一年關(guān)停877家店賽百味真相

綜合整理/木 青

一年關(guān)停877家店賽百味真相

綜合整理/木 青

賽百味，這個曾以健康形象站在餐飲行業(yè)高處的快餐品牌，2015年連續(xù)關(guān)停了877家美國本土店面。一個速食產(chǎn)業(yè)巨頭，為何如此狼狽？

在中國，賽百味的知名度似乎沒有肯德基、麥當勞那么大，但是在國外，尤其是美國，賽百味可以說是一個盡人皆知的品牌。它在全球110個國家和地區(qū)有近4.5萬家門店，最快時平均每天新增5家店。然而這樣一個速食產(chǎn)業(yè)巨頭，近兩年的營業(yè)額卻在不斷下跌。2014年，賽百味在美國的銷售額減少3%，其排名也在7年來首次跌到第三。2015年，其收入減少了4.3%，連續(xù)2年下滑。

開店成癮 盲目求快

賽百味的聯(lián)合創(chuàng)始人Fred DeLuca，一直是“大干快上”的身體力行者，第一家店起步之時，他想要再來32家連鎖；店鋪數(shù)達到200時，他說他能開出5000家；2010年，當賽百味以33749的分店數(shù)超過麥當勞成為全世界最大連鎖快餐的時候，他說一家大型企業(yè)怎么說都得開個10萬家出來吧……于是賽百味的店鋪陸續(xù)出現(xiàn)在加油站、動物園、各類學校，幾乎無孔不入。而這些店，統(tǒng)統(tǒng)都是加盟的?，F(xiàn)在，賽百味在全球有超過44000家分店，僅美國本土就多達27000多家。

能夠這樣迅速大規(guī)模的擴張，說明加盟的門檻并不高。賽百味的加盟費用只需要1-1.5萬美元，開第二家則更便宜，而店鋪投資平均最低只需要10萬美元左右。門檻低，帶來的問題就是加盟店的培訓和管理者的素質(zhì)相對參差不齊。

如此龐大的加盟群體，卻只有5家供應(yīng)商。賽百味對于設(shè)備和食材有著嚴格的要求，其創(chuàng)立的“獨立采購合作”，是賽百味最重要的供應(yīng)商，而在全球僅有5個這樣的組織，負責四萬多家門店的供應(yīng)問題，靈活性差也就不難想象了。賽百味中國地區(qū)的總加盟商穆澤華希望在菜單中增加熱湯、給三明治加熱的設(shè)備，同時根據(jù)當?shù)仫嬍沉晳T推廣新的口味（比如烤鴨三明治），但它們的推廣舉步維艱，總部長時間的審批和測試工作讓品牌的市場反應(yīng)極其遲鈍。

賽百味在中國區(qū)只指定了一家供應(yīng)商，導致物流鏈漫長，供應(yīng)鏈漫長且不穩(wěn)定，收取了廣告金但推廣力度不佳，地區(qū)的決定權(quán)太薄弱，店面空間對于研發(fā)新品的天然限制，以及加盟上的輕松和執(zhí)行時的嚴格，顯然讓經(jīng)營者有些難做。

加盟是賽百味的立身之本，也是其快速擴張品牌覆蓋面的殺招，但問題在于，賽百味過分專注于快速擴張市場。這雖然不是造成賽百味下滑的根本原因，卻是直接導致賽百味被競爭對手緊逼的主要原因之一，而他們對加盟商利益的忽視，也是其失敗的原因之一。

管理不善 形象大跌

賽百味的高層表示，現(xiàn)在的首要任務(wù)不是開新店，而是增加美國本土的銷售和利潤。2014年，賽百味的銷售下跌已經(jīng)高達3.3%，“榮登”25家大型快餐連鎖的榜首，單店銷售額更是從2013年的49萬美元下滑到47.5萬美元，也就是在這一年，它把保持了7年、全美銷量最佳快餐連鎖的頭把交椅徹底丟了，下滑到第3位。

2015年，賽百味創(chuàng)始50周年，這個拒不上市的家族企業(yè)，遭受到的打擊不只是難看的數(shù)據(jù)，還有信譽危機。

2000年開始的廣告宣傳，讓賽百味的健康形象得到了大眾的普遍認可，Jared Fogle這個靠只吃賽百味甩掉一身肥肉、走上人生巔峰的男子，一直是賽百味重要的代言人和健康使者。但在2015年7月，聯(lián)邦調(diào)查局搜查了他的住所，這被認為是在4月份，以他名字命名的基金會，爆出傳播兒童色情影片丑聞的后續(xù)，而他本人也被爆出和未成年有染。賽百味采取的措施是，緊急切割與Jared Fogle相關(guān)的內(nèi)容，立刻將其從網(wǎng)站上撤下，并且未對公眾作出任何致歉和解釋。

而2015年9月，賽百味的聯(lián)合創(chuàng)始人Fred DeLuca，在和病魔斗爭了若干年之后也撒手人寰。雖然他已經(jīng)提前開始部署妹妹的接班事宜，但這個絕對核心人物的離世，還是對公司運營有著不小的影響。

Jared Fogle丑聞和Fred DeLuca離世只是表面上被激起最高的水花，真正的問題卻是洋流相遇造成的漩渦，而它們往往都沉在水底。

默守陳規(guī) 節(jié)奏緩慢

只顧快速開新店的賽百味，無暇顧忌競爭對手的市場策略，更沒有去關(guān)注消費傾向的變化。

競爭對手們則是在快速追趕、趕超，麥當勞更是想出各種方法來爭搶消費者，比如全天候早餐套餐供應(yīng)，大力度的折扣，不斷推出新產(chǎn)品等。各種新成立的快餐連鎖餐廳也是以各種獨具特色的食品風格來吸引消費者，以“獨特”和“好吃”為主，而不再只盯住“新鮮”和“健康”兩個切入點，因為“新鮮”和“健康”這兩個概念已經(jīng)是一種固定思維，人們已經(jīng)形成自己的判斷能力，而不需要餐廳再去強調(diào)和宣傳。

賽百味標榜的“吃的新鮮”已然不足以動搖消費者對于其它連鎖餐廳強調(diào)多樣、美味的配料的向往，當牛油果醬、鷹嘴豆蓉和斯里拉查辣醬等，這些市面上已泛濫成標配的產(chǎn)品，賽百味才開始當做新品加入菜單，當其他快餐巨頭都在試驗油炸甘藍、黑豆?jié)h堡、有機碳酸飲料等各種新產(chǎn)品時候，賽百味很是“高冷”，好像這些都和他無關(guān)一樣。

線下銷售無新品，線上銷售也是慢半拍。早在各大快餐店推出各式各樣的線上點餐時，賽百味遲遲沒有動作。

直到2016年，它才恍然大悟，原來已經(jīng)進入了數(shù)字時代。賽百味宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負責公司和消費者的溝通渠道，以期提升顧客體驗和服務(wù)的個性化。這個150人的部門集中關(guān)注移動端APP、外送服務(wù)等別家公司都已經(jīng)走在前方的領(lǐng)域，而在線下，他們計劃進行七年來的首次大變革，包括企業(yè)形象、電子導購信息、菜品方面的大規(guī)模更新。賽百味的CIO在接受媒體采訪時表示，“世界已經(jīng)變化了，這次部門組建表示我們已經(jīng)意識到要與時俱進，并走在時代的前列。”

賽百味尚未透露這支數(shù)字團隊的進一步計劃，不過主要任務(wù)是集中在移動端APP優(yōu)化、會員計劃完善、外送服務(wù)以及社交媒體營銷方面，從工作范圍來講，至少賽百味確實認識到了數(shù)字端競爭的幾個重要部分，知名咨詢公司埃森哲的加入可能也讓大家能夠期待賽百味的新表現(xiàn)。

責任編輯/藍玉才