做現(xiàn)場(chǎng)企業(yè)家

賈林男

再起

不到無印良品店，不知道它有多少中國(guó)粉絲。參觀東京有樂町旗艦店，連同行的大老爺兒們都舍不得離開，在男人的“戰(zhàn)利品”中，最多的竟是各種精美的筆和本子。

今天，無印良品有海外店鋪348家，已逼近日本本土的425家，海外銷售額占比33%。談到全球開店的基本原則，良品計(jì)劃社長(zhǎng)松井忠三說，保證一年左右收回投資，其中有個(gè)精確的數(shù)字，目前中國(guó)大陸39個(gè)城市的134家無印良品店，平均15.9個(gè)月收回投資。

無印良品是如何做到的？

“這樣就好”的“無印觀”。無印良品價(jià)值觀的精髓是這個(gè)“就”字，透出一種克制的選擇，而不是“這樣才好”、“這樣最好”那種誘發(fā)人們強(qiáng)烈奢好的商品經(jīng)營(yíng)，用松井的話說，就是摒除一切多余而呈現(xiàn)物品本身的美。

獨(dú)一無二的產(chǎn)品定位。若說無印良品和優(yōu)衣庫(kù)的定位有何不同？松井表示，優(yōu)衣庫(kù)定位是服裝店，無印良品是生活雜貨店；優(yōu)衣庫(kù)希望為全世界男女老少提供衣服，無印良品則做減法，不為流行左右，只是不斷創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)的“MUJI式”商品?！叭蛏铍s貨店里，只有宜家和無印良品相似”，松井說：“但宜家是超大店鋪，選址在郊區(qū)，而無印良品是中小店鋪，開在商業(yè)中心”。

堅(jiān)持自產(chǎn)自銷的SPA模式。從生產(chǎn)到銷售完全是自有品牌，這使無印良品的毛利率非常高。沒有核心技術(shù)、核心生產(chǎn)能力的品牌算不得好品牌，不論無印良品還是優(yōu)衣庫(kù)都是自己生產(chǎn)核心產(chǎn)品，所以才有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

直營(yíng)。無印良品完全依靠自己的利潤(rùn)進(jìn)行海外擴(kuò)張，所有海外店鋪均由日本總公司控股。

管理

“碰到不符合要求的員工該怎么面對(duì)？給激勵(lì)提升，還是嚴(yán)格考核、優(yōu)勝劣汰？”說到人的管理，誰不頭疼？且看松井先生怎么答：

“人事考評(píng)體系固然要做，但公司不是依賴人來運(yùn)營(yíng)，而應(yīng)依靠制度，重要的是公司要建立一套不依賴個(gè)人能力高低的制度，使每個(gè)人都能在公司里找到自己的位置，取得高績(jī)效。無印良品就建立了一套制度，不論派誰當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，都能完成標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，銷售業(yè)績(jī)差異最多不超過10%?！?/p>

這樣的回答讓人有點(diǎn)意外，但這輕描淡寫的一句話是不是正點(diǎn)中管理的本質(zhì)？

在松井先生所著的《解密無印良品》曾有這樣一段描述。松井剛成為無印良品事業(yè)部長(zhǎng)時(shí)，曾向?qū)傧碌恼n長(zhǎng)們?cè)儐枺骸澳羌业赇伒臓I(yíng)業(yè)額為何那么差？”得到的回答是：“那是‘人禍，是因?yàn)榈觊L(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式不好。”聽到這樣的回答，松井不禁驚嘆：他們根本沒有理解問題的本質(zhì)！

松井在書中說：“部門一旦出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)者就要負(fù)全責(zé)，這種邏輯乍看十分合理，可是，更換領(lǐng)導(dǎo)者并不能從根本上解決問題。如果不斷更換領(lǐng)導(dǎo)者，繼任者就會(huì)擔(dān)心自己也會(huì)被炒魷魚，更加傾向于做出無功無過的判斷，這樣一來就無法實(shí)現(xiàn)根本性的改革，只能將問題不斷推脫下去?！?/p>

所以，當(dāng)無印良品股價(jià)從1999年的17350日元跌至2000年的2000日元，全日本都認(rèn)為“無印良品完蛋了”時(shí)，臨危受命的松井忠三上任后第一個(gè)行動(dòng)既不是削減工資，也不是大幅裁員、縮小規(guī)模，而是馬上做出“主要干部要穩(wěn)定三年”的決策，然后集中精力創(chuàng)建機(jī)制—“讓努力制造成果的機(jī)制”“傳承經(jīng)驗(yàn)和靈感的機(jī)制”“徹底消除浪費(fèi)的機(jī)制”，這些機(jī)制最后成了無印良品復(fù)活的原動(dòng)力。

機(jī)制

在日本，常聽到這樣兩句話：一句是“日本公司喜歡用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的問題都是管理者的問題”。

在中國(guó)，常說“師父領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人”?？扇毡救瞬贿@么看，日本人認(rèn)為，徒弟如果沒“修”好，是師父不負(fù)責(zé)任。歐美管理的“二八理論”早已武裝了中國(guó)人的頭腦，認(rèn)為20%的員工是優(yōu)秀的，80%的員工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理論”的，日本人認(rèn)為，至少80%的員工都是優(yōu)秀的，至多只有10%是“笨人”，即使這10%的“笨人”犯錯(cuò)，主要原因也在管理者身上。

這種差異源自對(duì)管理理解的不同。很多企業(yè)家在遇到下屬出問題，往往第一反應(yīng)是人不行：“你還不夠努力”，“悟性不足”……但每個(gè)人有不同的稟賦，改變自己都很難，更別提改變別人。

而松井先生有句話說：“不是改變性格，而是改變行動(dòng)”。在訪問了無印良品、全日空等幾家優(yōu)秀日本企業(yè)可以學(xué)到，要讓隱藏在每個(gè)人腦子里的，從現(xiàn)場(chǎng)總結(jié)提煉出來的“私人知識(shí)”，變成組織內(nèi)所有人共享的“公共知識(shí)”，換句話說，就是要把師父的高招標(biāo)準(zhǔn)化，武裝每一位相關(guān)員工。

這就要提到無印良品的看家法寶。兩部凝結(jié)了全體員工“智慧與努力”結(jié)晶的工作指南，一本是幫助業(yè)務(wù)順利進(jìn)行的業(yè)務(wù)規(guī)范書，另一本MUJI GRAM總結(jié)了店鋪服務(wù)的所有標(biāo)準(zhǔn)。究竟有多厚？中國(guó)的MUJI GRAM，12冊(cè)，1099頁(yè)！

“這些工作指南絕非那種枯燥無味的東西，而是生動(dòng)結(jié)合每日工作，能夠創(chuàng)造成功的最強(qiáng)的工具。”松井先生說，這兩本東西可謂收錄了“無印良品的一切”。從候選地點(diǎn)的信息收集方法、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查方法，到開店后預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)額的方法，將所有與開店相關(guān)的評(píng)估工作都予以指南化，這樣就有效防止了開發(fā)者僅憑印象和直覺進(jìn)行判斷，讓每個(gè)人都能做出客觀的評(píng)估。

這就是松井先生一再?gòu)?qiáng)調(diào)的無印良品東山再起的秘訣：機(jī)制。

現(xiàn)場(chǎng)

那么，機(jī)制是怎么制定出來的？機(jī)制是“死的”還是“活的”？

日本企業(yè)界還有一句話：一切智慧在現(xiàn)場(chǎng)。松井先生說，想必在多數(shù)公司里，制定機(jī)制的都是“上面的人”，從上到下做出決策，再傳達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)，無印良品最初的指南也是由本部制作的，可無論在店鋪中如何推廣，最終都沒達(dá)到所有店鋪的業(yè)務(wù)統(tǒng)一。

“究其原因，是制定機(jī)制的人是不懂現(xiàn)場(chǎng)的人，誰懂得現(xiàn)場(chǎng)問題出在哪？只有現(xiàn)場(chǎng)員工?！彼删f：“創(chuàng)建自下而上的機(jī)制極其重要，指南應(yīng)由使用指南之人來制作?！?/p>

所謂無印良品的機(jī)制，正是集合現(xiàn)場(chǎng)工作人員“這樣做更好”的創(chuàng)意誕生的。因?yàn)槊恳惶飕F(xiàn)場(chǎng)都會(huì)發(fā)現(xiàn)更多問題和改善方法，所以指南也會(huì)每月更新一次。松井說：“無印良品的機(jī)制本來就不是為限制員工和社員的行動(dòng)，相反，真正的目的在于突出機(jī)制制作過程的重要性，讓全體員工和店員養(yǎng)成主動(dòng)尋找問題點(diǎn)并加以解決的態(tài)度。”

松井在《解密無印良品》書里說，就任社長(zhǎng)之初，他最先做的事就是將全日本107家直營(yíng)店探訪一遍。光視察還看不到真東西，所以，他每晚還會(huì)與店長(zhǎng)、基層員工一同喝酒聊天，創(chuàng)造說真心話的機(jī)會(huì)。還有到店鋪“私訪”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽?！伴_會(huì)是產(chǎn)生不了多少智慧的?！彼删壬f。

當(dāng)年，松井忠三就是這么一步一個(gè)腳印地帶領(lǐng)無印良品扭虧為盈的，今天很多中國(guó)企業(yè)的日子也不好過，無印良品的東山再起究竟能給中國(guó)企業(yè)家什么啟發(fā)？我想至少有一條：多泡現(xiàn)場(chǎng)，少泡會(huì)場(chǎng)，做“在現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家”。