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    淺析集團(tuán)管控中責(zé)權(quán)體系的構(gòu)建

    2016-10-11 09:10:52袁飛飛
    經(jīng)營者 2016年11期
    關(guān)鍵詞:邊界權(quán)力管控

    袁飛飛

    淺析集團(tuán)管控中責(zé)權(quán)體系的構(gòu)建

    袁飛飛

    一、定義及意義

    集團(tuán)管控是指為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化,通過對(duì)下屬單元采用特定的層級(jí)管理控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制等策略和方式,使得集團(tuán)達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。

    責(zé)權(quán)體系是集團(tuán)管控的重要組成部分,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,針對(duì)各項(xiàng)主要經(jīng)營活動(dòng)(戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、人力資源管理等)中參與者的責(zé)任和權(quán)力劃分所形成的管理體系。明確的責(zé)權(quán)體系是組織體系有效運(yùn)行的保障,涉及總分公司、母子公司之間的權(quán)力劃分。它是構(gòu)成戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、投資管理、人力資源管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理等管理流程的基礎(chǔ)。

    責(zé)權(quán)體系的建立和有效實(shí)施,給企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理提供了一套切實(shí)可行的管理工具和解決方案。通過實(shí)施授權(quán)管理,企業(yè)集團(tuán)可以建立企業(yè)的核心管控體系,對(duì)分子公司做好領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管工作,同時(shí)在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)真正意義的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等。在企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團(tuán)的管理過程中,需要通過加強(qiáng)對(duì)責(zé)權(quán)體系的管理,既不要過分集權(quán)也不要過分放權(quán),從而保障集團(tuán)的整體利益,使責(zé)權(quán)體系真正發(fā)揮作用,清晰的責(zé)權(quán)劃分有助于進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)對(duì)各分子公司的管控,提高管理效率。

    二、影響因素及設(shè)計(jì)原則

    (一)影響因素

    第一,符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略指引企業(yè)發(fā)展方向,集團(tuán)的管控模式、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都要符合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。責(zé)權(quán)體系是集團(tuán)管控的有機(jī)組成部分,需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下進(jìn)行,幫助提升組織績效。

    第二,有效的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。責(zé)權(quán)體系的基礎(chǔ)是組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,只有在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有效的情況下,責(zé)權(quán)體系才得以成立和實(shí)行。同時(shí),只有與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程匹配的責(zé)權(quán)體系,才能保證組織運(yùn)轉(zhuǎn)的高效性。

    第三,適當(dāng)?shù)墓δ芏ㄎ弧_m當(dāng)?shù)墓δ芏ㄎ皇侵贫ㄘ?zé)權(quán)體系的前提條件之一,根據(jù)各分子公司、部門或業(yè)務(wù)單元的功能定位要求,相應(yīng)的授權(quán)內(nèi)容和程度會(huì)有所不同,責(zé)權(quán)體系需要和功能定位同步。

    第四,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。集權(quán)和分權(quán)是設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系時(shí)必須考慮的重要因素之一,這也是責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)的靈魂和主要內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)方案的不同是決定責(zé)權(quán)體系最終出爐的先決條件。企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系時(shí)要基于集團(tuán)整體效益最大化設(shè)計(jì)管控模式,實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)和適度集權(quán),提升集團(tuán)整體的控制力。

    第五,良好的經(jīng)營管理能力。責(zé)權(quán)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效果如何與企業(yè)管理人員的管理能力密不可分。責(zé)權(quán)體系需要與管理能力相匹配,同時(shí),運(yùn)行良好的責(zé)權(quán)體系也可以給集團(tuán)管理能力提升提供有力保障。

    (二)設(shè)計(jì)原則

    集團(tuán)公司在劃分責(zé)權(quán)體系時(shí),一般遵守以下五大原則:

    原則一:遵循管控模式。母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管控模式選擇,并根據(jù)核心功能進(jìn)行分配。

    原則二:實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配。責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé),責(zé)權(quán)對(duì)等,確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

    原則三:提高管理效率。責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確,以利于管理效率提高。

    原則四:控制風(fēng)險(xiǎn)因素。責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn),保障收益,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

    原則五:實(shí)現(xiàn)適度授權(quán)。責(zé)權(quán)劃分要充分考慮集權(quán)與分權(quán)的程度,并將關(guān)鍵的控制權(quán)落實(shí)在集團(tuán)總部。

    三、責(zé)權(quán)體系維度劃分

    管理權(quán)限按照參與管理程度的高低,可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種。一般而言,公司層面的責(zé)權(quán)體系主要包括9個(gè)維度:

    第一,戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán):戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍。

    第二,投資決策權(quán):對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍。

    第三,物資采購權(quán):生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍。

    第四,經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán):年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍。

    第五,業(yè)務(wù)控制權(quán):產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)。

    第六,人事權(quán):人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展。

    第七,財(cái)務(wù)控制權(quán):財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式。

    第八,制度優(yōu)化權(quán):方針政策與制度制定的權(quán)限范圍。

    第九,品牌、文化管理權(quán):在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面作出的要求。

    對(duì)于各種權(quán)利,明確的定義如下:

    第一,建議權(quán):對(duì)管理方案(制度)提出建議和意見的權(quán)力。

    第二,提案權(quán):提出或編制管理方案(制度)的權(quán)力。

    第三,審核權(quán):對(duì)管理方案(制度)的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力。

    第四,審批權(quán):批準(zhǔn)管理方案(制度)付諸實(shí)施的權(quán)力。

    第五,執(zhí)行權(quán):組織執(zhí)行管理方案(制度)的權(quán)力。

    第六,考核權(quán):對(duì)管理方案(制度)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力。

    第七,審計(jì)權(quán):對(duì)管理方案(制度)執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力。

    第八,監(jiān)控權(quán):對(duì)管理方案(制度)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力。

    第九,獎(jiǎng)懲權(quán):對(duì)考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。

    第十,申訴權(quán):對(duì)考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力。

    第十一,知情權(quán):對(duì)管理方案(制度)相關(guān)信息知情的權(quán)力。

    四、流程及主要內(nèi)容

    (一)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)流程

    集團(tuán)在進(jìn)行責(zé)權(quán)變革過程中,需要明確職責(zé)、完善流程基礎(chǔ),同時(shí)統(tǒng)一思想、界定崗位,推出標(biāo)準(zhǔn)決策流程,健全監(jiān)控體系,最終實(shí)現(xiàn)健全并實(shí)施新的責(zé)權(quán)制度。在設(shè)計(jì)過程中可以使用大邊界、小邊界、微邊界的三步法:

    第一,大邊界:基于管控設(shè)計(jì)原則劃分管控邊界,適用于公司之間(單元邊界)。

    第二,小邊界:基于管控邊界細(xì)分職能,適用于部門之間(職能邊界)。

    第三,微邊界:基于流程關(guān)鍵活動(dòng)邊界細(xì)分,適用于崗位之間(活動(dòng)邊界)。

    (二)責(zé)權(quán)劃分主要內(nèi)容

    責(zé)權(quán)劃分以管控模式為基礎(chǔ),在不同的管控模式下,集團(tuán)與分子公司的責(zé)權(quán)重點(diǎn)不同,集團(tuán)總部與下屬子公司的集權(quán)、分權(quán)程度也不同。

    一般來講,總部作為集團(tuán)的資源整合平臺(tái)以及服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心,需要做好總部職能部門管理和下屬公司管理兩個(gè)層面?;诳偛康墓δ芎图瘓F(tuán)戰(zhàn)略需要,總部主要權(quán)責(zé)主要包括戰(zhàn)略管理、投資管理、人事任免決策權(quán)、財(cái)務(wù)管理、品牌推廣、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等。

    集團(tuán)總部在向下授權(quán)時(shí)可分為基本授權(quán)和特別授權(quán)兩大類。

    基本授權(quán),是指對(duì)各事業(yè)部或分子公司基本業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理及人事管理的授權(quán),經(jīng)基本授權(quán)產(chǎn)生被授權(quán)各事業(yè)部或分子公司的基本權(quán)限。一般包括:

    第一,人事授權(quán):人事任免、人員考評(píng),獎(jiǎng)懲、組織架構(gòu)及定崗定編、員工薪酬,福利的確定、人事管理制度的制訂等。

    第二,財(cái)務(wù)授權(quán):預(yù)算編制及調(diào)整、預(yù)算外支出的審批、利潤及收益的使用及分配、投融資業(yè)務(wù)、合同付款計(jì)劃的制訂及審批、財(cái)務(wù)管理制度的制訂等。

    第三,業(yè)務(wù)授權(quán):主要經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)經(jīng)營決策的制訂、對(duì)外合同的簽訂等。

    特別授權(quán),是指對(duì)超出基本授權(quán)范圍的某一特定事項(xiàng)或某項(xiàng)特殊業(yè)務(wù)的臨時(shí)性授權(quán)。經(jīng)特別授權(quán)產(chǎn)生被授權(quán)各事業(yè)部或分子公司的特別權(quán)限。特別授權(quán)的期限在特別授權(quán)書中注明,也可為不定期,但無論定期與否最長不得超過1年??偣究偛酶鶕?jù)經(jīng)營需要,可向各事業(yè)部或分子公司進(jìn)行特別授權(quán),接受特別授權(quán)的各事業(yè)部或分子公司不得再向其所轄機(jī)構(gòu)或其他個(gè)人轉(zhuǎn)授權(quán)。

    五、責(zé)權(quán)體系建設(shè)保障

    責(zé)權(quán)體系變革過程中,集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體系、法人治理結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、職能部門、責(zé)權(quán)劃分等都要相應(yīng)的發(fā)生變化。

    第一,領(lǐng)導(dǎo)體系。明確領(lǐng)導(dǎo)分工、決策權(quán)限、工作流程的變化。

    第二,法人治理結(jié)構(gòu)。明確集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)班子工作職責(zé)的變化。

    第三,管理結(jié)構(gòu)。按業(yè)務(wù)流程重新確定職能部門設(shè)置。

    第四,職能部門。明確集團(tuán)企業(yè)的管理模式和功能定位,制定新的職能部門職責(zé)。

    第五,責(zé)權(quán)劃分。依據(jù)董事長和總經(jīng)理的功能定位,確定集分權(quán)原則、制定劃分新標(biāo)準(zhǔn)。

    (作者單位為北京師范大學(xué))

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