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    大單品如何快速成長?

    2016-10-19 04:42:40沈志勇
    公關(guān)世界 2016年9期
    關(guān)鍵詞:華潤單品啤酒

    沈志勇

    一般來講,一個(gè)戰(zhàn)略單品在其上市之初的第一到第二年,是最危險(xiǎn)的兩年,在這個(gè)時(shí)間段內(nèi),80%的初創(chuàng)單品都會(huì)倒閉;如果戰(zhàn)略單品活不過這一兩年,那么,它就會(huì)自動(dòng)被淘汰。

    過了這個(gè)時(shí)間段,一個(gè)戰(zhàn)略單品如果能活上3到5年,那說明這個(gè)單品在整個(gè)行業(yè)中找到了自己的位置,有它存在的價(jià)值。只要不出大的方向性錯(cuò)誤,它還能夠一直活下去。

    下一步,戰(zhàn)略單品將會(huì)進(jìn)入快速成長階段。如何做大,如何成為戰(zhàn)略大單品,這是戰(zhàn)略單品在成長階段最核心的命題。

    戰(zhàn)略單品的成長階段,新品類已經(jīng)渡過了導(dǎo)入期,順利步入成長期,品類規(guī)模將進(jìn)一步得到釋放,整個(gè)品類市場將快速成長。這時(shí)候,產(chǎn)業(yè)面臨的主要問題已經(jīng)不是發(fā)現(xiàn)與開拓市場,而是“如何引爆”“如何做大”品類市場的問題。

    老辦法解決不了新問題,思路決定出路!

    戰(zhàn)略單品快速成長階段與戰(zhàn)略單品的導(dǎo)入階段不同,這個(gè)階段的戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)不再是試點(diǎn)與以點(diǎn)帶面,而是快速規(guī)?;氨M可能地?fù)屨际袌龇蓊~。銷量為王、市場份額為王,是本階段主要的制勝方式。

    企業(yè)的成長模式,一定要突破“機(jī)會(huì)導(dǎo)向+單點(diǎn)突破”的成長范式,向“規(guī)模價(jià)位+營銷戰(zhàn)法+快速擴(kuò)張”轉(zhuǎn)變。

    所謂快速擴(kuò)張,就是指企業(yè)將產(chǎn)品聚焦在本階段銷售規(guī)模最大的價(jià)格區(qū)間及市場層級(jí)里,通過外部市場擴(kuò)張和內(nèi)部管理調(diào)整的綜合而有效的運(yùn)用營銷戰(zhàn)法,促成市場形成幾何級(jí)擴(kuò)張的態(tài)勢和資本由引爆到裂變的膨脹,實(shí)現(xiàn)其營運(yùn)規(guī)模增大、資本效益增強(qiáng)的過程。

    戰(zhàn)略單品快速成長最終表現(xiàn)為一個(gè)從資本量的積累、集中到資本總體質(zhì)的飛躍的過程,這個(gè)質(zhì)的飛躍就是資本實(shí)力的顯著增強(qiáng)、競爭能力的明顯提高,其核心表現(xiàn)就是戰(zhàn)略單品因?yàn)槠滗N售規(guī)模的快速擴(kuò)大以及市場份額壟斷性優(yōu)勢的形成,戰(zhàn)略單品真正地成為了戰(zhàn)略大單品。戰(zhàn)略單品由此有了質(zhì)的飛躍。

    要實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略單品到戰(zhàn)略大單品的質(zhì)的飛躍,企業(yè)需要三個(gè)方面的努力:創(chuàng)造一種快速做大的營銷模式、建立以大單品為核心的規(guī)模化產(chǎn)品線、大單品帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品線的規(guī)?;?。

    一句話,戰(zhàn)略單品在成長階段,不是在高速中做大,就是在等待中毀滅。

    創(chuàng)造營銷模式,引爆大單品

    很多企業(yè)在戰(zhàn)略單品從培育期發(fā)展到快速成長期的時(shí)候,都容易犯致命性的營銷模式錯(cuò)誤。他們經(jīng)常還是沿用戰(zhàn)略單品開發(fā)與培育階段的“聚焦+單點(diǎn)突破”的戰(zhàn)略思維及營銷戰(zhàn)法(營銷模式),諸如還在沿用聚焦根據(jù)地市場策略、滾動(dòng)復(fù)制策略、根據(jù)地渠道突破、聚焦終端動(dòng)銷、產(chǎn)品溢價(jià)策略等等。殊不知,這樣的策略組合,已經(jīng)不適應(yīng)變化了的市場,已經(jīng)抓不住被教育普及了新品類的龐大消費(fèi)群,它可能會(huì)讓企業(yè)喪失因?yàn)閼?zhàn)略單品創(chuàng)新而帶來的領(lǐng)先優(yōu)勢,被競爭對(duì)手反超。

    “聚焦+單點(diǎn)突破”的營銷模式,適合于新品類的消費(fèi)還沒有普及化的戰(zhàn)略單品市場。因?yàn)橹挥胁糠忠庖婎I(lǐng)袖型消費(fèi)者在先行消費(fèi)該品類,所以企業(yè)只能聚焦于局部消費(fèi)者,力圖通過對(duì)他們的單點(diǎn)突破,來帶動(dòng)整體消費(fèi)的普及化、大眾化。

    戰(zhàn)略新品經(jīng)過幾年的消費(fèi)培育和市場突破,消費(fèi)群由小眾化將逐步進(jìn)入到大眾化階段,消費(fèi)潮流也逐漸由剛剛萌芽逐步進(jìn)入到蔚然成風(fēng)階段,一個(gè)新品類消費(fèi)的普及化、大眾化、潮流化的趨勢即將到來。

    作為一個(gè)戰(zhàn)略單品的經(jīng)營者,當(dāng)企業(yè)身處戰(zhàn)略單品即將普及化、大眾化、潮流化的歷史時(shí)刻,企業(yè)應(yīng)該樹立順應(yīng)潮流而動(dòng)的思想,不固步自封地照搬以前的成功經(jīng)驗(yàn),放棄做點(diǎn)的舊模式,而是圍繞快速做大、快速搶占市場份額的戰(zhàn)略目標(biāo),開始做局而不是做點(diǎn),用布局思維做點(diǎn),既布局又做點(diǎn),制定合理、快捷、有效的營銷戰(zhàn)法與模式,一舉取得跨越式、顛覆式業(yè)績增長。

    1. 準(zhǔn)確把握階段性關(guān)鍵競爭要素

    戰(zhàn)略單品要做大,需要為戰(zhàn)略單品量身定做營銷模式。營銷模式的制定,不能憑空想象,也不能照搬別的企業(yè)甚至是同行對(duì)手的成功經(jīng)驗(yàn),而是應(yīng)該依靠對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)趨勢的洞察,準(zhǔn)確把握本階段的關(guān)鍵競爭要素來最終制定。

    蒙牛乳業(yè),為什么只用五年的時(shí)間,就能跑出火箭的速度,從而從1999年的行業(yè)排名第119位,到2004年成為行業(yè)第二名,一舉躋身乳業(yè)一線品牌的行列?

    蒙牛所抓住的,正是中國乳業(yè)的階段性成功要素,即中國乳品消費(fèi),從1999年開始,告別從前的緩慢的市場培育期,轉(zhuǎn)而進(jìn)入快速普及的大眾化階段。蒙牛把握住了行業(yè)的這一發(fā)展大趨勢,創(chuàng)造并充分地利用了“以大眾化產(chǎn)品突破市場,以強(qiáng)勢的品牌宣傳帶動(dòng)渠道擴(kuò)張,以市場整合工廠及奶源基地”的營銷模式,以營銷驅(qū)動(dòng)優(yōu)先的發(fā)展思路,幫助蒙牛取得了火箭般的發(fā)展速度。

    這樣的思維路徑,就是從消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)性改變的趨勢切入的,也是從產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的角度切入的,更是從行業(yè)階段性關(guān)鍵競爭要素角度切入的。

    關(guān)鍵競爭要素的判斷決定了企業(yè)資源投向的方向,資源的持續(xù)投入又會(huì)加強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢的加強(qiáng)又會(huì)強(qiáng)化企業(yè)的資源優(yōu)勢,這就是強(qiáng)者恒強(qiáng)的原理。而這種強(qiáng)者恒強(qiáng)的最初來源,即來自于企業(yè)在關(guān)鍵競爭要素上的準(zhǔn)確判斷和資源的持續(xù)投入。

    戰(zhàn)略單品進(jìn)入成長階段,消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)向大眾化的轉(zhuǎn)移,消費(fèi)新趨勢的形成,導(dǎo)致出現(xiàn)大量的增量消費(fèi)市場的機(jī)會(huì),那些搶先根據(jù)消費(fèi)趨勢的改變而重新配置自身資源的企業(yè),那些搶先根據(jù)消費(fèi)趨勢的改變而改變自己營銷模式的企業(yè),將會(huì)取得巨大的銷量增長。這樣的例子,在家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、服裝行業(yè)、快消品行業(yè),以及其他很多行業(yè),成功案例可謂是數(shù)不勝數(shù)。

    事實(shí)上,我們很多企業(yè),注意到了產(chǎn)品的變化、市場的變化、技術(shù)的變化,但是卻很少關(guān)注到消費(fèi)趨勢的變化。而正是消費(fèi)趨勢的變化,才真正地孕育著戰(zhàn)略單品快速做大的機(jī)會(huì),才真正地孕育著營銷模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

    因此,創(chuàng)造營銷模式的第一步,也是最關(guān)鍵的一步,是準(zhǔn)確把握本品類本階段關(guān)鍵性的成功要素,并圍繞該成功要素,去配置營銷資源與營銷手段,形成自己獨(dú)有的營銷模式。

    2. 聚焦銷售規(guī)模最大的主流價(jià)格帶

    任何一個(gè)行業(yè),當(dāng)發(fā)展到一定階段的時(shí)候,都會(huì)出現(xiàn)高、中高、中、中低、低等各種不同的價(jià)格帶。在這眾多的價(jià)格帶中,有一個(gè)價(jià)格帶,往往是銷售規(guī)模最大的,我們把它叫做行業(yè)的主流價(jià)格帶,或者叫主流市場。

    比如,在煙草行業(yè),40-80元,是高檔煙市場,中華的天下;30-40元,是高檔煙入門級(jí)市場,芙蓉王、利群的主陣地;20-30元,中高檔價(jià)位市場,芙蓉王、玉溪、云煙爭奪的陣地;10元,是中低價(jià)位市場,是當(dāng)今主流中低價(jià)位;5元檔,是主流低價(jià)位市場,紅梅、紅河、白沙的主陣地。煙草的這五個(gè)價(jià)格帶中,主流中低和主流低兩個(gè)價(jià)格帶,是銷售規(guī)模最大的主流價(jià)格帶。

    從煙草行業(yè)各品牌的銷售額來看,最先突破100萬大箱的煙草品牌,是“三紅一白”——紅梅、紅河、紅金龍和白沙,第二輪突破100萬大箱的煙草品牌,則是“新三紅”——紅塔山、紅云和廣二雙喜,而不是利群,更不是以高檔煙著稱的“華溪樓王”。

    為什么只有“三紅一白+新三紅”能夠最先突破100萬大箱的銷售規(guī)模呢?那是因?yàn)?,“新三紅”聚焦的,是10元檔的主流中低價(jià)格帶,“三紅一白”聚焦的,則是5元檔的主流低價(jià)格帶。

    從煙草行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看,戰(zhàn)略單品在告別導(dǎo)入和培育期進(jìn)入成長階段之后,有必要告別“高價(jià)格”溢價(jià)策略,而應(yīng)將戰(zhàn)略單品聚焦在銷售規(guī)模最大的主流價(jià)格帶及主流市場里,并圍繞這個(gè)產(chǎn)品定位配置營銷資源和營銷手段,形成新的營銷要素的組合——營銷模式。

    戰(zhàn)略單品如果不能聚焦于主流價(jià)格帶,戰(zhàn)略單品原有的領(lǐng)先優(yōu)勢就有可能被對(duì)手反超越,領(lǐng)先者在市場高速成長階段反而會(huì)失去領(lǐng)導(dǎo)地位。中國改革開放30年以來,這種現(xiàn)象在眾多行業(yè)反復(fù)出現(xiàn):

    萬燕是VCD行業(yè)的開創(chuàng)者,但在VCD快速普及的時(shí)候,被愛多反超;

    錦江之星是經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的開創(chuàng)者,但在經(jīng)濟(jì)型酒店快速普及的時(shí)候,被如家反超;

    小洋人妙戀是牛奶果汁飲料的開創(chuàng)者,但卻被娃哈哈營養(yǎng)快線模仿,最終被反超;

    光明本來是牛奶行業(yè)的領(lǐng)先者,但在中國牛奶快速普及的時(shí)候,被伊利、蒙牛反超……

    太陽能熱水器、微波爐、小家電、家電零售連鎖、瓷磚、白酒、啤酒等各行業(yè),都存在這樣的領(lǐng)先者被反超的現(xiàn)象。而之所以會(huì)出現(xiàn)被反超的現(xiàn)象,其核心原因,就是先行的戰(zhàn)略單品企業(yè),沒有將產(chǎn)品聚焦在行業(yè)的主流價(jià)格帶,而是將產(chǎn)品聚焦在了所謂的價(jià)值帶。這樣的產(chǎn)品定位,放棄了規(guī)模化的目標(biāo),而采用了價(jià)值化的目標(biāo),其結(jié)果,自然就是被對(duì)手反超。

    在中國飲料行業(yè),采取規(guī)?;瘧?zhàn)略的娃哈哈擁有500億的銷售規(guī)模,娃哈哈老板宗慶后也多次蟬聯(lián)中國首富;而采取價(jià)值化戰(zhàn)略的匯源果汁、農(nóng)夫山泉、椰樹、露露等品牌,其規(guī)模還不到娃哈哈的10%。

    3. 創(chuàng)造營銷模式,強(qiáng)勢引爆主流價(jià)格帶

    一個(gè)企業(yè),一旦在行業(yè)價(jià)值鏈中,發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵業(yè)務(wù),找到了行業(yè)的主流價(jià)格帶,并在這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主流價(jià)格帶中,摸索出一套符合戰(zhàn)略單品快速由小變大的營銷模式,企業(yè)就建立起了自己攻擊對(duì)手并不被對(duì)手所模仿的競爭優(yōu)勢,而這個(gè)競爭優(yōu)勢,就是企業(yè)打開市場、做大規(guī)模、打擊對(duì)手,而又讓對(duì)手無法復(fù)制的強(qiáng)有力的拳頭。

    我們以華潤雪花啤酒為例。與青島啤酒相比,成立于1994年的華潤雪花啤酒,可謂是啤酒行業(yè)的后來者。而青島啤酒,既是中國啤酒的開創(chuàng)者,又一直以來都是中國啤酒的領(lǐng)導(dǎo)者。直到2005年,青島啤酒都一直占據(jù)行業(yè)第一的位置,而且,中國啤酒行業(yè)的收購與整合,也是由青島啤酒發(fā)起的。按理說,青島啤酒應(yīng)該一直都是中國啤酒的王者。

    但是,從2006年開始,華潤雪花啤酒產(chǎn)銷量就超越了青島啤酒,躍居全國之首。2009年,雪花啤酒的銷量超過了青島啤酒250萬噸左右,實(shí)現(xiàn)了拉開與第二名青島啤酒的距離門檻。

    雪花啤酒是依靠什么策略,在短短的11年時(shí)間,就超越了百年品牌青島啤酒的呢?

    其核心原因,就是因?yàn)檠┗ㄆ【茖⒆约旱膽?zhàn)略單品定位在了主流價(jià)格帶,并據(jù)此創(chuàng)造出了雪花啤酒的營銷模式,即:蘑菇戰(zhàn)略和“1+N”模式。

    首先,中國啤酒市場分為四個(gè)價(jià)格帶,分別是:零售價(jià)2元的主流低價(jià)格帶、零售價(jià)3-5元的主流/主流高價(jià)格帶、零售價(jià)6-9元的中高檔高價(jià)格帶和10元以上的高檔價(jià)格帶,這四個(gè)價(jià)格帶的銷量之比為2:5:2:1。

    青島啤酒的產(chǎn)品定位是中高檔高,雪花啤酒的產(chǎn)品定位是主流(包含部分主流低)。

    雪花啤酒從一開始,就強(qiáng)勢攻擊主流市場。

    從2002年開始,雪花啤酒向“做全國品牌”的目標(biāo)進(jìn)軍。當(dāng)時(shí),華潤雪花還只是一個(gè)擁有30-40萬噸產(chǎn)量的小啤酒品牌,面對(duì)青島、燕京等全國性品牌以及割據(jù)各地的區(qū)域強(qiáng)勢品牌,雪花顯得十分弱小。

    當(dāng)時(shí)華潤老總寧高寧和王群等人,根據(jù)啤酒行業(yè)態(tài)勢和自身優(yōu)劣勢,覺得華潤雪花最大的優(yōu)勢在于資本,因?yàn)槿A潤雪花背后是擁有600億資產(chǎn)的香港華潤集團(tuán)。于是,華潤雪花制定了“左手資本,右手產(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略,并在這一戰(zhàn)略之下,制定了啤酒行業(yè)的擴(kuò)張模式:蘑菇戰(zhàn)略和1+N模式。

    所謂“蘑菇戰(zhàn)略”,就是考慮到啤酒行業(yè)主流酒銷售半徑主要在150-200公里,從外地運(yùn)酒過來,很難占領(lǐng)市場份額。最佳策略是在一個(gè)地方建廠——“種蘑菇”,然后以這個(gè)蘑菇為中心向外擴(kuò)張,取得周邊方圓200公里內(nèi)市場的絕對(duì)市場份額,就能取得成功。

    所謂“1+N”,就是1個(gè)全國性品牌“雪花”,N個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢品牌或區(qū)域戰(zhàn)術(shù)性品牌,這個(gè)N,都是華潤雪花采取并購策略在各區(qū)域市場整合過來的。

    在這樣的模式下,華潤雪花即展開了全國市場的擴(kuò)張。這個(gè)模式最大的威力是什么呢?華潤雪花的目標(biāo)是創(chuàng)造區(qū)域最大的市場份額,其實(shí)現(xiàn)手段有建廠、并購、整合等。

    要進(jìn)入一個(gè)區(qū)域市場,華潤雪花先去洽購當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌,如果能夠直接收購當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌,雪花啤酒就能順利進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯蝗绻荒茼樌①彯?dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌,華潤雪花就采取“資本+產(chǎn)業(yè)”的組合拳,或者先并購當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)戰(zhàn)術(shù)性品牌,或者直接利用雪花啤酒,與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌展開消耗戰(zhàn)。這些消耗戰(zhàn)包括:前期搭贈(zèng)禮品、中期小規(guī)模瓶蓋中獎(jiǎng)、后期大規(guī)模瓶蓋中獎(jiǎng)(如:再來一瓶)等圍攻策略,深度分銷,強(qiáng)攻對(duì)手、消耗對(duì)手,直到對(duì)手利潤降低到無法承受,被迫與雪花簽定“城下之盟”。

    也就是說,在蘑菇戰(zhàn)略與1+N模式組合中,華潤雪花先利用產(chǎn)業(yè)手段,打擊對(duì)手,如果能夠順利利用市場競爭手段攻下市場,雪花就利用市場手段;如果利用市場手段攻不下,雪花就利用資本手段,與對(duì)手打消耗戰(zhàn),最后逼迫對(duì)手“受降”??傊?,不管利用什么手段,最終的贏家肯定是雪花。

    在把N個(gè)區(qū)域品牌收購過來以后,雪花啤酒不像青島啤酒那樣采取多品牌運(yùn)作從而減少了每個(gè)品牌的銷量規(guī)模,而是將這些收購品牌統(tǒng)一歸于雪花這個(gè)品牌之下,讓雪花單品牌銷量無限大。

    雪花的這一模式,在安徽、四川、福建等每一個(gè)市場競爭中,都屢試不爽,都做到了戰(zhàn)無不勝、攻無不克,而又讓對(duì)手無懈可擊,從而幫助雪花品牌很快在各地實(shí)現(xiàn)量產(chǎn),并成為區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌。

    雪花啤酒的這種資本驅(qū)動(dòng)與銷量驅(qū)動(dòng)的營銷模式,正是適應(yīng)了中國啤酒市場主流化、飲料化的發(fā)展特征,從而實(shí)現(xiàn)了后來者超越領(lǐng)先者。

    4. 讓戰(zhàn)略單品性價(jià)比更高

    讓戰(zhàn)略單品性價(jià)比更高,可以大大提升戰(zhàn)略單品的競爭力,有利于快速做大戰(zhàn)略單品。當(dāng)然,為戰(zhàn)略單品制造高性價(jià)比優(yōu)勢,不是指直接降價(jià),而更多地是指戰(zhàn)略單品要超越顧客期望。這種高性價(jià)比,是指要么可以向消費(fèi)者提供額外的價(jià)值,要么使得消費(fèi)者能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益,或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益,比如產(chǎn)品克重加大,價(jià)格不變,要么能夠比競爭對(duì)手更好地滿足消費(fèi)者。

    美即面膜發(fā)現(xiàn),當(dāng)時(shí)面膜的使用習(xí)慣正在悄然發(fā)生著變化,消費(fèi)者使用面膜的頻次正在不斷增加,面膜開始漸漸從高端奢侈化妝品向大眾消費(fèi)品轉(zhuǎn)變。

    根據(jù)面膜的快消品這一新趨勢,美即開發(fā)出具有一定功能性的快消性質(zhì)的面膜產(chǎn)品。快消品具有消費(fèi)頻次高、價(jià)格相對(duì)實(shí)惠的特點(diǎn),美即面膜在產(chǎn)品包裝上做文章。一般面膜都是以單片來銷售,而且價(jià)格也比較貴。美即面膜以盒來銷售,每盒5片,產(chǎn)品價(jià)格也調(diào)整至50至80元/盒的價(jià)格區(qū)間中,單價(jià)也就是在10元到16元之間。這無疑激發(fā)了市場需求,擴(kuò)大了用戶的數(shù)量。

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