藍(lán)海戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：孰道，孰術(shù)？

文 / 陳國(guó)立　歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）戰(zhàn)略學(xué)副教授

李　 曄　武漢大學(xué)人力資源管理研究中心研究人員

藍(lán)海戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：孰道，孰術(shù)？

文 / 陳國(guó)立歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）戰(zhàn)略學(xué)副教授

李 曄武漢大學(xué)人力資源管理研究中心研究人員

問(wèn)世十年，藍(lán)海思想在企業(yè)界得到熱烈反響的同時(shí)，也出現(xiàn)一些理解偏差。其中常見(jiàn)的一個(gè)是：不少經(jīng)理人認(rèn)為，藍(lán)海戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

藍(lán)海戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略都能使企業(yè)以相對(duì)較低的成本為消費(fèi)者提供具有相當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，從這個(gè)角度來(lái)看，二者似乎相差無(wú)幾。但是，從本質(zhì)上看，二者則相差甚遠(yuǎn)： 前者在維持相對(duì)較低的成本的基礎(chǔ)上，為消費(fèi)者創(chuàng)造新的價(jià)值，即“低價(jià)格，高價(jià)值”；后者則僅以更低的成本，提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同甚至略低的價(jià)值，即“低價(jià)格，低價(jià)值”。

陳國(guó)立歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）戰(zhàn)略學(xué)副教授

藍(lán)海戰(zhàn)略的核心思想是如何突破傳統(tǒng)的客戶需求，開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)。最早INSEAD教授金偉燦（Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）提出藍(lán)海戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)新的核心，就是要打破哈佛教授邁克爾·波特（Michael Porter）提出的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所提倡的取舍：企業(yè)不是在低成本和差異化的戰(zhàn)略上做定位選擇，而是通過(guò)“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”（ERRC）的行動(dòng)框架（圖1）同時(shí)取得成本和價(jià)值的優(yōu)勢(shì)，解決買方的痛點(diǎn)，進(jìn)而吸引非傳統(tǒng)客戶進(jìn)入市場(chǎng)，開(kāi)創(chuàng)新的藍(lán)海。

任天堂Wii逆襲游戲機(jī)市場(chǎng)

以任天堂的Wii游戲機(jī)為例，Wii一經(jīng)推出便大受追捧。從價(jià)格上來(lái)看，Wii售價(jià)1 860元，Xbox為2 650元，PS3為2 850元。Wii的價(jià)格遠(yuǎn)低于其他兩款游戲機(jī)的價(jià)格。從配置上看，Wii的中央處理器（CPU）比其兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢了4倍，內(nèi)存容量則小6倍，且沒(méi)有像它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣具備高清晰度的圖像和聯(lián)網(wǎng)功能。顯然，Wii使用的低端硬件大幅降低了成本，這似乎與低成本戰(zhàn)略的結(jié)果相似。但是，Wii的銷售如此火爆，絕不僅僅是因?yàn)樗牡蛢r(jià)。真正吸引消費(fèi)者，幫助其迅速打開(kāi)并占領(lǐng)市場(chǎng)的，是低價(jià)的同時(shí)也為消費(fèi)者創(chuàng)造了新的價(jià)值，從而吸引了非游戲核心客戶（如小孩的父母、爺爺奶奶），開(kāi)創(chuàng)了新的市場(chǎng)空間。

藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于，在控制成本的同時(shí)，也為消費(fèi)者提供更高價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)。而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指向，則是一切以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)準(zhǔn)。

在游戲機(jī)的開(kāi)發(fā)中，硬件設(shè)備的重要性被認(rèn)為是毋庸置疑的。因?yàn)楦哔|(zhì)量、高精度的游戲，往往需要高配置的硬件來(lái)支撐。但高端的游戲也意味著更加精確的操作和更高的難度，非游戲玩家（游戲行業(yè)的核心客戶）很難馬上上手。Wii劍走偏鋒，將這一因素“剔除”，并且將硬件設(shè)備“減少”到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下。創(chuàng)造的是一種全新的游戲模式——體感游戲。它不僅增強(qiáng)了游戲的樂(lè)趣和真實(shí)感，更重要的是，它能夠把人們的親朋好友一起聚攏到游戲機(jī)的周圍，共同參與到游戲當(dāng)中。其中的“非游戲”軟件，更是吸引了大量非游戲玩家。Wii不僅為游戲玩家創(chuàng)造了新的體驗(yàn)，更為那些非游戲玩家提供了一種全新的娛樂(lè)方式，把大量的游戲玩家和非游戲玩家都變成了它的客戶。通過(guò)這樣的價(jià)值創(chuàng)新，任天堂不僅滿足了許多游戲玩家對(duì)游戲趣味性的需求，還創(chuàng)造了新的需求。這一點(diǎn)，是“低成本，低價(jià)值”的戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)到的。因?yàn)榈统杀緫?zhàn)略沒(méi)有創(chuàng)造新的價(jià)值，其消費(fèi)群體依然是既定的游戲機(jī)市場(chǎng)中的消費(fèi)者，并沒(méi)有跨越市場(chǎng)邊界。

圖1　藍(lán)海戰(zhàn)略四步行動(dòng)框架

因此，在任天堂Wii的藍(lán)海戰(zhàn)略中，其戰(zhàn)略指向始終是消費(fèi)者，而非傳統(tǒng)的游戲玩家。其戰(zhàn)略核心在于，在控制成本的同時(shí)，提供更高價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)。而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指向，則是一切以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)準(zhǔn)，不僅要向消費(fèi)者提供與對(duì)手不相上下的產(chǎn)品和服務(wù)，更要以比對(duì)手更低的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。正如愛(ài)爾蘭的瑞安航空公司CEO在談及其公司的戰(zhàn)略時(shí)所說(shuō)：“這是最古老也是最簡(jiǎn)單的規(guī)則：大量供應(yīng)，廉價(jià)出售……我們要做航空業(yè)的沃爾瑪。沒(méi)人能在價(jià)格上擊敗我們，永遠(yuǎn)不能?！?/p>

GE醫(yī)療瞄準(zhǔn)印度鄉(xiāng)村診所

另外一個(gè)例子是GE醫(yī)療在印度推出的ECG400心電圖儀。主流心電圖儀是針對(duì)大型現(xiàn)代化醫(yī)院而設(shè)計(jì)的，功能復(fù)雜，價(jià)格昂貴，只能滿足高收入者的需求，核心市場(chǎng)僅被限定在大型高端醫(yī)院（最終用戶為高收入人群），小醫(yī)院鄉(xiāng)村診所（最終用戶為低收入者）被排除在目標(biāo)客戶之外，是心電圖儀的“非客戶”。

按照距離市場(chǎng)的遠(yuǎn)近，“非客戶”可以分為三個(gè)層次（圖2）：第一層距離現(xiàn)有市場(chǎng)最近，位于市場(chǎng)的邊緣。這個(gè)層次的客戶目前最小限度地購(gòu)買本行業(yè)的產(chǎn)品，內(nèi)心并不情愿；如果有選擇的話，他們會(huì)轉(zhuǎn)向購(gòu)買其他產(chǎn)品。然而，如果能提供新的價(jià)值，他們不僅會(huì)留在這個(gè)市場(chǎng)，其購(gòu)買的頻率也會(huì)成倍增加。第二層屬于拒絕型客戶，他們或是覺(jué)得無(wú)法接受該產(chǎn)品，或是因?yàn)閮r(jià)格太貴而負(fù)擔(dān)不起。他們的需求有時(shí)是通過(guò)其他方式得到滿足，有時(shí)則被完全忽視了。第三層的非客戶和行業(yè)的現(xiàn)有客戶差別最大，完全未經(jīng)開(kāi)發(fā)，行業(yè)中的企業(yè)沒(méi)有把這些客戶當(dāng)作目標(biāo)客戶群或是潛在客戶群。

按照這樣的劃分，小醫(yī)院鄉(xiāng)村診所應(yīng)該屬于心電圖儀的第一層和第二層的非客戶。它們有進(jìn)行心電檢測(cè)的潛在需要，但由于價(jià)格太貴和難以獲得而盡可能少或干脆不進(jìn)行檢測(cè)。它們對(duì)心電檢測(cè)的需求有著十分明顯的一致性，即：低價(jià)、便捷（因?yàn)獒t(yī)生要到較遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村看病人）、性能可靠。如果能滿足它們的共同需求，則能開(kāi)辟出一片廣闊的藍(lán)海。

在清晰認(rèn)知到這些非客戶的需求的基礎(chǔ)上，GE醫(yī)療針對(duì)其開(kāi)發(fā)了MAC 400。MAC 400相比于傳統(tǒng)的全尺寸心電圖儀，其核心功能依舊十分可靠，但剔除了許多非核心功能，如先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)絡(luò)連接功能、條形碼和磁卡掃描功能、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和輸出以及安全等。同時(shí)，傳統(tǒng)心電圖儀的全鍵盤被四個(gè)按鍵替代，全彩顯示屏幕也被換成了一個(gè)純文本顯示的小屏幕。這臺(tái)儀器只有1.3kg，而傳統(tǒng)的心電圖儀一般不會(huì)輕于7kg。它還配備了大容量的、可重復(fù)充電的電池，使得它更加方便可用，也解決了一些邊遠(yuǎn)鄉(xiāng)村甚至沒(méi)有電源的問(wèn)題。

圖2　“非客戶”的三個(gè)層次

除此之外，MAC 400還增加了一項(xiàng)簡(jiǎn)單的“一觸式操作”，內(nèi)置的分析軟件可以通過(guò)這個(gè)簡(jiǎn)單的操作打印出一個(gè)簡(jiǎn)單易讀的報(bào)告。這避免了以往需要專業(yè)人士解讀測(cè)試報(bào)告來(lái)判斷病人的心臟健康狀況的麻煩。而且，為了讓潛在的客戶能熟練操作這臺(tái)儀器，GE開(kāi)設(shè)專門的課程來(lái)對(duì)這些使用者進(jìn)行培訓(xùn)，即使是專業(yè)水平不那么高的鄉(xiāng)村醫(yī)生也能便捷使用。不僅如此，GE還和印度國(guó)家銀行合作，為那些鄉(xiāng)村醫(yī)院提供專項(xiàng)無(wú)息貸款以幫助解決它們購(gòu)買儀器的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

可見(jiàn)， GE醫(yī)療一方面著眼于低收入者對(duì)心電圖儀的共同需求，對(duì)傳統(tǒng)的心電圖儀進(jìn)行一系列“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”的行動(dòng)，使MAC 400與傳統(tǒng)的心電儀相比，價(jià)值曲線的重點(diǎn)更加突出，也更符合低收入群體的需求，重構(gòu)了市場(chǎng)邊界。另一方面，GE還著眼于心電圖儀的客戶鏈上的其他群體：不僅關(guān)注儀器購(gòu)買者的財(cái)務(wù)問(wèn)題，還幫助使用者解決在操作儀器方面的問(wèn)題，使得處于客戶鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的群體價(jià)值都得到提升。

GE醫(yī)療的戰(zhàn)略之所以被稱為“藍(lán)海戰(zhàn)略”而非“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，是因?yàn)槠潢P(guān)注的主要是客戶價(jià)值提升而不僅僅是成本控制。價(jià)值創(chuàng)新才是其戰(zhàn)略的基石，成本控制只是其為實(shí)現(xiàn)這一目的并獲得一定利潤(rùn)空間的手段。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只能滿足現(xiàn)有客戶的需求或者奪取現(xiàn)有市場(chǎng)的更多份額，并不能吸引非客戶的進(jìn)入。這是二者的本質(zhì)差別。

控制成本當(dāng)然也是藍(lán)海戰(zhàn)略的手段之一，但差異在于，藍(lán)海戰(zhàn)略聚焦于客戶 （和非客戶） 需求，旨在創(chuàng)造新的價(jià)值。

成本控制的“道”和“術(shù)”

除此之外，藍(lán)海戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)低成本的手段也不同。Wii是通過(guò)剔除不能為消費(fèi)者（非核心客戶）帶來(lái)價(jià)值或者只能提供很少價(jià)值的因素，如高畫質(zhì)、高清電視功能等；減少為消費(fèi)者過(guò)度提供的價(jià)值如超高頻圖形處理器、超大內(nèi)存容量等來(lái)降低成本，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。同樣的是GE ECG400心電圖儀通過(guò)剔除或減少那些對(duì)于小醫(yī)院診所鄉(xiāng)村醫(yī)生（非核心客戶）沒(méi)有多大意義的功能，如聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)處理、大屏幕、條形碼和磁卡掃描功能等，取得成本降低。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則是竭力通過(guò)高效的設(shè)施、低廉的成本以及嚴(yán)密的控制方法，使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通常離不開(kāi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，尤其是設(shè)備制造業(yè)。如格蘭仕通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)微波爐來(lái)使得生產(chǎn)成本迅速降低。或者通過(guò)嚴(yán)格的成本控制、標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序以及高效率的采購(gòu)和分銷系統(tǒng)來(lái)盡可能減少不必要的支出。如沃爾瑪通過(guò)采用無(wú)縫物流系統(tǒng)以及先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)倡導(dǎo)勤儉節(jié)約的組織文化來(lái)實(shí)現(xiàn)低成本。

控制成本當(dāng)然也是藍(lán)海戰(zhàn)略的手段之一，但差異在于，藍(lán)海戰(zhàn)略聚焦于客戶（和非客戶）需求，旨在創(chuàng)造新的價(jià)值，此為“道”。而低成本戰(zhàn)略則更多瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，旨在通過(guò)提高效率來(lái)壓低成本，此為“術(shù)”?？梢?jiàn)，藍(lán)海戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的本質(zhì)差別，還在于是否為消費(fèi)者創(chuàng)造了新的價(jià)值。是進(jìn)一步創(chuàng)造了新的需求，打開(kāi)新的市場(chǎng)空間，還是只在既定市場(chǎng)邊界以內(nèi)追求更低的成本，以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額。前者傾向于以消費(fèi)者買方為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)；后者則傾向以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)行效率以節(jié)約更多成本。