陽獅集團布局全球的版圖引擎

袁躍

在共享中心的戰(zhàn)略支持下，法國廣告巨頭陽獅集團能以最快速度全盤分析，幫助管理者在全球并購和集團成本管控中快速抉擇，版圖也擴張到美國、英國、中國和更多的領(lǐng)地。

2016年7月1日，中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊與全球排行第三的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F陽獅集團，在巴黎共同宣布建立全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)第一次和全球廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F如此大規(guī)模的國際性合作。

與陽獅集團強強聯(lián)合，騰訊門戶大開，前所未有地抖出旗下所有資源與產(chǎn)品，開放積累多年海量用戶的線上行為所形成的數(shù)據(jù)標(biāo)簽，這將增強陽獅集團的程序化解決方案、精準(zhǔn)洞察在線用戶，有效提升轉(zhuǎn)化跨屏的覆蓋能力。

在騰訊、陽獅握手聯(lián)盟后的8月1日，當(dāng)時長108分鐘的北京--加拿大越洋微信訪問結(jié)束，陽獅集團共享服務(wù)中心大中華區(qū)CEO張志舜不顧旅途的勞累，抑制不住心中的興奮，對《首席財務(wù)官》表示：“108分鐘的國際漫游竟然一分錢沒花，這就是騰訊帶給用戶的便捷。鏈接騰訊的用戶數(shù)據(jù)通道之后，陽獅在中國線上的廣告投放會更為精準(zhǔn)，這會提振中國區(qū)在陽獅全球5%的業(yè)績份額。”

數(shù)字支持引擎

提起美國的宏盟和陽獅，可謂狹路相逢，2014年5月9日，宏盟陽獅集團宣布取消上年達(dá)成的價值350億美元的合并交易，消費品巨頭寶潔公司把北美大半部分的媒體采購和規(guī)劃項目移交給美國本土最大的廣告商宏盟集團，與合作近20年的陽獅集團分道揚鑣，與新伙伴聯(lián)手意在讓營銷渠道改頭換面，提振業(yè)績，寶潔的“自救行動”給了陽獅集團當(dāng)頭一棒，收入隨之縮水5000萬美元左右。

對于屢戰(zhàn)沙場的陽獅而言，早已沒有閑情逸致悲催回首和宏盟的過往，更沒時間理會一時的挫敗，而是依然有條不紊地拓展既定版圖。

2014年9月3日，陽獅集團宣布以1.25億加幣從加拿大魁北克媒體手中收購Nurun，再次鎖定以人為中心的數(shù)字機構(gòu)在北美的定位。2014年11月陽獅宣布以每股25美元總共37億美元的價格收購美國數(shù)字營銷機構(gòu) Sapient，以繼續(xù)擴大集團在北美數(shù)字營銷領(lǐng)域的優(yōu)勢，該筆交易使數(shù)字業(yè)務(wù)收入占陽獅集團2015年總銷售收入的比例超過50%，提前三年完成目標(biāo)。

緊緊抓住全球廣告行業(yè)向數(shù)字網(wǎng)絡(luò)和移動互聯(lián)轉(zhuǎn)身的韁繩，陽獅自身的財務(wù)共享也隨著獅子王的全球拓展，迎來了十周年的慶典。在陽獅集團財務(wù)共享中國區(qū)低調(diào)深耕七年的張志舜說：陽獅的財務(wù)共享走了十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，前兩年，曾想過跟宏盟合并，互相研究過財務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)陽獅因為有財務(wù)共享，對集團的盈利提高了3個百分點。因為成本節(jié)省了，便有資源投入到新的業(yè)務(wù)，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。有了財務(wù)共享，能最快速度提供年度報表，分公司的財務(wù)人員能把后臺的工作轉(zhuǎn)到財務(wù)共享，使他們能專心與業(yè)務(wù)的團隊提供專業(yè)的財務(wù)分析，幫助集團管理者在并購中做出快速抉擇，而并非僅憑感覺拍腦袋。

在全球化的布局中，陽獅集團中國區(qū)同樣沒有放慢腳步，2014年相繼收購四家中國公司，陽獅集團這一世界廣告?zhèn)鞑ゾ揞^對進(jìn)軍新興市場的興趣和野心不亞于北美市場。張志舜表示：“我們已經(jīng)并購了十幾家中國的廣告公司，陽獅中國區(qū)的財務(wù)共享下一個目標(biāo)是擴充版圖?，F(xiàn)在已有一個團隊為我們在新加坡的子公司提供總賬服務(wù)。相信很快能為其他亞洲國家提供更多的服務(wù)，不只是總賬，也可以有稅務(wù)咨詢和資金管理。我們已有兩位在武漢的同事，專門負(fù)責(zé)整個亞洲、中東和非洲地區(qū)的資金組需要的報告，中國區(qū)200多名的財務(wù)共享人，正整裝待發(fā)，隨時迅速啟動陽獅版圖拓展的數(shù)字支持引擎?！?/p>

全員共享

陽獅集團業(yè)務(wù)范圍覆蓋108個國家和地區(qū)，員工數(shù)量超過7.7萬人，而僅僅中國區(qū)的員工就超過了5000人，為了讓遍布全球的員工管理不失方寸，連買臺電腦都要審批的巴黎總部對財務(wù)共享早在十年前就開始悄然布局。

2006年陽獅中國區(qū)在廣州成立了服務(wù)集團薪資、人力資源、財務(wù)技術(shù)支持的共享服務(wù)中心，本土品牌金蝶軟件成為初創(chuàng)不久的陽獅財務(wù)共享中心的首選品牌。

如今經(jīng)過了十年的磨合與歷練，在為數(shù)不多的本土品牌中，金蝶為陽獅集團量身定做打造了一個反應(yīng)迅速而統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不只是一個財務(wù)系統(tǒng)，如今采購、人事、法律、IT形成了一條龍的快速共享通道。張志舜回憶道，在沒用金蝶以前，各子公司用的財務(wù)軟件都不一樣，很多手工的流程，效率低并容易出錯。通過金蝶K3系統(tǒng)，所有子公司的ERP統(tǒng)一，這些年通過不停地跟金蝶研究，獲得更多的自動生成報表系統(tǒng)支持，使數(shù)字信息生成的效率和準(zhǔn)確度飛速提升。去年，陽獅跟金蝶簽了一個大單，從K3系統(tǒng)升級為EAS系統(tǒng)，以滿足陽獅迅速拓展版圖的技術(shù)引擎需要。

對于身為全球第三的跨國廣告巨頭，管理7.7萬人，巨額的人力成本支出、花樣繁多的采購標(biāo)的、錯綜復(fù)雜的官司糾紛，哪一樣都在考驗著集團的反應(yīng)速度，稍有不慎就會使集團的成本隨之攀升，為了不在靜默中被后來者趕超，不使管理成本節(jié)節(jié)攀升，哪怕是試錯，也要讓財務(wù)共享以外的其他部門分享共享的喜悅、縮短失敗的幾率，讓每一個人都參與到成本管控的軌道中來。

張志舜對此深有感觸：“我們最初只為一部分子公司提供財務(wù)和IT服務(wù)，后來擴充到全中國包括香港的子公司，現(xiàn)在也對人事、采購、法律提供全面服務(wù)。我們的戰(zhàn)略是通過共享服務(wù)中心達(dá)成三個目標(biāo)：確保公司所有的交易都符合政府法規(guī)和公司內(nèi)部政策；節(jié)省成本；為集團所有子公司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?！彼圆黄鹧鄣捏w檢為例，以前的員工體檢各個分公司各行其是，滿意不滿意，員工只能忍受。采購平臺建立以后，分布在各個地區(qū)的員工可以上吐槽發(fā)郵件，共享中心發(fā)現(xiàn)以后及時調(diào)取了這些信息，集中采購了中國最優(yōu)質(zhì)、最專業(yè)的愛康國賓，為遍布北京、上海、廣州等地區(qū)的5000名員工集中采購，有了大宗的體檢采購，不僅成本降了很多，體檢也不用排隊，還能享受到體檢報告的專業(yè)解答和健康管理咨詢，大家的牢騷也沒了。通過共享平臺統(tǒng)一劃撥員工社保、醫(yī)療保險，也防范了有些公司擅自不按勞動法繳納的法律風(fēng)險，而對于各個分公司所涉及的合同管理和法律訴訟，以前是外聘律師，要支付高昂的費用，現(xiàn)在中國區(qū)從各個公司內(nèi)部一共選聘了六個律師，來處理中國區(qū)的法律事務(wù)，這樣就節(jié)約了大筆的代理費用。通過共享中心的延展，集團的管理效率提升了30%，而成本卻下降了30%。

為了讓共享中心幫助陽獅集團在中國的土地上深扎，擴展更多的版圖，以前只關(guān)注財務(wù)的張志舜對人事、采購、法律也漸漸熟悉起來：“但這一切離不開人才的支持，我覺得當(dāng)一個行業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，一定要做財務(wù)共享。財務(wù)共享最初只有外資企業(yè)在做，現(xiàn)在看到很多大型的國有企業(yè)、民營企業(yè)都在做?！?/p>

張志舜在陽獅財務(wù)共享中心工作了七年多，最大的挑戰(zhàn)是要找到適當(dāng)?shù)膯T工和留住人才。一般財務(wù)共享的員工流失率是30%左右，但陽獅財務(wù)共享的員工流失率能控制在20%以下?！拔覀?yōu)樗械膯T工提供培訓(xùn)，給他們晉升的機會。有很多主管都是從大學(xué)四年級在我們這里做實習(xí)生開始，一步一步爬上來的?！?/p>

即便在陽獅集團呆了七年，張志舜并沒覺得時間漫長，因為他知道，全員共享做精做深，還有更遠(yuǎn)的路要走。