醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的實踐

范濤

摘要：依據(jù)醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的現(xiàn)狀，本文從崗位分析與設(shè)置、崗位價值評定、人崗匹配、績效考核與分配等四個方面，分析醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的實踐過程，同時探討了實踐效果，并對醫(yī)院行政后勤崗位績效考核實踐進行反思。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；行政后勤；績效考核

為了迎合公立醫(yī)院的實際需要，在醫(yī)院內(nèi)部開展績效考核工作，并不斷完善現(xiàn)有的分配機制，從而能進一步提升在崗人員工作效率和工作質(zhì)量。行政后勤科室是醫(yī)院開展其他醫(yī)療和護理工作的保障，對醫(yī)院的其他工作起到輔助作用，屬于醫(yī)院的重要崗位，也是醫(yī)院績效考核的重點和難點。我院基于行政后勤崗位的職責(zé)、特殊性，結(jié)合現(xiàn)有的實際情況，建立一套行之有效的行政后勤崗位績效考核制度 。

1醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的思路

醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的思路主要包括兩點：①崗位管理的核心內(nèi)容為人力資源管理，崗位評價的方法采取因素計點法，以此形成層次不同的崗位等級序列；②考核內(nèi)容需由工作效率、服務(wù)對象滿意度、崗位風(fēng)險度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、技術(shù)含量等內(nèi)容組成，考核機制可將"崗位、職責(zé)、編制、績效、薪酬對應(yīng)管理"和"日常的KPI綜合目標(biāo)考核"兩者結(jié)合起來，進而實現(xiàn)"多勞多得和優(yōu)績優(yōu)酬"的分配原則，為崗位人才謀取更大的發(fā)展空間。

2醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的實踐過程

2.1崗位分析與設(shè)置 在醫(yī)院行政后勤崗位績效考核中，崗位分析與設(shè)置主要涉及兩個方面：一方面是醫(yī)院需要分析原有崗位的合理性、具體職責(zé)：調(diào)查崗位的工作內(nèi)容，梳理并界定行政后勤各科室的職責(zé)，再依據(jù)調(diào)查結(jié)果明確崗位內(nèi)容和職責(zé)，最后結(jié)合醫(yī)院實際和崗位的工作量，了解各崗位所需的編制人數(shù)；另一方面為合理設(shè)置現(xiàn)有崗位：結(jié)合近幾年醫(yī)院的行政后勤崗位績效工資的分配現(xiàn)狀，對中層崗位、一般崗位等實施詳細劃分。

2.2崗位價值評定 醫(yī)院行政后勤崗位績效考核中的崗位價值評定的過程為：①在崗位分析的前提下，采取因素計點法，提取工作壓力、工作范圍、工作經(jīng)驗、時間特征等相關(guān)的評價因素，制定一個行政后勤崗位的評價因素分級表，從而將無法量化考核的技術(shù)含量、崗位風(fēng)險程度等內(nèi)容體現(xiàn)出來；②在熟悉各崗位的基礎(chǔ)上，由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、行政后勤的中層干部及部分工作人員共同組成一個崗位評價組，對行政后勤的各崗位進行價值評價；③按照綜合評分的高低對崗位排名，并給出具體的崗位規(guī)劃 。

2.3人崗匹配 在崗位價值確定之后，可采取競聘上崗的方式，使醫(yī)院行政后勤各崗位達到人崗匹配，其具體內(nèi)容為：醫(yī)院全部的行政后勤崗位人員需對應(yīng)相應(yīng)的崗位職責(zé)，并自動評估自身的綜合能力，再結(jié)合崗位的資質(zhì)要求和上崗條件，自主競聘適合的崗位。若出現(xiàn)競崗的人數(shù)≤競聘崗位的人員定額時，則需申請適合崗位的人才到空缺崗位，以實現(xiàn)有崗有人；若競崗人數(shù)>競聘崗位的人員定額時，需重點考核競崗者的綜合能力，考核中采取末位淘汰制。在崗位的考核中，可設(shè)置筆試、面試及現(xiàn)場答辯等三種考核方式，從眾多人員中選聘出優(yōu)秀的崗位人才，并硬性規(guī)定人崗匹配的周期為3年。

2.4績效考核和分配 績效考核和分配的內(nèi)容，可從兩個方面分析：一方面是制定科室二級考核標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)醫(yī)院行政后勤科室的相關(guān)要求，再結(jié)合具體的工作實際，總結(jié)出的考核內(nèi)容主要包括工作質(zhì)量和效率、工作數(shù)量、服務(wù)對象的滿意度等；考核指標(biāo)是與醫(yī)院行政后勤科室的工作密切相關(guān)的一級指標(biāo)7個（包括一級共性指標(biāo)6個，差異性指標(biāo)1個）和二級共性指標(biāo)；另一方面是對于獎勵性的績效工資，需實施二次分配：獎勵性的績效工資，一般采取院科兩級的分配管理制度?？剖乙患壏峙渲饕卺t(yī)院全成本核算，結(jié)合各崗位的相對價值系數(shù)、具體工作目標(biāo)的考核結(jié)果等內(nèi)容確定的。科室內(nèi)部在了解各員工的KPI關(guān)鍵性績效指標(biāo)的量化考核成績、工作目標(biāo)考核等內(nèi)容后，再將獎勵性績效工資實施二次分配。詳細的發(fā)放方式如下：

個人二次考核的獎勵性績效工資金額（行政后勤崗位的獎金基礎(chǔ)值×本科室的崗位系數(shù)之和÷科室各成員本月KPI考核的得分之和×各成員的本月KPI考核得分），同時給予科主任績效分配額10%的考核權(quán)限。最后結(jié)果就為個人實發(fā)的獎勵性績效工資金額 。

3醫(yī)院行政后勤崗位績效考核實踐的效果

3.1建立有效考核機制 在行政后勤崗位績效考核實施后，醫(yī)院建立行之有效的績效考核管理機制，并完全改變過去因人設(shè)崗的老舊模式，拉開了以崗定人的新崗位設(shè)置序幕，充分體現(xiàn)出崗位管理的合理性。

3.2明確崗位職責(zé) 采取績效考核后，能明確行政后勤各崗位的職責(zé)，加強了各科室干部的管理意識，使醫(yī)院的后勤管理更加合理化、規(guī)范化。同時能增強崗位人員的責(zé)任意識，調(diào)動其工作積極性，進而提高工作質(zhì)量及效率。

3.3發(fā)現(xiàn)和糾正問題 經(jīng)過績效考核，能及時發(fā)現(xiàn)崗位人員工作中的問題，并增強其發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的能力，同時采取相應(yīng)的改正措施，以提高工作業(yè)績和服務(wù)對象的滿意度。

3.4拉開分配差距 采取績效考核以后，醫(yī)院行政后勤崗位中的中層干部之間、一般人員之間、中層干部與一般人員之間的獎勵性績效工資分配差額，均出現(xiàn)擴大趨勢，最終拉開崗位分配差距。以此實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配目的，進而鼓勵優(yōu)秀的崗位人才，還能提醒工作業(yè)績一般、工作態(tài)度不認真的工作人員端正工作態(tài)度 。

4醫(yī)院行政后勤崗位績效考核實踐的反思

在醫(yī)院行政后勤崗位績效考核中，會出現(xiàn)以下幾個問題：①由于考核周期一般設(shè)定為月度或季度，因此，部分非日常性而屬于個人能力體現(xiàn)的指標(biāo)；②各科室主任既是考核者，又是被考核者，因此，其對自身的考核，缺乏監(jiān)督和公信力；③崗位不同的科室，其考核的主體會存在差異，導(dǎo)致考核的標(biāo)準(zhǔn)無法準(zhǔn)確把握，最終得出的考核結(jié)果會不同。另外 ，想要發(fā)揮出績效考核的最佳效果，就必需建立與醫(yī)院管理的特性相適應(yīng)的績效考核模式、競爭上崗的崗位競聘，以此規(guī)避考核的個人主義，使其更加客觀和公正。

綜上所述，醫(yī)院行政后勤崗位績效考核制度關(guān)系到醫(yī)院的合理、有效運行，因此，將績效考核制度應(yīng)用于實際，并掌握其實踐效果，就顯得極為重要。在注重行政后勤崗位績效考核實踐過程的同時，還需對實踐中出現(xiàn)的問題進行反思，從而對不足或者遺漏之處進行修訂，使行政后勤崗位績效考核體系更為完善。

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編輯/申磊