探析我國送變電工程公司成本控制方式

【摘要】送變電工程公司的成本控制是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的重要財務(wù)課題，本文從成本控制的原則和內(nèi)容出發(fā)，分析了當(dāng)前送變電工程公司在成本控制方面可以借鑒的幾種可選路徑，并對相關(guān)實施重點進(jìn)行的介紹，以期能夠為送變電工程企業(yè)提供支持。

【關(guān)鍵詞】送變電工程公司；成本管理

成本控制是一種經(jīng)濟(jì)控制方式，一般由企業(yè)的財務(wù)部門和企業(yè)相關(guān)管理人員對企業(yè)經(jīng)營過程中的資金流動進(jìn)行管理和限制，主要目的是為了減少企業(yè)的財務(wù)成本，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險，并最終提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

一、成本控制的原則和控制內(nèi)容

（一）成本控制的原則

成本控制的原則很多，主要包括了一下幾個原則：首先是全面控制和重點控制有機(jī)結(jié)合的成本控制方法。成本控制需要綜合多方面的財務(wù)關(guān)系，涉及到多個相關(guān)的成本方面，如果不全面考慮，是不能很好的進(jìn)行成本控制的；同時成本控制方面需要有所側(cè)重，尤其是對成本構(gòu)成的項目、內(nèi)容等方面需要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，抓住成本控制中的重點。其次是定性控制和定量控制相結(jié)合的原則。定性控制方面，主要是相關(guān)的資金使用需要符合國家大政方針的規(guī)定，不違背法律的意志，不與相關(guān)的規(guī)定相沖突，公司內(nèi)部也有著嚴(yán)格的可實施的制度和規(guī)章；定量控制是從財務(wù)控制的實施角度進(jìn)行定義的，成本的控制具體實施離不開財務(wù)人員的具體財務(wù)管理，只有將財務(wù)數(shù)據(jù)與相關(guān)要求進(jìn)行嚴(yán)格的比對，才能實現(xiàn)真正意義上的控制。

（二）成本控制的內(nèi)容

成本控制的內(nèi)容涵蓋了財務(wù)管理過程中所有內(nèi)容，但是評價企業(yè)成本控制的指標(biāo)主要有這樣幾個方面，首先是企業(yè)債務(wù)方面，主要是企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，也就是企業(yè)的總資產(chǎn)中債權(quán)人資金的比重；其次是資產(chǎn)的質(zhì)量情況，主要是資產(chǎn)的流動率；再次是成本費用的控制等方面，包括了凈資產(chǎn)收益率和成本費用利潤率。

二、送變電工程公司成本控制方法

作為送變電工程公司，企業(yè)的主要工作是圍繞輸變電工作開展，在過去的經(jīng)營管理過程中，受傳統(tǒng)的管理模式的限制，大多非常的重視工期和工程質(zhì)量，對于成本的控制沒有投入太多的管理成本。而近年來隨著市場競爭的不斷加劇，越來越多的送變電工程企業(yè)開始重視企業(yè)的成本控制。目前比較科學(xué)的成本控制主要從以下兩個角度進(jìn)行。

（一）工程項目管理中的成本控制

要實現(xiàn)送變電工程企業(yè)的成本控制，就必須在項目建設(shè)過程中強(qiáng)化精細(xì)化管理，在項目過程中進(jìn)行嚴(yán)格的財務(wù)管理。

1.財務(wù)成本的全流程控制

要實現(xiàn)送變電工程企業(yè)的財務(wù)全流程控制，就必須在公司經(jīng)營的整個過程中實施分段控制，嚴(yán)格按照規(guī)劃進(jìn)行成本控制。

首先要在考核模式上進(jìn)行規(guī)范，根據(jù)施工的預(yù)算，由公司下達(dá)相應(yīng)的經(jīng)營指標(biāo)給相關(guān)的分公司和項目部，并以此為分公司和項目部的考核依據(jù)。在獲得明確的考核依據(jù)之后，分公司根據(jù)項目的要求進(jìn)行施工圖預(yù)算，并根據(jù)討論提交的施工圖紙生成造價文件，并作為最終的評價和參考依據(jù)。在對圖紙確認(rèn)之后，根據(jù)每月發(fā)生的變更以及洽商進(jìn)行三種的月報表統(tǒng)計，根據(jù)各方的意見，將確定的工程確認(rèn)文件和完工部分的造價預(yù)算單提交，作為工程款項撥付的主要依據(jù)。同時如果項目在實施的過程中發(fā)生了改變，項目建設(shè)的公司可以根據(jù)中標(biāo)外的商談獲得非標(biāo)的工程內(nèi)容，但是其審核和監(jiān)督的過程與前期的工程標(biāo)的物一樣。

通過項目建設(shè)過程中的全流域財務(wù)成本控制，可以通過考核對工程的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，同時也可以對可預(yù)見的財務(wù)成本和不可預(yù)見的財務(wù)成本進(jìn)行有效的控制，這種控制可以在一定程度上對送變電工程公司的項目建設(shè)成本進(jìn)行有效的控制，防止成本的無限膨脹。

2.工程資金方面的成本控制

前面提到的成本控制是指從工程流程角度而言，著重從理論角度上來對工程過程的成本控制進(jìn)行梳理，但是任何成本控制的終極方式都是從資金上進(jìn)行控制，也是最直接的表現(xiàn)形式。

在財務(wù)資金的控制方面首先是分包款項的支付，公司根據(jù)相關(guān)的流程和對建設(shè)情況的考核，最終確定是否對付款文件進(jìn)行簽字，在進(jìn)行嚴(yán)格的確認(rèn)之后，相關(guān)責(zé)任人將付款單提交財務(wù)部門，由財務(wù)部門根據(jù)實際發(fā)生和會簽的文件進(jìn)行撥付，整個過程必須嚴(yán)格按照流程進(jìn)行；其次是材料款項的支付，工程材料采購涉及到第三方機(jī)構(gòu)和組織，同樣需要嚴(yán)格按照公司的財務(wù)流程進(jìn)行審批和支付；在工程完全結(jié)束之后，個分公司和項目部需要對工程相關(guān)的材料進(jìn)行歸檔提交，積極進(jìn)行結(jié)算工作。在結(jié)算工作完成之后，各項目部和分公司要迅速的進(jìn)行財務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)，財務(wù)部門進(jìn)行最終的結(jié)算和收款，這樣才能保證整個工程的順利完成。

如果存在著財務(wù)成本費用不集中的，需要在管理過程中集中到公司總部而不是各分公司或者項目部，只有對財務(wù)費用進(jìn)行集中管控，才能對成本費用進(jìn)行分析，對企業(yè)的經(jīng)營狀況尤其是負(fù)債和利潤狀況進(jìn)行分析，進(jìn)而對企業(yè)管理層的決策提供支持。

（二）財務(wù)管理方面的成本控制

1.會計信息的控制

會計信息的控制主要是要實現(xiàn)分公司和項目部等分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)信息的集中和共享。要實現(xiàn)這種集中和共享就必須在業(yè)務(wù)上進(jìn)行規(guī)范，首先就是要實現(xiàn)財務(wù)的集中處理，充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)總公司對分子公司的財務(wù)賬目是查閱和控制，實現(xiàn)整個公司一本賬；同時可以依靠財務(wù)信息化的力量將整個財務(wù)管理流程同步化、流程化，實現(xiàn)相應(yīng)賬目的一次性同步生成，防止出現(xiàn)賬目不一致。

2.資金使用方面實現(xiàn)統(tǒng)一

要建立公司層面的統(tǒng)一的資金使用池，提高資金的使用效率，尤其是提高資金的運轉(zhuǎn)和支付能力，同時要對公司的預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格實施，對于每月的收入和支出要有一定的判斷能力，同時在資金支付的過程中，必須實現(xiàn)支付款項在預(yù)算之內(nèi)或者不能超過一定的警戒線。

3.推行和實施預(yù)算管理

在公司內(nèi)部以公司的年度預(yù)算為核心，在現(xiàn)有財務(wù)體系的基礎(chǔ)上建立起立體的相互支持的預(yù)算體系，重點以現(xiàn)金流量預(yù)算為主，現(xiàn)金流量預(yù)算已經(jīng)批準(zhǔn)確定，各單位應(yīng)按照現(xiàn)金流量預(yù)算確定的付款項目、額度及時間安排現(xiàn)金支出。合理安排相關(guān)款項的支付，提高資金的使用效率，改善預(yù)算的執(zhí)行能力，使得預(yù)算能夠真正的得到實施。

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作者簡介：

楊靖（1989-），女，漢族，吉林長春人，西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，吉林省送變電工程公司，研究方向：會計學(xué)。