上汽大眾的財務發(fā)動機

王騰

從供應鏈的角度來看，整車企業(yè)就像是車輪的軸心，也是整個供應鏈的核心，而在這條產業(yè)鏈上的汽車零部件企業(yè)，以及整車經銷商、服務供應商等是否能和整車企業(yè)共建健康的金融生態(tài)圈，成為考驗整車企業(yè)在供應鏈管理以及金融管理方面的重要能力之一。而上汽大眾則可以稱為此方面的樣板典范。

從2015年開始，幾乎所有汽車行業(yè)的從業(yè)者都清楚地感覺到，市場進入了一個非常敏感的時期。“2015年，我們的利潤水平并沒有隨著銷量的進一步增長而增長，可以說利潤出現了瓶頸。現在2016年已經過半，根據我們的預測，今年的利潤水平也很有可能會下降，這讓我不得不去思考，企業(yè)發(fā)展是否真的會遇到瓶頸，而這個瓶頸到底是什么。”上汽大眾有限公司高級財務總監(jiān)周江對上汽大眾現階段所面臨的問題直言不諱。

銷量上升利潤下滑的怪圈

顯然，中國汽車消費主力已經從一、二線城市向廣大三、四線城市轉移，但一、二線城市和三、四線城市的汽車消費需求是有差異的，這個需求差別著重體現在低價位整車消費上，周江坦言上汽大眾的產品對三、四線城市消費者的適應度有一定差距。為了爭奪市場，2015年4月，上汽大眾進行了較有力的促銷策略，雖然在銷量上有所增長，但利潤指標卻下滑。此外，周江告訴我們，為了適應市場多樣化的需求，上汽大眾投入了大量資源用于新車研發(fā)，包括更高的排放標準、電動車和油電混合動力車的開發(fā)，以及車聯網移動在線新技術的研發(fā)。“在這個過程當中我們進行了很大的投入，所以，綜合因素造成上汽大眾未來雖然能在銷量上跟得上市場發(fā)展步伐，但就盈利性而言和前幾年是有一定差距的。”

汽車行業(yè)和中國許多制造業(yè)的發(fā)展軌跡類似，都經歷了高速發(fā)展、迅速擴張，甚至是“閉著眼賺錢”的年代，而逐步進入細分市場、從管理要效益的時代。

作為中國改革開放后最早的轎車合資企業(yè)，上汽大眾可謂見證了改革開放的30年，也見證了中國汽車行業(yè)的重要發(fā)展歷程。我們所熟知的上海大眾成立于1985年，全稱為上海大眾汽車有限公司。2015年，更名為上汽大眾汽車有限公司簡稱上汽大眾。 “2009年開始，上汽大眾進入了一個跨越式發(fā)展階段，成為2010年中國第一個超過100萬輛整車銷售的企業(yè)，2015年我們的整車產量超過180萬輛，2016年將會超過190萬輛。”達到如此迅速的增長，周江認為不僅得益于中國汽車市場這些年的快速發(fā)展，同時也是上汽大眾很好地抓住了這一機遇，制定了妥帖的市場策略以及管理能力迅速跟進的結果。周江說：“在過去的幾年中，我們戰(zhàn)略的發(fā)展和產能的擴張有序，以及整個產品線能夠比較適應市場需求等諸多因素促成了發(fā)展迅速這一成果?！?/p>

在周江看來，形勢一片大好的時候反而更要注重控制企業(yè)擴張的合理規(guī)模，擴大產能的同時也要注意和中國宏觀經濟的匹配，確保企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不要太過激進，同時也要為之后的擴展留有余地，在市場環(huán)境欣欣向榮的時候，能夠抓住機會。由于企業(yè)的擴張會使得固定成本大幅度提高，同時會導致企業(yè)運營效率的降低。這個過程中，周江最大程度地參與了企業(yè)擴張中產生問題的有效管控。周江的財務團隊全程參與所有分公司投資協(xié)議的談判，保證投資協(xié)議對于企業(yè)來說是最有經濟性的；包括為企業(yè)爭取盡可能多的優(yōu)惠政策來彌補因為擴張而導致的固定成本的增長。

在工廠的管理方面，上汽大眾借鑒了德國大眾標準化工廠的概念，通過大量分析得出60JPH（Jobs Per Hour），即每年30萬臺的生產量是一個最經濟的生產規(guī)模。在這個基礎上保持一定的彈性，例如假設今后市場需求增加，是否能通過加班，在現有廠房周邊建設新的廠房等方式快速地提高產能；通過控制成本保持較低的盈虧平衡點，在市場萎縮的時候，也能及時剎車，用彈性來消化市場的風險。把所有的因素考慮以后，再來制定工廠發(fā)展的規(guī)劃。

快速復制的財務架構

周江在2010年走馬上任成為上汽大眾的高級財務總監(jiān)，一上來他面對的是與之前完全不同的企業(yè)狀態(tài)?！拔仪宄浀?010年做第一個月財務報表時，我發(fā)現以前每個月的利潤大概是在四、五個億，2010年第一個月的利潤做出來將近十個億，我當時甚至懷疑自己是不是做錯了。事實上，整車行業(yè)屬于非常講究規(guī)模效益的行業(yè)，當規(guī)模到了一定的程度以后利潤就會出現較快速的增長?！?/p>

面對快速增長的態(tài)勢，周江必須構建出快速的可復制的財務管理架構，上汽大眾當時為了快速擴張，在南京、寧波，長沙，烏魯木齊等城市建設了生產基地，而這些生產基地在管理上必須做到跟總部保持高效一致。上汽大眾總部有一支200人的財務團隊，而各個分公司成立初期，每家分公司的財務人員大概只有12個人左右，如何讓這12個人跟得上總部200人的步伐，周江介紹：“我們將這十二個人分為兩塊，一塊是做財務會計、一塊做控制。在財務管控上，異地分公司沒有任何財務審批權限，上汽大眾總部在財務上單獨設立了兩個項目經理，一個負責所有的分公司財務會計，一個負責所有分公司的財務控制，通過這兩個項目經理和分公司的財務部門進行對接。這種模式可以保證總部所有的流程和規(guī)章制度完全不走樣地拷貝到分支機構里，分支機構以執(zhí)行為主。在分支機構成立初期，每一個分公司由總部委派兩名資深員工，來從事做管理工作，而其他崗位都是當地招聘的新進大學生。”

這種模式讓財務管控的快速復制成為現實，在各地分公司初創(chuàng)期保證了財務管理的有序和高效，而當分公司進入正常運作之后，周江逐漸將財務管理的權限進行下放，同時委派或者培養(yǎng)更高級的財務經理進入分公司負責日常工作。

全面預算貫穿財務主線

上汽大眾的財務架構清晰明了，分為兩部分，一部分是財務管理，一部分是財務控制。周江告訴我們，財務管理主要負責會計業(yè)務和資金業(yè)務，其他部分由財務控制部門負責。周江向記者介紹，財務控制的管理內容主要分幾塊：產品成本的控制（新產品的研發(fā)過程當中的成本控制）、產品投產以后的物料成本的全生命周期的控制、項目的投資控制、價格的控制，以及生產費用的控制等。而這些控制過程中對公司來說有一條主線，這條主線把這些控制部門結合在一起，就是全面預算管理。

周江為我們詳細解讀了上汽大眾這條財務主線，全面預算管理是如何運作并有效實施的。首先，由財務部門發(fā)起，通過和各個部門的交流之后形成未來五年的工作計劃以及費用成本規(guī)劃，在五年規(guī)劃討論完后，其中第一年的財務數據就會成為全面預算的一個基礎。這第一個數字分解到十二個月中來形成第一年的預算，在預算完成后每個月會進行一次月度的滾動預測，在這個過程當中，負責財務控制的每個控制員都有義務跟蹤這個實際的數字，不斷地對預測數進行修正，并且盡可能通過各種手段來達到預算優(yōu)化的目標。

周江告訴我們，費用控制可能相對還容易一些，對于上汽大眾這樣的整車生產廠商來說，成本預算更加復雜?！霸谧龀杀绢A算時不僅要把未來五年的新產品的研發(fā)和產品投產以后的成本進行準確的估算，還要在實際工作當中不斷進行成本優(yōu)化?！边@種核算需要非常豐富的工作經驗。據了解，在新車投產之前，研發(fā)費用的組成包括：技術開發(fā)的人力成本、產品優(yōu)化的成本、每一臺車材料成本的目標設定等等。周江說：“成本預算方面主要是由負責成本控制部門、采購和開發(fā)部門共同完成的，這個過程當中財務部門主要負責協(xié)同工作，此外還需要計算投資的成本以及一般費用分攤。而所有的這些成本核算的數字在未來五年當中的跟進以及校對，都是需要新產品成本控制人員和費用控制人員，以及投資控制人員協(xié)同完成，不管是預算制訂的過程當中，還是預算執(zhí)行的過程當中?！?/p>

不僅僅是在成本控制上，在上汽大眾，許多決策也體現出集體的智慧。負責協(xié)調的部門會召集一個委員會，例如采購部可以組織采購委員會，其中財務部門、技術部門、物流部門、質量保證部門都會對這些采購決議發(fā)表自己的意見，最后由委員會做出決定。而財務部門絕對稱得上是這些委員會的“?？汀?，參與其中大部分的工作，這個過程中也加強了對于整個流程中的財務控制。

生態(tài)共贏圈

從供應鏈的角度來看，整車企業(yè)就像是車輪的軸心，也是整個供應鏈的核心，而在這條產業(yè)鏈上的汽車零部件企業(yè)，以及整車經銷商、服務供應商等是否能和整車企業(yè)共建健康的金融生態(tài)圈，成為考驗整車企業(yè)在供應鏈管理以及金融管理方面的重要能力之一。而上汽大眾則可以稱為此方面的樣板典范。

周江介紹說：“當年的上海大眾成立以后我們和零部件供應商成立了一個桑塔納共同體，如今在整個中國汽車供應鏈中，很多成規(guī)模的汽車零部件供應商都是從當年的桑塔納共同體走出來的，桑塔納共同體為整車作為主導企業(yè)來進行供應鏈管理開發(fā)了一種共贏的組織架構，從今天看過去的這段歷史依然具有借鑒意義?！?/p>

深度探討當年的桑塔納共同體為什么能夠做到供應鏈共贏，究其原因是當初無論是整車生產廠還是零部件生產企業(yè)，找到了一個共同的目標：實現零部件的國產化。

在這種情況下零部件供應商和整車企業(yè)有著非常明確的共同目標，即把國產化工作做好，這可以讓整車廠有效地降低原材料成本，而原材料的供應商可以在這個過程當中壯大發(fā)展。

在共同目標下，上汽大眾在成本優(yōu)化方面，取得了巨大的進步，已經具有國際競爭水平，同時很多國內零部件供應商也已經被世界排名前幾位的整車企業(yè)納入到自己的全球供應鏈當中。然而未來供應鏈管理還能夠朝什么方向發(fā)展，周江認為必須尋找到新的共同目標。“我們一直關注著未來幾年整車行業(yè)會有什么變化、新能源汽車會往哪個方向發(fā)展、國內的零部件供應商又在新能源的體系當中占有怎樣的位置；車聯網發(fā)展方向在哪里、國內的服務供應商特別是移動互聯的服務供應商思路是什么。我們必須明確這些才能將整車企業(yè)和供應商的目標融合在一起，打造出來真正的供應鏈的共贏?！?/p>

加速不側滑

作為上汽大眾的高級財務總監(jiān)，周江需要負責企業(yè)方方面面的財務管理工作，不僅如此，他還要將許多精力放在處理股東的相關業(yè)務上?！霸谏掀蟊娺@樣的合資企業(yè)中，股東之間有時會有利益沖突，作為合資企業(yè)的財務總監(jiān)，我的工作職責是在股東利益產生沖突或者是可能有沖突的情況下，將股東雙方的利益進行統(tǒng)籌考慮并和股東雙方進行充分溝通，找到一個既能讓股東雙方接受，也可以符合企業(yè)發(fā)展所需要的一個解決方案?！?/p>

除此之外，周江還要負責上汽大眾的戰(zhàn)略制訂和成本控制等方面。面對如此繁重的工作，周江會將精力的重點放在最有效率的部分，而其他更多的是借助外腦進行輔助。對于一些外部服務的供應商，如事務所、保險公司、銀行，周江把他們當成財務部門的智囊團，也是合作者，應該以共同發(fā)展成長的態(tài)度來對待。上汽大眾在和銀行的接觸中，現在討論的已經不只是存款貸款這樣的傳統(tǒng)業(yè)務，而更關注銀行能夠提供的信息支持，例如與一些國際銀行進行密切的合作、定期獲得一些宏觀經濟研究的分析報告；和銀行探討通過一些新的金融產品來規(guī)避一些風險；同時在企業(yè)保證良好的現金流的情況下和銀行合作，確保在未來企業(yè)現金流出現風險時能夠得到銀行的支持。

周江坦言，以前他只關注財產方面的保險，而隨著企業(yè)的發(fā)展，除了財產風險以外，企業(yè)還面臨許多責任方面的風險。比如董事和高管做出的決定會給企業(yè)造成很大的影響，但當這種影響為企業(yè)造成損失時，董事或高管個人是無法面對股東的索賠的，而董事高管責任險就能在企業(yè)遇到類似風險時有足夠的保障。通過和保險公司的不斷探討，企業(yè)能發(fā)現更多重要的風險點，而保險公司也能有更大的業(yè)務量，從而達到共贏的關系。

周江的職業(yè)經歷非常簡單，從1994年大學畢業(yè)起，第一份工作就是在上海大眾的財務部，從最基礎的應收賬款會計做起，做過應收賬款經理、稅收保險經理、會計科高級經理、成本控制科高級經理等幾乎所有財務工作崗位。這樣的從業(yè)經歷讓周江對上汽大眾了如指掌，同時也讓他形成一種務實嚴謹的工作作風?！耙恢痹谥圃鞓I(yè)從事財務工作，使得我對財務的觀點不一定非常前衛(wèi)，因為這里沒有資本市場上的波瀾并購，也沒有金融市場驚心動魄的價格波動，我主要的工作是會計的合規(guī)合法，以及成本控制的有效性?！倍甑穆殬I(yè)生涯讓周江有了實實在在的工作態(tài)度和謹慎嚴謹的工作作風。作為財務總監(jiān)的同時，也作為企業(yè)戰(zhàn)略的推動者，周江更愿意帶領財務部門將每個時期的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分解成一個個實實在在的指標，把戰(zhàn)略變成每一步可以踏準踏實的腳印。

CFO小傳>>周江 （上汽大眾高級財務總監(jiān)）

1994年——2010年：在上汽大眾有限公司財務部工作，歷任會計、應收賬款經理、稅收保險經理、會計科高級經理、成本控制科高級經理；

2010年至今：任上汽大眾有限公司高級財務總監(jiān)。