帶回家。羅森也推出兩種新業(yè)態(tài)版本（見表4），其中以健康為基本概念的“自然羅森”，四分之一以上即600多個(gè)品種的商品為低卡路里、低糖等食品，截止2015年6月，“自然羅森”已發(fā)展107家，計(jì)劃到2018年增加到300家。

（五）發(fā)展全渠道零售模式

2013年之前，日本便利店的零售渠道模式為交叉型。其特點(diǎn)是顧客根據(jù)購(gòu)買商品的不同，可選擇電商或?qū)嶓w店或其他渠道（如電視購(gòu)物等），但每個(gè)渠道的購(gòu)物體驗(yàn)相對(duì)單一。由于便利店企業(yè)依托的母公司體量大、業(yè)態(tài)豐富，所以2014年以后，無(wú)業(yè)態(tài)差別的全渠道零售模式應(yīng)運(yùn)而生，其特點(diǎn)是集團(tuán)內(nèi)便利店、百貨店等主流業(yè)態(tài)實(shí)體店和餐飲等非主流業(yè)態(tài)實(shí)體店，統(tǒng)統(tǒng)被整合到全渠道經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，藉此為顧客提供全方位的服務(wù)體驗(yàn)。

以“7-11”來(lái)說(shuō)，其全渠道零售戰(zhàn)略包括連接集團(tuán)內(nèi)各服務(wù)業(yè)態(tài)，向顧客提供多元化服務(wù)；通過(guò)線上部分的整合和國(guó)內(nèi)近19000家實(shí)體店，與顧客進(jìn)行包括應(yīng)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的多觸點(diǎn)銷售；通過(guò)全渠道戰(zhàn)略，統(tǒng)一集團(tuán)品牌形象，增強(qiáng)顧客的信任與認(rèn)同感。2014年以后，“7-11”購(gòu)物網(wǎng)站與集團(tuán)旗下的其他公司購(gòu)物網(wǎng)站的ID號(hào)和密碼通用，用戶可通過(guò)手機(jī)等客戶端訂購(gòu)，訂購(gòu)的商品實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。另外，2018年之前集團(tuán)旗下百貨店網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)的高級(jí)品牌商品及食品除了能配送到家門口外，顧客還可選擇在就近的“7-11”領(lǐng)取?！?-11”加快了全渠道銷售步伐，預(yù)計(jì)集團(tuán)2018年網(wǎng)絡(luò)銷售額將從2013年的1600億日元提升至10000億日元。

結(jié)論

綜上可以看出，進(jìn)入市場(chǎng)成熟期以來(lái)，日本便利店產(chǎn)業(yè)規(guī)模的發(fā)展并未出現(xiàn)停滯，而是不斷擴(kuò)大，借助資本聯(lián)合與企業(yè)并購(gòu)、店鋪開發(fā)組織管理制度的調(diào)整、店鋪選址范圍的拓寬、業(yè)態(tài)版本的推陳出新以及向全渠道零售模式的轉(zhuǎn)變等手段，產(chǎn)業(yè)集中度顯著提高。鑒于目前日本國(guó)內(nèi)便利店市場(chǎng)開發(fā)空間日益縮小，可以預(yù)計(jì)，未來(lái)圍繞擴(kuò)大規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)進(jìn)一步升級(jí)。

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