如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理工作的探討

王俊寧

摘要：管理會計在國內(nèi)日漸重視，如何利用和發(fā)揮會計信息作用，幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略決策和價值提升，成為會計界重要的研究課題，同時會計執(zhí)業(yè)能力正在向更寬的領(lǐng)域拓展，如英國ACAC在2013年提出了“財會全才”的概念，將會計職業(yè)能力拓展為十大能力，其中領(lǐng)導(dǎo)力與管理，戰(zhàn)略與創(chuàng)新、組織治理、風險與控制都是其重要組成部分，本文針對目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，提出了做好全面預(yù)算管理工作的幾點建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題

全面預(yù)算管理作為一項科學的管控行為，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)，它是一套“上接戰(zhàn)略，下接績效”的行之有效的“落地”體系，也是一種企業(yè)實現(xiàn)物流、資金流、信息流的經(jīng)營指標體系。本人認為，隨著我國市場和國際化的縱深發(fā)展，大中型企業(yè)集團如何提高經(jīng)營效率和效益，如何能結(jié)合企業(yè)自身的實際制定一套系統(tǒng)化的從戰(zhàn)略維度切入的管理辦法是急需解決的難題，而全面預(yù)算是最佳選擇之一。

一、全面預(yù)算的重要性

（一）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的關(guān)系是相互促進的，企業(yè)戰(zhàn)略決定全面預(yù)算管理，而全面預(yù)算管理是為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務(wù)的，它也是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、資本性支出及管理費用等預(yù)算于一體的綜合性預(yù)算管理體系。

（二）全面預(yù)算管理可以規(guī)范經(jīng)營管理。預(yù)算內(nèi)容涉及生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、供應(yīng)鏈等眾多方面，它超越了傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的范疇，從而將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、預(yù)算、報告和績效通過全面預(yù)算體系緊密相聯(lián)，規(guī)范各部門在經(jīng)營過程中的責權(quán)利，從而使企業(yè)經(jīng)營方向不會偏離戰(zhàn)略目標。

（三）全面預(yù)算管理可以以執(zhí)行中實現(xiàn)有效的控制。預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，能掌握和控制整個企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況和各預(yù)算執(zhí)行主體預(yù)算的履行情況，通過預(yù)算在實施過程中的差異分析反饋體系，能做到有效的控制企業(yè)的經(jīng)營情況，如遇宏觀政策或經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，還可以及時實行預(yù)算調(diào)整。

（四）全面預(yù)算管理為績效管理的依據(jù)。公司績效形成公司預(yù)算，部門績效形成部門預(yù)算，個人是公司/部門的最終執(zhí)行者，三者相互作用。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略不能有效結(jié)合。傳統(tǒng)的預(yù)算管理沒有將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標細化成企業(yè)年度經(jīng)營目標和部門年度工作目標，戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算不具體、不明確，目標缺乏科學依據(jù)，由此編制的預(yù)算缺乏權(quán)威性，難以提升企業(yè)的競爭能力和價值。

（二）企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系不支持全面預(yù)算管理的推行。如收入成本確認原則、費用標準、管理制度、標桿指標等核心要素，如果數(shù)據(jù)不準確、不透明、不對稱、不集成，整個預(yù)算就成“無源之水、無本之木”了，企業(yè)的高層單重者就難以獲取準確的財務(wù)信息，相關(guān)的預(yù)算考核指標就難以執(zhí)行。

（三）企業(yè)各部門參與度不高，執(zhí)行時易產(chǎn)生預(yù)算編制不準確、各個預(yù)算之間缺乏整合，全面預(yù)算難以形成。預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)經(jīng)營信息需要來源于企業(yè)的各個部門，需要跨部門的共同努力，但在實際工作中，很多中層以上管理者都認為預(yù)算編制是財務(wù)部門的事，預(yù)算編制就是填報財務(wù)部要求的各項數(shù)據(jù)。

（四）預(yù)算執(zhí)行過程中沒有執(zhí)行很好的管控，雖然編制了預(yù)算，但日常經(jīng)營中沒有根據(jù)預(yù)算對經(jīng)營活動進行控制，使預(yù)算流于形式，無法達到全面預(yù)算管理的控制功能，預(yù)算分析沒有針對問題背后的原因進行深度挖掘和分析，沒有及時反映經(jīng)營活動的變化，從而讓企業(yè)執(zhí)行層失去信心，企業(yè)無法面對市場激烈的競爭。

（五）全面預(yù)算與績效考核脫鉤，沒有將公司的預(yù)算目標進行詳細的分解，沒有分到各部門負責人及員工，導(dǎo)致是否完成預(yù)算目標對員工的績效沒有影響，從而導(dǎo)致各項目標的達成因動力不足而行動遲緩。

三、如何做好全面預(yù)算管理工作

（一）根據(jù)企業(yè)在不同的階段不同的行業(yè)，制定符合企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略行動計劃，根據(jù)自身內(nèi)外部條件及可獲得資源的情況，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。

（二）制定明確的各項年度目標。將戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標，將長期目標分解和轉(zhuǎn)化，使企業(yè)財年的各項工作與戰(zhàn)略目標吻合，最終實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展和責任體系。

（三）預(yù)算編制及審批下達。根據(jù)企業(yè)董事會或預(yù)算管理委員會提出總的預(yù)算目標，由下級預(yù)算單位結(jié)合自身情況，編制上報本單位預(yù)算方案，預(yù)算管理部門對各預(yù)算單位上報的預(yù)算進行審查、匯總，提出綜合平衡建議，經(jīng)過預(yù)算工作修正調(diào)整好基礎(chǔ)上，編制出年度總預(yù)算方案，報預(yù)算決策管理委員會討論，最終將審核通過的年度預(yù)算方案上報董事會審議批準，并下達執(zhí)行。

（四）預(yù)算執(zhí)行分析。企業(yè)定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、評估、監(jiān)督和控制，對當期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異分析原因，提出改進措施，并落實責任，如發(fā)生行業(yè)形勢或國家政策有重大變化的等情況，預(yù)算委員會經(jīng)過一定的審議程序，提交董事會批準后進行年度預(yù)算調(diào)整。

（五）預(yù)算的考核評價。通過合理的考核，賞罰分明的獎懲，確保預(yù)算管理落到實處，預(yù)算管理委員會在預(yù)算執(zhí)行評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準確性與及時性進行考核，將企業(yè)的業(yè)績與每個部門和每個員工的收益緊密聯(lián)系，充分調(diào)動員工的積極性，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]陳姣.我國企事業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及改進建議[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2014（17）.

[2]鄒志英.玩轉(zhuǎn)全面預(yù)算魔方[M].北京：機械工業(yè)出版社，2014.

（作者單位：鄭州華安置業(yè)有限公司）