新興市場企業(yè)突圍“增長陷阱”

文 / 朱利安（John Jullens） 普華永道思略特咨詢公司合伙人

新興市場企業(yè)突圍“增長陷阱”

文 / 朱利安（John Jullens） 普華永道思略特咨詢公司合伙人

新興市場企業(yè)怎樣越過“增長陷阱”，與世界級企業(yè)同臺競爭？

工業(yè)化進(jìn)程推動了新興市場經(jīng)濟(jì)體的快速增長，然而若想長期保持這一態(tài)勢并非易事。大多數(shù)新興經(jīng)濟(jì)體落入了經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的“增長陷阱”，具體表現(xiàn)為：經(jīng)濟(jì)增長率止步不前，或者低收入國家在尚未完全達(dá)到高收入水平前，便已倒回重來?！霸鲩L陷阱”的背后成因不一而足，但其根源在于新興市場國家發(fā)展戰(zhàn)略的失策：將重心放在經(jīng)濟(jì)政策和體制改革上，而忽略了對國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，導(dǎo)致它們無法培育出足夠多的世界級企業(yè)來助力長期穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長。

新興市場企業(yè)的成長壁壘

新興市場企業(yè)本身承載著一種矛盾，這種矛盾讓它們的增長戰(zhàn)略變得頗為復(fù)雜：作為國內(nèi)市場的第一批搶灘者，它們通常占據(jù)大量市場份額，并且擁有傲人的增長率；與此同時，在國際市場上它們卻是后進(jìn)晚輩，在全球成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下奮力追趕那些經(jīng)驗(yàn)更豐富、資源更充沛的跨國公司。新興市場企業(yè)的規(guī)模越大、增長的野心越大，隨之而來的矛盾便越發(fā)明顯。

與世界級跨國公司競爭絕非易事。無論是試圖從基礎(chǔ)制造轉(zhuǎn)移到尖端科研領(lǐng)域，以尋求價值鏈上的攀升，還是向價值鏈下游延伸，與顧客建立更密切的聯(lián)系，新興市場企業(yè)都無法避免這些挑戰(zhàn)?？v觀一些最為優(yōu)秀的新興市場企業(yè)（例如海爾、三星以及萬向等），無一不采取了精心設(shè)計(jì)、循序漸進(jìn)的方案來構(gòu)建和提升企業(yè)實(shí)力，從最基本的產(chǎn)品制造能力一步步提升發(fā)展，直至擁有更加靈活成熟的世界級創(chuàng)新和設(shè)計(jì)能力。新興市場企業(yè)在能力構(gòu)建階段循序漸進(jìn)之時，需要規(guī)避“增長陷阱”，在外包、內(nèi)部發(fā)展、并購、合伙經(jīng)營等諸多方案中選擇適當(dāng)?shù)哪芰α?xí)得途徑。

圖 1　新興市場企業(yè)能力發(fā)展的四個階段

在早期階段，由于對本地市場洞若觀火，外加缺少國際同行的競爭，新興市場企業(yè)在國內(nèi)市場搶灘中占盡優(yōu)勢，發(fā)展迅速。然而，在蓄勢發(fā)掘更多機(jī)會之時，這些企業(yè)卻目光狹隘，僅僅關(guān)注收入的增長，忽略了基礎(chǔ)能力的建設(shè)。而想要對抗?fàn)帄Z市場的跨國大企業(yè)，這些基礎(chǔ)能力恰恰是它們所必需的。

長城汽車的總部設(shè)在河北保定。2006年至2010年間，國內(nèi)市場對于SUV和皮卡的需求急速增長，長城抓住時機(jī)，實(shí)現(xiàn)了高速增長。然而與此同時，該企業(yè)選擇了更為謹(jǐn)慎的道路：在追求利益的同時，關(guān)注企業(yè)的能力構(gòu)筑。正如長城汽車董事長魏建軍所言：“先做強(qiáng)，再做大。”長城汽車的銷量增速雖然在早期較為緩慢，但在2012年實(shí)現(xiàn)了對比亞迪的超越，且盈利持續(xù)攀升。最近，面臨SUV市場的激烈競爭，長城汽車試圖在轎車行業(yè)也復(fù)制這一模式，輔以更高級的能力建設(shè)，以圖保持良好運(yùn)營勢頭。

打造世界級能力

成功的新興市場企業(yè)構(gòu)筑能力，一般遵循四個步驟：把握機(jī)遇、打造實(shí)力、做大做強(qiáng)和邁向高遠(yuǎn)（圖 1）。

當(dāng)新興市場企業(yè)從一個階段過渡到下一個階段時，其競爭優(yōu)勢的來源發(fā)生了變化，因此企業(yè)需要規(guī)避一系列的“增長陷阱”。例如，在“把握機(jī)遇”向“打造實(shí)力”過渡的階段，許多企業(yè)忽視了后續(xù)階段所需基本能力的構(gòu)建，導(dǎo)致阻礙重重；從“打造實(shí)力”向“做大做強(qiáng)”過渡時，企業(yè)需要調(diào)整和深化其能力體系，以加強(qiáng)優(yōu)勢，在與跨國企業(yè)的競爭中捍衛(wèi)自己的市場地位。而在向最后階段的過渡中，要走出國門，企業(yè)要創(chuàng)建差異化的能力體系，才可以在世界級的競爭平臺上攻城略地。

中國的一流汽車配件供應(yīng)商萬向集團(tuán)，在上述過渡階段的表現(xiàn)可謂游刃有余。20世紀(jì)80年代，萬向集團(tuán)著重提升品質(zhì)和降低成本，集團(tuán)于1994年成功上市，并設(shè)立了科技研發(fā)中心，每年將4.5%的銷售收入投入研發(fā)；1998年，該企業(yè)占據(jù)國內(nèi)行業(yè)份額的70%，開始向通用、福特等中外合資企業(yè)供貨；2001年，萬向涉足美國市場，買下剎車片制造商UAI公司21%的股權(quán)；2012年，萬向收購美國高級鋰電池制造商A123系統(tǒng)；2013年，萬向成為中國第二大民營企業(yè)，年收益額突破100億美元。

想要復(fù)制萬向集團(tuán)的成功，新興市場企業(yè)必須學(xué)會如何從單純依賴低成本勞動力等本土優(yōu)勢過渡到建立起獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。同時也要從借鑒其他企業(yè)的基礎(chǔ)生產(chǎn)能力，逐步發(fā)展到自主掌握世界級的創(chuàng)新能力。要做到這些，必須要創(chuàng)建一張能力構(gòu)建路線圖，并因時制宜進(jìn)行調(diào)整，以了解各種能力是如何環(huán)環(huán)相扣，循序漸進(jìn)的。

自主研發(fā)：構(gòu)筑戰(zhàn)略性能力

新興市場企業(yè)第一步要確定的是，是否有必要構(gòu)建或購買某些能力，還是僅僅“租用”就夠了？例如在上個世紀(jì)，汽車行業(yè)領(lǐng)頭羊本田和豐田公司在價值鏈的每個階段都需要建構(gòu)能力。然而近年來，全球價值鏈的模塊化使得企業(yè)的諸多能力，可以通過外包服務(wù)獲得。因此新興市場企業(yè)可以選擇第三方來提供助力。但這一途徑的局限性在于，通過這種方法獲得的往往是普通的、非戰(zhàn)略性的能力。

要獲得戰(zhàn)略性更強(qiáng)的“獨(dú)門”能力，就需要企業(yè)進(jìn)行自主研發(fā)了。三星是一個很好的例子：在20世紀(jì)70年代后期，三星作為一家高效率的黑白電視機(jī)制造商在業(yè)界小有名氣。到了80年代中期，三星將產(chǎn)品范圍拓寬到個人計(jì)算機(jī)、錄影機(jī)等多個領(lǐng)域，并遠(yuǎn)銷美國和歐洲。1987年，該公司更加注重產(chǎn)品研發(fā)，設(shè)立三星綜合技術(shù)院，隨后在全球范圍內(nèi)建立起研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，每年將9%的營業(yè)收入投入研發(fā)。1996年，三星開始打造世界級的設(shè)計(jì)能力：在仔細(xì)研究頂尖跨國企業(yè)的設(shè)計(jì)部門后，三星CEO在公司內(nèi)發(fā)出倡議，呼吁打造內(nèi)部設(shè)計(jì)能力，同時致力為設(shè)計(jì)師創(chuàng)設(shè)培訓(xùn)項(xiàng)目，引導(dǎo)分流重組，并說服遲疑不定的高管、工程師和供應(yīng)商加入行列。

打造這樣一個全面的能力體系為三星之后在平面電視、智能手機(jī)等目標(biāo)市場的發(fā)展奠定了優(yōu)勢。隨著蘋果公司將iPhone手機(jī)推入市場，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等行業(yè)巨擘皆因無力抵抗行業(yè)劇變而紛紛敗下陣來，但得益于獨(dú)立的設(shè)計(jì)能力，三星的市場份額保持有增無減，安然度過險境。

與通過企業(yè)并購和合伙經(jīng)營等方式獲取戰(zhàn)略能力的途徑相比，自主研發(fā)的主要缺陷在于耗時過長，尤其對于身處飛速發(fā)展市場中的新興市場企業(yè)而言，這一缺陷更為明顯。

新興市場企業(yè)能通過并購順利地構(gòu)建能力，其訣竅在于將并購本身視作一種核心能力。這些新興市場企業(yè)善于將每次收購中涉及的信息傳遞和合并過程常規(guī)化。

并購：迅速成長的捷徑

在快速獲取能力方面，并購具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，但也存在一定風(fēng)險。印度和中國飛速發(fā)展的一些企業(yè)便有過諸多相似的經(jīng)歷。

通過并購手段來構(gòu)建能力的新興市場企業(yè)要面臨的挑戰(zhàn)通常來自兩個方面：追趕更強(qiáng)大競爭者的巨大壓力和同時構(gòu)建多種能力的迫切需求。好在環(huán)境提供了一定的便利?！昂?008”經(jīng)濟(jì)蕭條時期的到來，讓新興市場企業(yè)有機(jī)會以低廉的價格在亂花迷眼的市場中挑選優(yōu)質(zhì)的收購對象。得益于低利率的貨幣政策，融資成本有所降低。同時，政府也在新興市場投放相關(guān)政策推動企業(yè)出口、助力“技術(shù)鍍金”。

例如，中國大力推動“走出去”政策，通過直接和間接手段分別鼓勵國有企業(yè)和民營企業(yè)走出國門。上個世紀(jì)末，韓國實(shí)行外向型經(jīng)濟(jì)政策，采取對國內(nèi)行業(yè)暫時性保護(hù)、在出口方面制定激勵性和硬性目標(biāo)等政策。這些政策的實(shí)施助力韓國迅速發(fā)展，并成功避開中等收入陷阱，而能逃脫這一陷阱的國家實(shí)在是屈指可數(shù)。

新興市場企業(yè)能通過并購順利地構(gòu)建能力，其訣竅在于將并購本身視作一種核心能力。這些新興市場企業(yè)善于將每次收購中涉及的信息傳遞和合并過程常規(guī)化。墨西哥知名跨國建筑材料公司墨西哥水泥公司（CEMEX）在這一方面的表現(xiàn)堪稱典范。20世紀(jì)90年代初，CEMEX尚是一家普通的國內(nèi)商品材料生產(chǎn)商。1994年，隨著北美自由貿(mào)易協(xié)定的簽訂，CEMEX開始關(guān)注盈利和能力構(gòu)建，捕捉發(fā)展機(jī)會。該公司廣納IT技術(shù)，并通過兼并讓自己脫穎而出，成為當(dāng)?shù)卣徒ㄖ痰姆桨腹?yīng)商。CEMEX率先在墨西哥開展并購式增長，隨后在西班牙、拉丁美洲及其他市場陸續(xù)開展。CEMEX鍛造出了強(qiáng)大的并購后整合能力，能有效引導(dǎo)并購企業(yè)融入其管理系統(tǒng)，并注重獲取和吸納這些企業(yè)帶來的珍貴信息。

要通過并購順利構(gòu)建能力，新興市場企業(yè)需要從潛在的收購客戶身上識別出正確的能力，同時自己也要有能力吸收想要獲得的信息和技術(shù)。要達(dá)到這一點(diǎn)，三種組織能力不可或缺：第一，扭虧管理能力。行業(yè)領(lǐng)袖通常不可能被收購，所以潛在的收購對象一般都是處在財(cái)務(wù)困境中的企業(yè)（如萬向在A123系統(tǒng)公司破產(chǎn)之際對其進(jìn)行收購）。第二，整合管理能力。大多數(shù)的新興市場企業(yè)在并購后整合方面經(jīng)驗(yàn)不足，常常陷入對兼并的企業(yè)缺乏了解的窘境。這種窘境在中國汽車行業(yè)的并購案例中并不罕見，吉利汽車對于沃爾沃的并購便是其中一例。第三，國際化經(jīng)驗(yàn)。這一方面的欠缺，導(dǎo)致許多新興市場企業(yè)缺乏可替代的人才和成熟有效的管控體系，還要面對語言和文化差異所造成的諸多問題。

合伙經(jīng)營：創(chuàng)造“雙贏”局面的新選擇

從某些方面來看，合伙經(jīng)營也許比直接收購更適合新興市場企業(yè)。合伙經(jīng)營能以項(xiàng)目為基礎(chǔ)為企業(yè)帶來與行業(yè)領(lǐng)袖合作的機(jī)會，從而進(jìn)一步促成彼此間的信息交換。同時，這一策略也省去了管理和整合外企合作伙伴的麻煩。對另一方而言，諸多以中型企業(yè)為主的外企迫不及待想進(jìn)入新興市場，卻囿于對當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮哪芰唾Y源掌握不足而舉步維艱。

因此，新興市場企業(yè)和發(fā)達(dá)市場企業(yè)各取所需，便推動了潛在的“雙贏”合作機(jī)會：企業(yè)間可以互通有無，獲取互補(bǔ)能力、共享國別優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢。根據(jù)行業(yè)和市場的不同成熟度，新興市場企業(yè)至少有以下四種潛在的協(xié)作合伙經(jīng)營時機(jī)：

● “夠好”時機(jī)（Good-enough）：新興市場企業(yè)和發(fā)達(dá)市場企業(yè)合力在新興市場中開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的中低端版本。

● 潛在需求時機(jī)（Latent demand）：合伙雙方通過激發(fā)中低檔產(chǎn)品的潛在需求，合力打入發(fā)達(dá)市場。

● 跨越時機(jī)（Leapfrog）：雙方把握后進(jìn)優(yōu)勢，在尚未開發(fā)的市場上發(fā)展新產(chǎn)品和新技術(shù)。

● 突破時機(jī)（Breakthrough）：雙方將高端發(fā)達(dá)市場和低成本新興市場的能力相互結(jié)合，創(chuàng)造全新的產(chǎn)品。

在未來的幾年中，為了積累資產(chǎn)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)組織能力和挖掘資源，新興市場企業(yè)將持續(xù)尋求企業(yè)收購。結(jié)合當(dāng)下發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢、不平衡的現(xiàn)狀不難看出，新興市場企業(yè)想找到合適的收購對象并非難事。而新興市場企業(yè)也將更加青睞以合伙經(jīng)營的方式在發(fā)達(dá)市場上樹立存在感。

要充分利用這些機(jī)會，新興市場企業(yè)在管理、整合收購對象和經(jīng)營合伙關(guān)系方面必須具備更強(qiáng)的能力。以中國企業(yè)為首的許多新興市場企業(yè)將技術(shù)收購視作重中之重。然而，盡管發(fā)展技術(shù)在價值鏈攀升和國際競爭中十分必要，只此一項(xiàng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)需要確保通過并購能完善和提升其現(xiàn)有的能力儲備和資源儲備。最關(guān)鍵的是，發(fā)展出可以獲取和提升重要能力的管理技巧，才是幫助新興市場企業(yè)規(guī)避增長陷阱、實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的核心要素。企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展策略之時，應(yīng)當(dāng)意識到吸收新技術(shù)的能力——也被稱作一個企業(yè)的“吸收能力”，本身就是一種至關(guān)重要的組織能力。

重讀藍(lán)海（2）

自2005年出版以來，《藍(lán)海戰(zhàn)略》已走過十個年頭。該書獲獎無數(shù)，被翻譯成44種語言，熱賣超過350萬冊。然而，藍(lán)海的概念常被誤用、訛傳，本刊將連續(xù)推出三期專門探討藍(lán)海戰(zhàn)略的文章，厘清藍(lán)海創(chuàng)新與顛覆式創(chuàng)新、低成本創(chuàng)新等戰(zhàn)略的異同，以期更有效地應(yīng)用于實(shí)踐。