建筑施工項目成本管理方法研究

李鐵

【摘要】建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中重要的環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強(qiáng)工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必然選擇。施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別。本文首先概述了工程項目建設(shè)成本管理的主要內(nèi)容，進(jìn)而分析了現(xiàn)階段我國工程項目建設(shè)成本控制常見問題，并提出了完善處理措施，可以為項目相關(guān)管理人員開展工作提供合理的建議。

【關(guān)鍵詞】施工階段；成本管理；經(jīng)濟(jì)效益

1、建筑施工項目成本控制概述

1.1 施工企業(yè)項目成本控制的概念。施工企業(yè)項目成本控制，就是在施工過程中，運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進(jìn)行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程，即對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，施工企業(yè)應(yīng)以施工項目成本為重心進(jìn)行成本控制。

1.2 施工企業(yè)項目成本控制的意義。施工企業(yè)項目成本控制的意義包括以下幾點：

1.2.1 施工項目成本控制是施工項目工作質(zhì)量的綜合反映，施工項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。加強(qiáng)施工項目成本控制，可以及時發(fā)現(xiàn)施工項目生產(chǎn)和管理中存在的問題，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工項目成本。

1.2.2 施工項目成本控制有利于項目經(jīng)理項目承包責(zé)任制的推行。在項目經(jīng)理項目承包責(zé)任制中，規(guī)定項目經(jīng)理必須承包施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標(biāo)。其中成本目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)承包目標(biāo)的重點和綜合體現(xiàn)，因此，項目經(jīng)理要較好地實現(xiàn)經(jīng)營承包責(zé)任制，就必須充分利用生產(chǎn)要素市場機(jī)制，管好項目，控制投入，降低消耗，將質(zhì)量、工期和成本三大相關(guān)目標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行綜合性的控制。

1.1.3 施工項目成本控制是增加企業(yè)利潤、擴(kuò)大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下，成本越低，盈利也相應(yīng)地越高。施工企業(yè)以施工為主營業(yè)務(wù)，因此其施工利潤是企業(yè)經(jīng)營利潤的主要來源，也是企業(yè)盈利總額的主要構(gòu)成部分，故降低施工項目成本即為施工企業(yè)實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵所在。

2、目前建筑施工企業(yè)在項目成本控制存在的問題

2.1 經(jīng)營思想上存在的問題。由于建筑行業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)的時候利潤比較高，所以施工企業(yè)只是需要完成指令性任務(wù)，很少考慮和核算項目投資的解節(jié)超問題，對工程項目成本也不需要太多的重視。所以在完成工程項目的時候，只管干，不管算。但是隨著近幾年本行業(yè)的企業(yè)不斷增多，行業(yè)日益成熟，市場競爭日益激烈，好多建筑企業(yè)感覺到了危機(jī)，所以開始注重對項目成本控制的加強(qiáng)，然而，一種觀念的轉(zhuǎn)變要很長時間，以至于在具體的項目管理控制工作中仍然存在思想上的不重視現(xiàn)象，造成企業(yè)利潤點下降的結(jié)果。

2.2 組織管理上存在的問題。若要確保成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，必須制定一整套的目標(biāo)控制體系。然而現(xiàn)階段在工程項目成本管理工作中，未能有效的實行權(quán)責(zé)利稽核管理。成本控制管理過程中，各部門的管理責(zé)任不明確，崗位分工不清晰，管理獎罰制度不健全等，這些均會對成本控制工作產(chǎn)生不利的影響。

2.3 成本控制的方法與手段上存在的問題。目前，成本控制的工作主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，制定出的制度是嚴(yán)格的，但是，實施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進(jìn)的手段。沒有先進(jìn)的成本控制手段，項目施工過程中大量的數(shù)據(jù)信息就難以及時地進(jìn)行收集，傳遞，處理和儲存，從而就不能及時掌握項目成本的變化情況，成本控制也就失去了依據(jù)，更不能采取有效的措施去降低成本，保證企業(yè)的利潤的最大化。

3、建筑施工項目成本控制措施研究

3.1 建立健全工程項目建設(shè)成本管理制度。在項目建設(shè)過程中，可以結(jié)合項目的實際組織機(jī)構(gòu)以及人員編制情況，建立相應(yīng)的聘用、考核以及獎罰機(jī)制，通過應(yīng)聘以及考核與激勵等措施，提高管理與作業(yè)人員在項目實施過程中成本控制的積極性。同時實施動態(tài)管理在施工過程中，及時發(fā)現(xiàn)處理各種影響建設(shè)成本的問題，重點針對項目建設(shè)質(zhì)量、項目建設(shè)進(jìn)度以及項目費用的收支情況進(jìn)行考核，對于出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失的項目，追究相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任并及時更換，根據(jù)成本控制計劃采取各種彌補措施，將項目經(jīng)濟(jì)損失程度降到最低。

3.2 加強(qiáng)項目合同管理。工程項目建設(shè)中涉及到的各種經(jīng)濟(jì)活動，均是以合同的形式訂立的。如果合同制定過程中存在疏漏，則極易造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，同時也難以及時索賠。完善合同管理，首先應(yīng)提高經(jīng)濟(jì)合同管理人員的素質(zhì)，時期熟悉我國各項工程以及經(jīng)濟(jì)法律規(guī)定。其次，應(yīng)完善合同的訂立標(biāo)準(zhǔn)，各種委托、分包、技術(shù)服務(wù)、租賃以及購銷合同在形成之前應(yīng)交由各部門參與審閱，確保合同各項條款的清楚嚴(yán)謹(jǐn)。

3.3 實現(xiàn)人員的科學(xué)管理。在國外工程項目成本管理中，十分重視人員的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程項目的管理歸根結(jié)底是人的管理，只要工程技術(shù)人員和管理人員的素質(zhì)提高，并增強(qiáng)了成本意識，則工程進(jìn)度和成本的控制就容易得多，要充分發(fā)揮人的主觀能動性，鼓勵各級人員進(jìn)行施工方法和管理方式的改進(jìn)，定期召開經(jīng)驗總結(jié)會，使正確的意見能盡快作為制度確定下來，并運用到工程實施過程中去。

總之，建筑施工項目成本管理系統(tǒng)是一個涉及到人、財、物、信息、時間等因素，涉及到國家基本建設(shè)計劃，各項經(jīng)濟(jì)政策、建筑市場等外界因素，以及企業(yè)內(nèi)部以工程項目為核心的各專業(yè)職能部門多層次多變量的分散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，其內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各方面都處在一種多因素的交錯綜合、相互作用的非線性運動中，并與外界不斷的交換物質(zhì)和能量的信息。這就使施工項目成本管理成為企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。