高管領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織認(rèn)知和技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的影響：區(qū)分高管是否為創(chuàng)始人的實(shí)證研究

段發(fā)明，黨興華

?

高管領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織認(rèn)知和技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的影響：區(qū)分高管是否為創(chuàng)始人的實(shí)證研究

段發(fā)明，黨興華

（西安理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，陜西西安 710054）

基于中國(guó)情境，從組織認(rèn)知的視角揭示企業(yè)高管領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)理，并考察高管是否為企業(yè)創(chuàng)始人這一在領(lǐng)導(dǎo)作用機(jī)制研究中被忽視的關(guān)鍵情境因素的影響。運(yùn)用309 家企業(yè)樣本對(duì)各變量間關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)。結(jié)果如下：（1）高管變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)行為分別對(duì)組織創(chuàng)造型認(rèn)知和分析型認(rèn)知具有顯著正向影響，組織創(chuàng)造型認(rèn)知和分析型認(rèn)知分別對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著正向和負(fù)向影響；（2）組織創(chuàng)造型認(rèn)知在高管變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效間起部分中介作用，組織分析型認(rèn)知在高管交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效間起部分中介作用；（3）當(dāng)高管是企業(yè)創(chuàng)始人時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織認(rèn)知的影響效果更為顯著。研究將戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論、變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)理論、認(rèn)知風(fēng)格理論和技術(shù)創(chuàng)新理論進(jìn)行了有意義的整合，為揭示高管通過(guò)組織認(rèn)知影響技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部作用機(jī)理做出了一定貢獻(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)行為；創(chuàng)始人；組織認(rèn)知；技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效

0 引言

企業(yè)高管作為技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)者，對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)下的所有組織活動(dòng)產(chǎn)生持久和重要影響。如何帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，也是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論長(zhǎng)期關(guān)注的重要課題。Hambrick對(duì)高管作用機(jī)制進(jìn)行總結(jié)歸納后指出，在所有影響組織運(yùn)行的主要因素中，CEO的影響起著中心作用[1]。然而，在我國(guó)目前市場(chǎng)機(jī)制還不夠健全，公司治理結(jié)構(gòu)也不很完善，許多企業(yè)董事會(huì)往往起不到實(shí)質(zhì)性的制衡作用。加之受傳統(tǒng)文化“服從觀念”之影響，大多數(shù)企業(yè)存在著一個(gè)“一把手”，其對(duì)企業(yè)的影響遠(yuǎn)大于西方CEO對(duì)企業(yè)的影響。因此，相較于CEO領(lǐng)導(dǎo)行為，在中國(guó)情境下探究“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的作用機(jī)制更具切題性、更符合中國(guó)技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)的實(shí)際。

高管領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效作用機(jī)制是近年來(lái)技術(shù)創(chuàng)新研究領(lǐng)域重點(diǎn)關(guān)注的課題[2-4], 現(xiàn)有文獻(xiàn)大多局限于理論分析，實(shí)證研究還非常有限[5]。在僅有的一些實(shí)證研究中，在中介變量的選取上多數(shù)是以組織學(xué)習(xí)[6]、組織氛圍[7]、組織授權(quán)[8]等過(guò)程性和情境性變量為主，此類變量由于具有很強(qiáng)的情境依賴性而缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定性。高階理論本質(zhì)上是一種高管認(rèn)知理論[1]，其核心要義是：組織結(jié)果是高管認(rèn)知和價(jià)值觀的反映，高階理論偏向以宏觀視角來(lái)看問(wèn)題，其研究的中心是高管對(duì)整個(gè)組織的戰(zhàn)略性、長(zhǎng)期性影響。因此，在高管領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效作用機(jī)制研究中，唯有引入類似組織認(rèn)知這類既具認(rèn)知屬性又具長(zhǎng)期穩(wěn)定性的變量作為中介變量，才更有助于揭示高管對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的作用機(jī)理，也更符合高層領(lǐng)導(dǎo)理論的基本思想。遺憾的是，此方面的研究目前還尚未看到，這一研究缺口是造成高管作用機(jī)制“黑箱”尚未打開(kāi)的主要原因之一，也為本文和后續(xù)研究留下了突破方向。在技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效研究領(lǐng)域，雖有少量研究注意到組織認(rèn)知對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具一定的影響作用，但這些研究并未對(duì)組織認(rèn)知進(jìn)行類別上的劃分，沒(méi)有指出不同類型的組織認(rèn)知的差異性影響效應(yīng)。近年來(lái)，隨著認(rèn)知心理學(xué)的快速發(fā)展，對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織層面認(rèn)知分類的研究成果不斷涌現(xiàn)。因此，探討不同類型組織認(rèn)知在高管對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效作用間的差異性中介效應(yīng)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。

在領(lǐng)導(dǎo)研究領(lǐng)域，現(xiàn)有大量研究沒(méi)有考慮領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)始人身份（founder status）——即領(lǐng)導(dǎo)是否為企業(yè)創(chuàng)始人。事實(shí)上，正如Begley[9]所言，對(duì)高管而言，其是否具有創(chuàng)始人身份在影響企業(yè)決策和行為等諸多方面都存在顯著差異。忽視對(duì)領(lǐng)導(dǎo)是否為創(chuàng)始人進(jìn)行區(qū)分，會(huì)導(dǎo)致對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作用效應(yīng)估測(cè)不準(zhǔn)，這是高階理論研究領(lǐng)域的薄弱環(huán)節(jié)之一，對(duì)于此問(wèn)題研究的欠缺削弱了現(xiàn)有理論對(duì)高管領(lǐng)導(dǎo)作用機(jī)制及影響效果差異的解釋力。實(shí)踐方面，中國(guó)是一個(gè)人際關(guān)系依附性很強(qiáng)的社會(huì)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人事更迭，特別是“一把手”變更往往意味著重大人事和分工調(diào)整，對(duì)企業(yè)所造成的影響相較于西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)之影響更為顯著。因此，中國(guó)情境下的高管領(lǐng)導(dǎo)研究，對(duì)高管是否為創(chuàng)始人進(jìn)行區(qū)分就顯得尤為重要，本文擬將高管是否具有創(chuàng)始人身份納入研究框架以彌補(bǔ)現(xiàn)有高層領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)研究的不足。

針對(duì)現(xiàn)有研究的不足，本研究嘗試將高管領(lǐng)導(dǎo)行為、組織認(rèn)知與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效納入同一個(gè)理論框架，并引入高管是否為企業(yè)創(chuàng)始人這一情境因素，以便較為全面的探討不同高管領(lǐng)導(dǎo)行為是否能促使組織形成不同的組織認(rèn)知，進(jìn)而長(zhǎng)期影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效；企業(yè)創(chuàng)始人高管和非創(chuàng)始人高管是否對(duì)組織認(rèn)知具有差異性影響，進(jìn)而對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)也具有差異性影響。本研究試圖通過(guò)探究以上相關(guān)變量關(guān)系的影響過(guò)程和作用機(jī)理，以期為后續(xù)研究提供參考或借鑒。

1關(guān)鍵概念與研究假設(shè)

1.1概念界定

（1）高管領(lǐng)導(dǎo)行為

在組織層面，領(lǐng)導(dǎo)至少包括監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)和高層領(lǐng)導(dǎo)兩種，但以往大多數(shù)實(shí)證研究將其調(diào)查對(duì)象含糊地統(tǒng)稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，從而混淆了不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的作用機(jī)理[10]。本研究將研究對(duì)象限定為高層領(lǐng)導(dǎo)。西方高層領(lǐng)導(dǎo)研究的重點(diǎn)是高管團(tuán)隊(duì)，但正如Finkelstein[11]對(duì)高管團(tuán)隊(duì)權(quán)力配置進(jìn)行深入研究后指出，高管團(tuán)隊(duì)的個(gè)別成員有更多的話語(yǔ)權(quán)，應(yīng)對(duì)他們的影響作用給予特別的關(guān)注。本研究認(rèn)為在尊重權(quán)威、權(quán)利距離大的中國(guó)企業(yè)中往往存在著一個(gè)“一把手”，其個(gè)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理往往擁有最終的決策權(quán)與控制權(quán)，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)和組織決策行為實(shí)際上是其意志的體現(xiàn)。在管理實(shí)踐中中國(guó)企業(yè)“一把手”之實(shí)際權(quán)力遠(yuǎn)大于學(xué)術(shù)界界定的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或CEO職權(quán)，有時(shí)甚至是這些職權(quán)的疊加。本研究針對(duì)中國(guó)情境將企業(yè)“一把手”界定為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人①，并以“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為來(lái)代替高管領(lǐng)導(dǎo)行為。Burns[12]在其關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的論述中明確指出了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)可劃分為變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)兩種，本研究遵循這種分類方式，將“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為兩種。

（2）組織認(rèn)知

組織認(rèn)知是組織成員擁有的某些共享的、重疊的或相似的認(rèn)知、態(tài)度和信念[13]。本研究將組織認(rèn)知理解為是一種表現(xiàn)出一定規(guī)律性和常態(tài)化的組織成員共享的或相似的認(rèn)知、態(tài)度和信念。Cools和Van den Broeck[14]將個(gè)體認(rèn)知?jiǎng)澐譃榉治鲂驼J(rèn)知和創(chuàng)造型認(rèn)知，認(rèn)為分析型認(rèn)知是分析的、嚴(yán)格的、拘泥的、收斂的認(rèn)知，創(chuàng)造型認(rèn)知是誘導(dǎo)的、易擴(kuò)張的、不受拘束的、創(chuàng)造的認(rèn)知。石盛林等[15]將高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知?jiǎng)澐譃榉治鲂驼J(rèn)知和創(chuàng)造型認(rèn)知。段發(fā)明等[16]對(duì)組織慣例分類時(shí)，將組織認(rèn)知?jiǎng)澐譃榉治鲂驼J(rèn)知和創(chuàng)造型認(rèn)知，認(rèn)為組織分析型認(rèn)知是指組織分析的、拘泥的、收斂的，傾向于維持一項(xiàng)任務(wù)的延續(xù)和穩(wěn)定的認(rèn)知；組織創(chuàng)造型認(rèn)知是指組織擴(kuò)張的、不受拘束的、創(chuàng)造的傾向于關(guān)注積極目標(biāo)，尋求創(chuàng)新的認(rèn)知，但他們的研究沒(méi)有對(duì)兩種認(rèn)知進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。本研究借鑒段發(fā)明等[16]對(duì)組織認(rèn)知的分類，將組織認(rèn)知?jiǎng)澐譃榉治鲂驼J(rèn)知和創(chuàng)造型認(rèn)知，并嘗試對(duì)其進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。

1.2假設(shè)提出

1.2.1 “一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為與組織認(rèn)知

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)在邏輯是：企業(yè)高管的個(gè)體特質(zhì)等同于他所形成的主體認(rèn)知模式，組織運(yùn)行過(guò)程中形成的某些特征及運(yùn)行結(jié)果是高管認(rèn)知和價(jià)值觀的反映，也即“組織是高管的縮影”。高管的言傳身教會(huì)影響下屬的認(rèn)知和行為導(dǎo)向，由高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)設(shè)定的組織愿景可以引導(dǎo)成員形成相似的認(rèn)知風(fēng)格[17]，并逐漸固化為一種組織認(rèn)知。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)讓下屬意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的意義和價(jià)值，激發(fā)下屬較高層次的需要, 以促使下屬能做出超越預(yù)期的表現(xiàn)[18]。變革型領(lǐng)導(dǎo)本身具有變革和創(chuàng)新意識(shí)，經(jīng)常向各級(jí)成員灌輸變革思想，通過(guò)支持創(chuàng)新，鼓勵(lì)成員挑戰(zhàn)自己的價(jià)值觀、假設(shè)、傳統(tǒng)和信念，增進(jìn)員工創(chuàng)新型思考[19]，并通過(guò)營(yíng)造一個(gè)優(yōu)先考慮創(chuàng)造力的環(huán)境[20]，促使組織傾向于形成一種共享的創(chuàng)造型認(rèn)知風(fēng)格。交易型領(lǐng)導(dǎo)是建立在交易過(guò)程中，依照下屬的努力與表現(xiàn)情況給予獎(jiǎng)賞反饋[18]。交易型領(lǐng)導(dǎo)更多關(guān)注于控制、標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化，在既定的規(guī)則和組織慣例下做事情，不愿意冒險(xiǎn)和試錯(cuò)。交易型領(lǐng)導(dǎo)常常為員工設(shè)定明確的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和角色要求，強(qiáng)調(diào)員工在既定的范圍和規(guī)則下完成任務(wù)。在交易型“一把手”的帶領(lǐng)下，組織傾向于建立起一種遵循常規(guī)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知氛圍，并逐漸形成組織分析型認(rèn)知。已有研究表明創(chuàng)造型認(rèn)知和分析型認(rèn)知是相對(duì)的，分別處于認(rèn)知風(fēng)格的兩極[14, 16]，且一般來(lái)說(shuō)，在一種特定行為導(dǎo)向下僅會(huì)形成一種與其對(duì)應(yīng)的、特定的認(rèn)知風(fēng)格。據(jù)此可以推斷，在變革型和交易型“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為影響下組織分別傾向于形成創(chuàng)造型認(rèn)知和分析型認(rèn)知。目前的相關(guān)研究均未發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織分析型認(rèn)知以及交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織創(chuàng)造型認(rèn)知有相關(guān)關(guān)系。為此本研究提出以下假設(shè)：

H1a：“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織創(chuàng)造型認(rèn)知具有正向影響

H1b：“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織分析型認(rèn)知具有正向影響

1.2.2 組織認(rèn)知與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效

組織理論認(rèn)知觀認(rèn)為，認(rèn)知是行為背后的潛結(jié)構(gòu)，認(rèn)知影響行為，認(rèn)知決定績(jī)效[7]。組織認(rèn)知是在實(shí)踐基礎(chǔ)上形成的模式化的思維框架，它通過(guò)有意識(shí)或無(wú)意識(shí)的形式外化于組織成員的決策和行為過(guò)程。組織在決策和行動(dòng)過(guò)程中偏重實(shí)用性，而非最優(yōu)化，往往無(wú)意識(shí)的調(diào)動(dòng)現(xiàn)有認(rèn)知進(jìn)行決策和行動(dòng)[21]。近年來(lái)，部分學(xué)者將組織認(rèn)知進(jìn)一步區(qū)分為創(chuàng)造型認(rèn)知和分析型認(rèn)知[16]。組織創(chuàng)造型認(rèn)知是指組織注重靈活性和創(chuàng)新性，傾向于關(guān)注積極目標(biāo)，尋求變革。具有創(chuàng)造型認(rèn)知的組織，其成員能夠靈活、新穎、創(chuàng)造性的感知和處理信息并做出創(chuàng)新決策[16]，從而可能對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的提升產(chǎn)生積極影響。具有創(chuàng)造型認(rèn)知的個(gè)體和組織，不受一般邏輯思維的束縛，能夠突破傳統(tǒng)思考模式[22]，表現(xiàn)出良好的創(chuàng)新性行為，更有助于企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)。組織分析型認(rèn)知是指組織注重穩(wěn)定性，傾向于任務(wù)的維持和延續(xù)[16]。具有分析型認(rèn)知的個(gè)體和組織注重穩(wěn)定性，傾向于維持常規(guī)，在已有的流程和范式中操作[16,18]，組織分析型認(rèn)知雖然對(duì)組織績(jī)效具有一定的促進(jìn)作用，但由于過(guò)分專注細(xì)節(jié)，拒絕不確定性事物[23,24]，容易形成機(jī)械化行為模式，限制了創(chuàng)新性探索活動(dòng)，對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的提升反而是一種阻力。創(chuàng)造型認(rèn)知的個(gè)體相信直覺(jué)、偏愛(ài)變化、堅(jiān)持獨(dú)創(chuàng)，往往能夠獨(dú)辟蹊徑[7]，進(jìn)而有助于與個(gè)體和組織形成創(chuàng)新性行為；分析型認(rèn)知的個(gè)體，遵從傳統(tǒng)與權(quán)威、傾向于按照固有認(rèn)知和行為模式解決問(wèn)題，不利于組織形成創(chuàng)新性行為。總之，具有分析型認(rèn)知的組織和具有創(chuàng)造型認(rèn)知的組織在行為方式上具有顯著差異，分析型認(rèn)知的組織傾向于使用既定的模式或程序，而創(chuàng)造型認(rèn)知的組織更樂(lè)意冒險(xiǎn)，傾向于打破舊范式，嘗試新辦法，提出與以往不同的問(wèn)題解決方法[16]?；谝陨戏治觯岢鋈缦录僭O(shè)：

H2a：組織創(chuàng)造型認(rèn)知對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有正向影響

H2b：組織分析型認(rèn)知對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有負(fù)向影響

1.2.3 組織認(rèn)知的中介作用影響機(jī)制

認(rèn)知一致性理論認(rèn)為，高層領(lǐng)導(dǎo)的示范和指導(dǎo)行為會(huì)影響組織成員認(rèn)知模式，并以此對(duì)事件未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而影響組織成員的決策和行為，進(jìn)一步地會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效產(chǎn)生一定的影響。在影響技術(shù)創(chuàng)新的諸多因素中，高層領(lǐng)導(dǎo)被認(rèn)為是最重要的因素之一。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知模式可以與下屬的認(rèn)知模式產(chǎn)生交互作用，從而影響員工行為[25]。在技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)中，這種交互作用會(huì)影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效。事實(shí)上，高層領(lǐng)導(dǎo)作為“意義制造者”，能夠影響下屬和組織認(rèn)知，變革型“一把手”的言語(yǔ)和行為更多地聚焦于理想，容易促使組織形成創(chuàng)造型認(rèn)知，進(jìn)而追求更高的創(chuàng)新績(jī)效；相反地，交易型“一把手”重視風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和偏差修正[18,26]，其對(duì)偏差的重視會(huì)導(dǎo)致員工和組織感受到更多的是控制和限制，進(jìn)而會(huì)降低員工的創(chuàng)新積極性，促使員工和組織形成分析型認(rèn)知，并采取慣例行為來(lái)避免偏差，而不會(huì)運(yùn)用創(chuàng)新的做法解決問(wèn)題，最終對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生負(fù)向影響。總之，高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和價(jià)值觀是組織認(rèn)知形成的前因之一，而組織認(rèn)知是組織行為的基礎(chǔ)和潛結(jié)構(gòu)，這種潛結(jié)構(gòu)通過(guò)對(duì)組織行為產(chǎn)生影響進(jìn)而影響組織績(jī)效，因此高層領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)影響組織認(rèn)知進(jìn)而影響技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效。因此，基于前文提出的理論假設(shè)和以上論述，提出以下假設(shè)：

H3a：組織創(chuàng)造型認(rèn)知在“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效間起中介作用

H3b：組織分析型認(rèn)知在“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效間起中介作用

1.2.4 創(chuàng)始人身份對(duì)“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為與組織認(rèn)知關(guān)系的影響

組織印跡（Organization Imprinting）理論認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)始人是企業(yè)的靈魂人物，是企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)最初的構(gòu)建者，是企業(yè)文化和企業(yè)慣例的塑造者[27, 28]。從企業(yè)創(chuàng)始人的影響效應(yīng)來(lái)看，創(chuàng)始人把其個(gè)人的價(jià)值觀融入企業(yè)，極大地影響了組織文化和組織認(rèn)知的形成[17]，在有形與無(wú)形中影響著企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展[29]，其帶領(lǐng)企業(yè)走過(guò)的重要經(jīng)歷為企業(yè)留下持久的烙印，這種烙印在創(chuàng)始人離任后仍然持續(xù)發(fā)揮作用。從組織認(rèn)知的形成機(jī)理來(lái)看，組織認(rèn)知是創(chuàng)始人有意設(shè)計(jì)而建立起來(lái)的，組織總是依賴于過(guò)去的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)，所以會(huì)體現(xiàn)出認(rèn)知路徑依賴性。組織的認(rèn)知路徑依賴表明組織是其歷史活動(dòng)的產(chǎn)物，并且對(duì)組織現(xiàn)正在進(jìn)行的和未來(lái)將要進(jìn)行的活動(dòng)產(chǎn)生一種剛性約束。劉軍等[30]認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)績(jī)效顯著相關(guān)，非創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響作用不顯著。Ritter 等[31]研究了前任領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于新領(lǐng)導(dǎo)的影響, 發(fā)現(xiàn)員工關(guān)于前任領(lǐng)導(dǎo)的感知會(huì)影響員工對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的支持。也即，由于創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的“烙印”作用使得非創(chuàng)始人對(duì)組織認(rèn)知的影響十分有限。總之，創(chuàng)始人的影響會(huì)使組織形成與生俱來(lái)的個(gè)性，這種個(gè)性就像“基因”一樣很難從根本上被改變[30]，因此將長(zhǎng)期影響組織認(rèn)知和行為。相較于非創(chuàng)始人，創(chuàng)始人能夠獲得組織成員更多的信任和尊重，如果變更了企業(yè)“一把手”，則繼任領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)很難對(duì)組織認(rèn)知形成顯著影響?；谝陨戏治觯岢鋈缦录僭O(shè)：

H4:是否為企業(yè)創(chuàng)始人，調(diào)節(jié)“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織認(rèn)知的影響

H4a: “一把手”是創(chuàng)始人，其變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織創(chuàng)造型認(rèn)知的影響更顯著，其交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織分析型認(rèn)知的影響更顯著

H4b: “一把手”不是創(chuàng)始人，其變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織創(chuàng)造型認(rèn)知影響不顯著，其交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織分析型認(rèn)知影響不顯著

綜合以上假設(shè)所表達(dá)的變量間關(guān)系，可歸納出圖1 所示的研究模型。

圖1 本文研究模型

2 研究方法

盡管嚴(yán)格來(lái)說(shuō)“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為屬于個(gè)體層次，但是由于“一把手”處在的企業(yè)最高層位置，其行為對(duì)整個(gè)企業(yè)具有戰(zhàn)略性、全局性影響。在組織理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域通常將高管以及高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)看作是組織層面的研究[32, 33]，因此，本研究將“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為界定為組織層面而非個(gè)體層面。

2.1 樣本和數(shù)據(jù)

本研究聚焦于企業(yè)層面的變量，進(jìn)而對(duì)問(wèn)卷填寫(xiě)要求較高。采樣最為重要的三個(gè)特征：一是確保每個(gè)企業(yè)只采一份樣本；二是企業(yè)成立時(shí)間至少在 3 年以上；三是盡量請(qǐng)企業(yè)的中高層管理者填寫(xiě)，他們作為企業(yè)的代理人更為了解企業(yè)、能夠從企業(yè)層面上較為客觀準(zhǔn)確地描述與評(píng)價(jià)企業(yè)，同時(shí)保留少部分基層管理者樣本，以確保樣本能全面反映整個(gè)組織層面樣本特征，進(jìn)而使得研究結(jié)論更為客觀、更具普適性以及對(duì)現(xiàn)實(shí)具有較好的指導(dǎo)意義。

研究數(shù)據(jù)主要采集自山西、陜西、北京、上海、湖南、湖北、福建、內(nèi)蒙、江蘇、浙江等十多個(gè)省市的制造業(yè)、軟件業(yè)、新能源等多個(gè)行業(yè)。調(diào)查的企業(yè)均為高新技術(shù)企業(yè)，共發(fā)放問(wèn)卷756份，回收590份，最終有效問(wèn)卷309份，有效率較低為52.4%，反映了組織層次樣本收集較為困難。在樣本結(jié)構(gòu)方面，民營(yíng)企業(yè)76.7%、中外合資企業(yè)4.9%、外商獨(dú)資企業(yè)9.0%。、國(guó)有企業(yè)9.4%，企業(yè)成立年限在5-15之間的居多（62.5%），“一把手”以男性占絕大多數(shù)（91.3%），年齡以35-50 歲之間的居多（70.9%），任期在 5-10 年之間的居多（56.9%）。

2.2 變量測(cè)量

“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為：量表來(lái)自vera和crossan[6]，該量表是兩位作者根據(jù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)特征，剔除了MLQ（1990）中屬于組織行為學(xué)微觀研究中關(guān)于個(gè)體和團(tuán)隊(duì)層面的題項(xiàng)后，形成的符合高層領(lǐng)導(dǎo)行為特性的高層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)量表。本研究對(duì)其適當(dāng)修改，最終形成了“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為量表。其中，“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)行為12個(gè)題項(xiàng)；“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為6個(gè)題項(xiàng)。在問(wèn)卷中，我們引導(dǎo)被試不拘泥于領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)任職務(wù)（不論其現(xiàn)任職位是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、CEO或是其他），根據(jù)其主觀認(rèn)識(shí)對(duì)其心目中企業(yè)最具權(quán)力者特征進(jìn)行填答。

組織認(rèn)知：量表修改自石盛林等[15]，在該量表最初來(lái)自于Cools和Van den Broeck[14]開(kāi)發(fā)的個(gè)體認(rèn)知風(fēng)格量表，經(jīng)石盛林等[15]修改后形成了團(tuán)隊(duì)認(rèn)知量表。本研究再進(jìn)一步拓展到組織層次，形成組織認(rèn)知量表，分析型認(rèn)知和創(chuàng)造型認(rèn)知分別包含4個(gè)題項(xiàng)。分析型認(rèn)知題項(xiàng)為：貴公司員工想對(duì)工作中所有問(wèn)題有一個(gè)全面的了解；貴公司員工往往有明確的工作目標(biāo)，并能認(rèn)真按其執(zhí)行；貴公司員工總是想知道公司的下一步工作計(jì)劃；為自己制定一個(gè)清晰的計(jì)劃，對(duì)于貴公司員工來(lái)說(shuō)非常重要。創(chuàng)造型認(rèn)知題項(xiàng)為：貴公司員工喜歡創(chuàng)新性地解決問(wèn)題；貴公司員工喜歡尋找不同的解決方案；貴公司員工喜歡工作中的多樣性；貴公司員工喜歡突破現(xiàn)有框架去解決問(wèn)題。

技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效：采用Lovelace等[34]的衡量指標(biāo)，具體指標(biāo)包括：在過(guò)去的三年內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，新產(chǎn)品的數(shù)量、申請(qǐng)的專利數(shù)、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額比重、新產(chǎn)品的問(wèn)世速度、新產(chǎn)品的成功率 5 個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。

控制變量：根據(jù)以往研究，環(huán)境不確定性、企業(yè)成立時(shí)間、資產(chǎn)規(guī)模是影響組織認(rèn)知和技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的重要因素，本研究將這些因素作為控制變量。環(huán)境不確定性量表來(lái)自Zhang和Li[35]的研究，另外，在問(wèn)卷中還調(diào)研了企業(yè)“一把手”是否是創(chuàng)始人以及其性別、年齡、任職時(shí)間等關(guān)鍵信息。

所有量表度量均采用Likert 5 點(diǎn)式量表測(cè)評(píng)。數(shù)據(jù)分析采用SPSS18.0軟件。問(wèn)卷在發(fā)放前，進(jìn)行了預(yù)測(cè)試、專家咨詢和多次修改。

3 研究結(jié)果

3.1 信度和效度分析

量表均來(lái)自國(guó)內(nèi)外成熟量表或者在此基礎(chǔ)上根據(jù)本研究特點(diǎn)進(jìn)行了適度修改，從而在較大程度上確保了問(wèn)卷的信度和內(nèi)容效度；同時(shí)，采用SPSS18.0軟件進(jìn)一步分析量表的Cronbach’s系數(shù)反映量表的信度，通過(guò)KMO樣本測(cè)度法與巴特利球體檢驗(yàn)法體現(xiàn)量表的效度，并進(jìn)一步采用驗(yàn)證性因子分析檢驗(yàn)修改后的創(chuàng)造型認(rèn)知與分析型認(rèn)知的聚斂效度以及本研究中使用的5個(gè)主要變量之間的相互區(qū)分效度，結(jié)果見(jiàn)表1和表2。

表1中Cronbach’s值在0.7以上，表明本研究使用的5個(gè)主要變量均具有良好的信度；KMO值均大于0.7，表明各變量使用的測(cè)量題項(xiàng)反映了同一構(gòu)念，反映研究使用的變量具有良好的聚斂效度，Bartlett值均小于0.05，表明量表具有良好的結(jié)構(gòu)效度；同時(shí)表2中的創(chuàng)造型認(rèn)知和分析型認(rèn)知的驗(yàn)證性因子分析進(jìn)一步體現(xiàn)了這兩個(gè)變量從個(gè)體層面改編到組織層面以后仍然具有良好的效度指標(biāo)，而5個(gè)因子的驗(yàn)證性因子分析結(jié)果表明本研究的主要研究變量——變革型領(lǐng)導(dǎo)行為、交易型領(lǐng)導(dǎo)行為、組織創(chuàng)造型認(rèn)知、組織分析型認(rèn)知和技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效相互之間具有良好的區(qū)分效度。

表1 變量的信度和效度

表2 驗(yàn)證性因子分析

注：5因子模型是指變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)造型認(rèn)知、分析型認(rèn)知和技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效作為獨(dú)立因子的測(cè)量模型

表3 變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)（N=309）

注：**p<0.01；對(duì)角線數(shù)據(jù)表示量表的內(nèi)部一致性系數(shù)(alpha系數(shù))；企業(yè)性質(zhì)、成立年限、資產(chǎn)規(guī)模、“一把手”任期、“一把手”性別、“一把手”年齡均為類別變量

本研究依據(jù)Harman單因子檢驗(yàn)法進(jìn)行共同方法變異分析，將5個(gè)主要變量的題項(xiàng)進(jìn)行主成分因子分析，5個(gè)因子的特征值大于1，總共解釋了67.3%的方差，解釋方差最多的因子解釋了34.9%方差，并未解釋方差的絕大多數(shù)，表明共同方法變異的影響較小。同時(shí)Podsakoff[36]表明，構(gòu)念之間良好的區(qū)分效度也表明共同方法變異不會(huì)對(duì)研究造成嚴(yán)重影響，表2中的5因子模型表明構(gòu)念之間具有良好的區(qū)分效度。因此，通過(guò)分析本研究中共同方法變異不會(huì)對(duì)研究結(jié)論造成較大影響。

變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和兩兩間的相關(guān)系數(shù)如表3所示，變量之間具有一定的相關(guān)關(guān)系，為進(jìn)一步分析提供了良好的基礎(chǔ)。同時(shí)，為了檢驗(yàn)數(shù)據(jù)的多重共線性問(wèn)題進(jìn)一步計(jì)算了方差膨脹因子，結(jié)果發(fā)現(xiàn)VIF值均小于2，遠(yuǎn)低于標(biāo)準(zhǔn)值10，因此可以認(rèn)為本研究數(shù)據(jù)不存在較大的多重共線性問(wèn)題。

3.2 假設(shè)驗(yàn)證

3.2.1直接效應(yīng)分析和驗(yàn)證

運(yùn)用多層回歸分析驗(yàn)證假設(shè)1-4。首先放入控制變量，其次放入預(yù)測(cè)變量，結(jié)果如表4所示。模型2比模型1解釋力顯著增強(qiáng)(△R2=0.232***)，且“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織創(chuàng)造型認(rèn)知影響顯著(β=0.498,p<0.001)，因此假設(shè)1a得到驗(yàn)證， 即“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織創(chuàng)造型認(rèn)知具有積極影響。同樣模型4比模型3的解釋力顯著增強(qiáng)(△R2=0.193***)，且“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織分析型認(rèn)知影響顯著(β=0.445,p<0.001)，因此假設(shè)1b得到驗(yàn)證，即“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織分析型認(rèn)知具有積極影響。模型6比模型5的解釋力顯著增強(qiáng)(△R2=0.296***)，且組織創(chuàng)造型認(rèn)知和組織分析型認(rèn)知對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效影響顯著(β=0.516,p<0.001；β=-0.231,p<0.001)，因此假設(shè)2a和假設(shè)2b均得到驗(yàn)證，即組織創(chuàng)造型認(rèn)知對(duì)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的積極影響，組織分析型認(rèn)知對(duì)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著的消極影響。

表4 直接效應(yīng)分析表

注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001；系數(shù)均為標(biāo)準(zhǔn)化后系數(shù)，以下各表同

表5 中介效應(yīng)分析表

注：模型2的△R2是模型2的R2與模型1的R2比較的結(jié)果，模型3的△R2是模型3的R2與模型2的R2比較的結(jié)果；模型4的△R2是模型4的R2與模型1的R2比較的結(jié)果，模型5的△R2是模型5的R2與模型4的R2比較的結(jié)果

3.2.2中介效應(yīng)分析和驗(yàn)證

運(yùn)用多層回歸分析驗(yàn)證兩種認(rèn)知在“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效之間的中介效應(yīng)，結(jié)果如表5所示。根據(jù)陳曉萍等[37]建議的步驟分析，首先在控制變量引入的基礎(chǔ)上

自變量影響因變量，如表5中模型2和模型4所示，“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著影響(β=0.405,p<0.001)，“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著負(fù)向影響(β=-0.292,p<0.001)；其次自變量影響中介變量，這在假設(shè)1和假設(shè)2中已經(jīng)得到驗(yàn)證；最后，考慮中介變量后中介變量對(duì)因變量影響顯著同時(shí)自變量對(duì)因變量的影響顯著減小，表5中模型3顯示當(dāng)引入組織創(chuàng)造型認(rèn)知后組織創(chuàng)造型認(rèn)知對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的影響顯著 (β=0.430,p<0.001)，且“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的影響較之前的直接效應(yīng)減弱(β=0.191,p<0.001)，同樣表5中模型5顯示組織分析型認(rèn)知對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效影響顯著(β=-0.161,p<0.010)，且“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的影響減弱(β=-0.220,p<0.001)，即兩個(gè)中介變量起到部分中介作用，因此假設(shè)3a和假設(shè)3b得到驗(yàn)證，即組織創(chuàng)造型認(rèn)知在“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效之間起到部分中介作用，組織分析型認(rèn)知在“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效之間起到部分中介作用。

3.2.3 “一把手”是否為企業(yè)創(chuàng)始人的調(diào)節(jié)效應(yīng)分析和驗(yàn)證

我們將數(shù)據(jù)按照“一把手”是否為企業(yè)創(chuàng)始人劃分為兩個(gè)情景，“一把手”為企業(yè)創(chuàng)始人的情景包含176個(gè)樣本，“一把手”不是企業(yè)創(chuàng)始人的情景包含133個(gè)樣本。為了保證這四組數(shù)據(jù)的區(qū)分度，我們應(yīng)用方差分析方法考察了這四種情景下數(shù)據(jù)的差異程度，結(jié)果顯示，各組數(shù)據(jù)之間都具有顯著性差異，能夠進(jìn)行進(jìn)一步的回歸分析。

運(yùn)用多層回歸分析驗(yàn)證假設(shè)4，按照是否為創(chuàng)始人對(duì)數(shù)據(jù)分類后分別進(jìn)行回歸分析，結(jié)果見(jiàn)表6。模型1表明當(dāng)“一把手”是企業(yè)的創(chuàng)始人時(shí)，其變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織創(chuàng)造型認(rèn)知影響顯著(β=0.632,p<0.001)，模型2表明當(dāng)“一把手”是企 業(yè)創(chuàng)始人時(shí)，其交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織分析型認(rèn)知影響顯著(β=0.567，p<0.001)，因此假設(shè)4a得到驗(yàn)證，即如果“一把手”是企業(yè)創(chuàng)始人，其變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)創(chuàng)造型認(rèn)知的影響效應(yīng)顯著，其交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織分析型認(rèn)知影響顯著。模型3表明當(dāng)“一把手”不是企業(yè)創(chuàng)始人時(shí)，其變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織創(chuàng)造型認(rèn)知的影響不顯著(β=0.145，p>0.05)，模型4表明當(dāng)“一把手”不是企業(yè)創(chuàng)始人時(shí)，其交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織分析型認(rèn)知影響不顯著(β=0.052，p>0.05)，因此假設(shè)4b得到驗(yàn)證，即如果“一把手”不是企業(yè)創(chuàng)始人，其變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)創(chuàng)造型認(rèn)知影響不顯著，其交易型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織分析型認(rèn)知影響不顯著。

表6 “一把手”的創(chuàng)始人情境分析表

注：模型1的△R2是模型1的R2與僅包含控制變量的基礎(chǔ)模型的R2比較的結(jié)果，基礎(chǔ)模型未顯示在表6中，模型2、3、4均是如此。

4 結(jié)論與討論

本研究突破以往將高管團(tuán)隊(duì)作為高階理論研究重點(diǎn)的研究范式，從組織認(rèn)知的視角探討了高管個(gè)體（“一把手”）領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)制，并通過(guò)對(duì)現(xiàn)任“一把手”是否是企業(yè)創(chuàng)始人進(jìn)行區(qū)分，檢驗(yàn)了創(chuàng)始人高管與非創(chuàng)始人高管對(duì)組織認(rèn)知的差異性影響。

研究結(jié)論可歸納如下：第一，“一把手”的變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)行為分別對(duì)組織創(chuàng)造型認(rèn)知和分析型認(rèn)知具有顯著正向影響。這一結(jié)論驗(yàn)證了Bloodgood[17]、Brockner等[26]提出的，領(lǐng)導(dǎo)能夠影響組織認(rèn)知，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)引導(dǎo)組織形成不同的組織認(rèn)知的觀點(diǎn)，也彌補(bǔ)了內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論僅關(guān)注感知者或下屬認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)的途徑而較少關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)一方作用的不足。事實(shí)上，所有的對(duì)偶交互關(guān)系的形成都要受到關(guān)系雙方的影響，本研究將重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)一方的作用上，并驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)影響下屬和組織認(rèn)知，因此，從反面呼應(yīng)了內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論提出的“領(lǐng)導(dǎo)要素存在于下屬心目中”的觀點(diǎn)。第二，一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為是影響組織認(rèn)知和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的前因變量，組織創(chuàng)造型認(rèn)知對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著正向影響，組織創(chuàng)造型認(rèn)知在“一把手”變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效間起中介作用；組織分析型認(rèn)知對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著負(fù)向影響，組織分析型認(rèn)知在“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效間起中介作用。本研究從組織層面支持了認(rèn)知理論中“認(rèn)知影響績(jī)效”的基本觀點(diǎn)。第三，“一把手”是否為創(chuàng)始人對(duì)組織認(rèn)知具有顯著的差異性影響，“一把手”是企業(yè)創(chuàng)始人時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織認(rèn)知的影響效果更為顯著，“一把手”不是企業(yè)創(chuàng)始人時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織認(rèn)知影響效應(yīng)不顯著。研究結(jié)論驗(yàn)證了創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)影響組織認(rèn)知，進(jìn)而長(zhǎng)期影響技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效，也即組織認(rèn)知和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效在很大程度上依賴創(chuàng)始人的作用。間接驗(yàn)證了組織印跡理論認(rèn)為創(chuàng)始人離任后仍然持續(xù)發(fā)揮作用的觀點(diǎn)，研究結(jié)論支持了劉軍等[30]的觀點(diǎn)，即中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是否為創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)績(jī)效具有顯著的差異性影響。

與現(xiàn)有多數(shù)研究不一致的結(jié)論是，本研究驗(yàn)證了“一把手”交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有負(fù)向影響?，F(xiàn)有多數(shù)研究認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效具有正向影響。之所以出現(xiàn)了不一致的研究結(jié)論，可能的原因是，現(xiàn)有研究大多是從個(gè)體和團(tuán)隊(duì)層面來(lái)研究中基層領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的直接影響，其理論基礎(chǔ)主要來(lái)自心理學(xué)和組織行為學(xué)，而本研究是從戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的視角出發(fā)，是針對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)整個(gè)組織的影響進(jìn)行的，理論基礎(chǔ)則主要來(lái)自于組織理論和戰(zhàn)略管理理論，理論基礎(chǔ)和研究方法的不同可能導(dǎo)致了研究結(jié)論不同，這從一個(gè)側(cè)面再一次驗(yàn)證了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)不同，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的作用機(jī)制和影響效應(yīng)有其獨(dú)特的體系。

本研究的理論貢獻(xiàn)是：第一，與高階理論強(qiáng)調(diào)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于預(yù)測(cè)組織結(jié)果較之于高管個(gè)體更為有效的出發(fā)點(diǎn)不同，本研究針對(duì)集權(quán)文化較為濃重的中國(guó)情境，實(shí)證分析了中國(guó)企業(yè)“一把手”這一個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效的作用機(jī)制。本研究將高階理論、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論、變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)理論整合應(yīng)用到中國(guó)情境下，豐富了這些前沿領(lǐng)導(dǎo)理論，拓展了這些理論的應(yīng)用范圍。研究中我們用“一把手”這樣一個(gè)相對(duì)模糊的概念，希望能喚起研究者對(duì)中國(guó)特定情境下企業(yè)“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為研究的重視。第二，將組織認(rèn)知這一具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性的構(gòu)念作為中介變量引入到高管領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效研究中，從認(rèn)知心理學(xué)的角度為揭開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)行為與技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效之間關(guān)系的“黑箱”提供一個(gè)新的視角，為回答為什么高層領(lǐng)導(dǎo)能夠長(zhǎng)期影響技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效做出了一定貢獻(xiàn)。第三，響應(yīng)Cools等提出的“未來(lái)研究應(yīng)更多地將認(rèn)知風(fēng)格理論拓展到組織層次加以研究”的呼吁，從組織層面對(duì)兩種認(rèn)知進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)，拓展了認(rèn)知風(fēng)格理論應(yīng)用范疇，為組織認(rèn)知分類和實(shí)證研究奠定了一定基礎(chǔ)。第四，現(xiàn)有一些研究雖然分析了創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響[38]，但這些研究多數(shù)是在公司治理領(lǐng)域，研究重點(diǎn)是創(chuàng)始人在公司治理中的角色[39]，甚少?gòu)膭?chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)行為角度對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)理進(jìn)行深入研究。本研究通過(guò)區(qū)分“一把手”是否為企業(yè)創(chuàng)始人，從創(chuàng)始人的作用這一角度豐富了高管領(lǐng)導(dǎo)作用機(jī)制研究和技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效影響因素研究。已有大量研究承認(rèn)創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期影響，但卻沒(méi)有深入探討“烙印”過(guò)程，本研究從組織認(rèn)知的視角為揭開(kāi)這一“烙印”過(guò)程提供了一些借鑒。

本研究的實(shí)踐啟示在于：首先，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)尤為重要，由于高層變革型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)促使組織形成創(chuàng)造型認(rèn)知，進(jìn)而促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效。因此，具備變革型領(lǐng)導(dǎo)稟賦的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任企業(yè)“一把手”更有助于促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效；其次，由于組織分析型認(rèn)知長(zhǎng)期對(duì)創(chuàng)新績(jī)效具有負(fù)面影響。因此，高技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)管理實(shí)踐中應(yīng)警惕形成分析型認(rèn)知，相應(yīng)地應(yīng)努力提倡創(chuàng)新意識(shí)、制造創(chuàng)新氛圍、鼓勵(lì)創(chuàng)新行為以利于企業(yè)形成創(chuàng)造型認(rèn)知；再次，創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中具有一定程度的不可替代性，其影響下形成的組織認(rèn)知是在組織歷史中形成的,體現(xiàn)著現(xiàn)存組織與其歷史的聯(lián)系，實(shí)際上成為了一種企業(yè)特質(zhì)，這種由組織認(rèn)知決定的企業(yè)特質(zhì)形成了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的前提，對(duì)于后續(xù)行為存在長(zhǎng)期影響而很難從根本上發(fā)生改變。因此，繼任企業(yè)“一把手”的新領(lǐng)導(dǎo)需高度重視企業(yè)創(chuàng)始人影響下形成的組織認(rèn)知對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期影響。

本研究也存在一些局限：首先，由于組織層次數(shù)據(jù)收集的困難，我們沒(méi)有做縱貫研究，因此還不能較為準(zhǔn)確地揭示各變量間的因果關(guān)系。其次，非企業(yè)創(chuàng)始人“一把手”如果任職時(shí)間足夠長(zhǎng)，也可能對(duì)組織認(rèn)知具有顯著影響，本研究沒(méi)有對(duì)此問(wèn)題展開(kāi)研究，這也是未來(lái)研究需要努力的方向。

[1] Hambrick D C. Upper Echelons Theory: An Update[J]. The Academy of Management Review. 2007, 32(2): 334-343.

[2] 陳建勛. 不同維度下高層變革型領(lǐng)導(dǎo)行為影響效果的實(shí)證研究[J]. 經(jīng)濟(jì)科學(xué). 2010(1): 52-61.

[3] Carter S M, Greer C R. Strategic Leadership: Values, Styles, and Organizational Performance[J]. Journal of Leadership & Organizational Studies. 2013, 20(4): 375-393.

[4] Bettis R A, Gambardella A, Helfat C, et al. Theory in strategic management[J]. Strategic Management Journal. 2014, 35(10): 1411-1413.

[5] Makri M, Scandura T A. Exploring the effects of creative CEO leadership on innovation in high-technology firms[J]. The Leadership Quarterly. 2010, 21(1): 75-88.

[6] Vera D,Crossan M. Strategic Leadership and Organizational Learning[J]. The Academy of Management Review. 2004, 29(2): 222-240.

[7] Scott S G, Bruce R A. Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace[J]. The Academy of Management Journal. 1994, 37(3): 580-607.

[8] Jung D I, Chow C, Wu A. The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings[J]. The Leadership Quarterly. 2003, 14(4-5): 525-544.

[9] Begley T M. Using founder status, age of firm, and company growth rate as the basis for distinguishing entrepreneurs from managers of smaller businesses[J]. Journal of Business Venturing. 1995, 10(3): 249-263.

[10] 白云濤，王亞剛，席酉民. 多層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工信任、工作績(jī)效及創(chuàng)新行為的影響模式研究[J]. 管理工程學(xué)報(bào). 2008(03): 24-29.

[11] Finkelstein S. Power in top management teams: dimensions, measurement, and validation[J]. Acad Manage J. 1992, 35(3): 505-538.

[12] Burns,J.M.Leadership[M].NewYork:Harper&Row,1978.

[13] Wrona T. Managerial and Organizational Cognition: Implications for Business and Management in Europe[J]. European Management Journal. 2012, 30(5): 473-474.

[14] Cools E, Van den Broeck H. Development and Validation of the Cognitive Style Indicator[J]. The Journal of Psychology. 2007, 141(4): 359-387.

[15] 石盛林，陳?ài)撸瑥堨o. 高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)知風(fēng)格對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的影響——基于中國(guó)制造企業(yè)的實(shí)證研究[J]. 科學(xué)學(xué)研究. 2011, 29(8): 1251-1257.

[16] 段發(fā)明，黨興華. 基于微觀認(rèn)知視角的組織慣例分類模型構(gòu)建[J]. 經(jīng)濟(jì)問(wèn)題. 2014(05): 65-71.

[17] Bloodgood J M, Chilton M A. Performance implications of matching adaption and innovation cognitive style with explicit and tacit knowledge resources[J]. Knowledge Management Research & Practice. 2012, 10(2): 106-117.

[18] Pillai R. Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and transactional leadership: a two-sample study[J]. Journal of Management. 1999, 25(6): 897-933.

[19] Gumusluoglu L, Ilsev A. Transformational leadership, creativity, and organizational innovation[J]. Journal of Business Research. 2009, 62(4): 461-473.

[20] Kriger M, Seng Y. Leadership with inner meaning: A contingency theory of leadership based on the worldviews of five religions[J]. The Leadership Quarterly. 2005, 16(5): 771-806.

[21] 羅珉. 組織理論認(rèn)知觀評(píng)介[J]. 外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理.2008，30(03):18-24.

[22] Hodgkinson G P. Cognitive Inertia in a Turbulent Market: the Case of UK Residential Estate Agents[J]. Journal of Management Studies. 1997, 34(6): 921-945.

[23] Kirton M. Adaptors and innovators: A description and measure[J]. Journal of Applied Psychology. 1976, 61(5): 622-629.

[24] Nobre F S, Tobias A M, Walker D S. A New Contingency View of the Organization: Mananging Complexity and Uncertainty Through Cognition[J]. Brazilian Administration Review. 2010, 7(4): 379.

[25] Tierney P, Farmer S M, Graen G B. An Examination of Leadership and Employee Creativity: The Relevance of Traits and Relationships[J]. Personnel Psychology. 1999, 52(3): 591-620.

[26] Brockner J, Higgins E T. Regulatory Focus Theory: Implications for the Study of Emotions at Work[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2001, 86(1): 35-66.

[27] Nelson T. The Persistence of Founder Influence: Management, Ownership, and Performance Effects at Initial Public Offering[J]. Strategic Management Journal. 2003, 24(8): 707-724.

[28] Stinchcombe,A L.Social structure and organizations[A].in March,J G(Ed.).Handbook of organizations[C].Chicago:Rand McNally,1965:142 -193.

[29] Adams R, Almeida H, Ferreira D. Understanding the relationship between founder–CEOs and firm performance[J]. Journal of Empirical Finance. 2009, 16(1): 136-150.

[30] 劉軍，吳維庫(kù)，劉益. 我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀傳遞模式研究[J]. 管理工程學(xué)報(bào). 2006, 20(4): 1-8.

[31] Ritter B A, Lord R G. The impact of previous leaders on the evaluation of new leaders: an alternative to prototype matching[J]. J Appl Psychol. 2007, 92(6): 1683-1695.

[32] 陳建勛. 高層變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織績(jī)效間關(guān)系的理論整合與實(shí)證檢驗(yàn)[J]. 系統(tǒng)工程理論與實(shí)踐. 2011, 31(9): 1696-1706.

[33] Maschke K, Zu Knyphausen-Aufseβ D. How the Entrepreneurial Top Management Team Setup Influences Firm Performance and the Ability to Raise Capital: A Literature Review[J]. BuR - Business Research. 2012, 5(1): 83-123.

[34] Lovelace K, Shapiro D L, Weingart L R. Maximizing Cross-Functional New Product Teams; Innovativeness and Constraint Adherence: A Conflict Communications Perspective[J]. The Academy of Management Journal. 2001, 44(4): 779-793.

[35] Zhang Y, Li H. Innovation search of new ventures in a technology cluster: the role of ties with service intermediaries[J]. Strategic Management Journal. 2010, 31(1): 88-109.

[36] Podsakoff P M, Mackenzie S B, Lee J, et al. Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies[J]. Journal of Applied Psychology. 2003, 88(5): 879-903.

[37] 陳曉萍，徐淑英，樊景立. 組織與管理研究的實(shí)證方法[M]. 北京大學(xué)出版社, 2008.

[38] Ng E S, Sears G J. CEO Leadership Styles and the Implementation of Organizational Diversity Practices: Moderating Effects of Social Values and Age[J]. Journal of Business Ethics. 2012, 105(1): 41-52.

[39] Fahlenbrach R. Founder-CEOs, Investment Decisions, and Stock Market Performance[J]. Journal of Financial and Quantitative Analysis. 2009, 44(02): 439.

The Impact of Leadership on Organizational Cognition and Technological Innovation Performance: an Empirical Research of Distinguish Whether Leaders are the Founders or not

DUAN Fa-ming DANG Xing-hua

（School of Economies and Management, Xi’an University of Technology, Xi’an 710054, China）

Previous research on leadership focused mostly on individual or team level. However, the literature on leadership from the perspective of the whole organization is rare. The existing research is still in the preliminary stage to explore the effect of mediators and moderators on the relationship between leadership and technological innovation performance. In addition, the current literature ignores to distinguish whether top leaders are founders or not. This article intends to develop new theories to close the knowledge gap.

In the context of Chinese companies, this article explores the effect of leadership behavior on technological innovation performance from the perspective of organizational cognition. Moreover, this study distinguishes whether leaders are founders or not. After analyzing data collected from 309 companies in China, we found that transformation and transaction leadership have significant effect on organizational creative cognition and analytic cognition, respectively. Organizational creative cognition and analytic cognition have significant positive and negative effect on technological innovation performance, respectively. Organizational creative cognition partially mediates the relationship between transformation leadership and technological innovation performance. Organizational analytic cognition partially mediates the relationship between transaction leadership and technology innovation performance. When leaders are founders, their leadership significantly affects organizational cognition.

This paper makes three contributions to the current literature. First, Chinese society has a strong culture of centralized power. In this culture, this study breaks through the dominant research paradigm on the Upper Echelon Theory that focuses on TMT, and explores the mechanism with which top individual leaders impact technological innovation performance. Our study enriches the leadership theory. Second, In order to be more helpful in revealing the mechanism with which top leaders affect technological innovation performance, this study introduces organizational cognition as a mediating factor, including both cognitive properties and long-term stability variables, to verify the mediating effect of organizational cognition. This study provides an explanation from the perspective of cognitive psychology to uncover the "black box" relationship between leadership behavior and technological innovation performance. Third, this study is also the first attempt to validate the crucial role of founders in organizational cognition and technology innovation performance. By verifying the influence of founders or non-founders, this study provides insights that found-leaders may be an important driving force for the operation of technological innovation performance. This study integrates many theories, including strategic leadership theory, transformation and transaction leadership theory entrepreneurship theory, cognitive style theory and technology innovation theory. In addition, this study makes contributions to the current literature on the internal mechanism with which top leaders impact technological innovation performance via organizational cognition.

leadership behavior; founder; organizational cognition; technological innovation performance

中文編輯：杜 ??；英文編輯：Charlie C. Chen

F279.23

A

1004-6062(2016)02-0001-08

10.13587/j.cnki.jieem.2016.02.001

2014-11-17

2015-07-23

國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目(71372171)；山西省軟科學(xué)研究資助項(xiàng)目(2014041051-3)

段發(fā)明（1978—），男，山西神池人，西安理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士研究生，研究方向：技術(shù)創(chuàng)新理論及管理。

① “一把手”實(shí)際權(quán)力和具體職位因企業(yè)不同而存在差異，既可能是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理也可能是總裁或CEO等，本研究以“一把手”領(lǐng)導(dǎo)行為來(lái)代替高管領(lǐng)導(dǎo)行為。