皮越瀾：商業(yè)銀行資金運(yùn)營(yíng)管理及對(duì)策研究

皮越瀾

摘 要：長(zhǎng)期以來(lái)商業(yè)銀行聚集了大批人才，卻沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)起員工的創(chuàng)造性與積極性，這使得商業(yè)銀行難以較大提高經(jīng)營(yíng)效益，究其原因主要在于缺乏健全的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有十分重要的作用，所以建立健全激勵(lì)機(jī)制對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展尤為突出。本文從商業(yè)銀行管理中激勵(lì)機(jī)制的意義入手，詳細(xì)闡述了其管理中存在的激勵(lì)問(wèn)題，并提出了完善的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：意義；對(duì)策；激勵(lì)機(jī)制

0.引言

加入世貿(mào)組織后，我國(guó)商業(yè)銀行面臨來(lái)自國(guó)外先進(jìn)的大型銀行掠奪市場(chǎng)份額的強(qiáng)大壓力，商業(yè)銀行怎樣在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰，其生產(chǎn)發(fā)展的根本因素就是人才。商業(yè)銀行發(fā)展業(yè)務(wù)與優(yōu)秀管理人才有著密切的聯(lián)系，人才的流失必將帶走相應(yīng)的業(yè)務(wù)，就會(huì)造成業(yè)務(wù)的流失。因此人才管理是我國(guó)銀行業(yè)整體向股份制方向轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵所在，甚至我國(guó)銀行業(yè)受其限制。當(dāng)前在我國(guó)商業(yè)銀行建立起與股份制相符的人才激勵(lì)機(jī)制和人力資源管理制度是整個(gè)銀行業(yè)的重要任務(wù)。具體來(lái)說(shuō)就是，我國(guó)要盡快建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適的股份制的人事、收入分配和勞工福利制度，加快培養(yǎng)金融人才，建立一支高素質(zhì)、系統(tǒng)化的人才隊(duì)伍?；蛘哒f(shuō)，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保障我國(guó)商業(yè)銀行長(zhǎng)盛不衰，就必須要在我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部從根本上解決人力資源管理中存在的一些激勵(lì)問(wèn)題。

1.商業(yè)銀行管理中激勵(lì)機(jī)制的意義

1.1 有助于商業(yè)銀行提升服務(wù)質(zhì)量

優(yōu)秀的員工會(huì)提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，然而管理者自身具有的素質(zhì)就決定了員工是否優(yōu)秀。銀行業(yè)所具有的特點(diǎn)，就決定了商業(yè)銀行缺乏創(chuàng)新策略，前線人員的執(zhí)行力就是其優(yōu)勢(shì)所在。商業(yè)銀行有效的激勵(lì)制度，有助于將員工的工作熱情激發(fā)，在工作服務(wù)中融入質(zhì)量高的工作績(jī)效，在對(duì)客戶的承諾上運(yùn)用水平高的服務(wù)技巧，商業(yè)銀行要從整體上提升服務(wù)質(zhì)量。商業(yè)銀行的員工要潛移默化的將服務(wù)理念傳輸給每位客戶，在工作中把積極向上的激情融入到每個(gè)細(xì)節(jié)，用高質(zhì)量的服務(wù)態(tài)度獲得客戶的偏好，對(duì)商業(yè)銀行而言，這是以最低成本換取最優(yōu)營(yíng)銷策略。

1.2 有助于商業(yè)銀行提高經(jīng)營(yíng)效益

激勵(lì)機(jī)制的存在，打破了員工收入無(wú)憂、工作穩(wěn)定的傳統(tǒng)思維，讓商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效益與員工的經(jīng)濟(jì)收益直接掛鉤，這樣員工必然會(huì)思考商業(yè)銀行的生存、發(fā)展問(wèn)題，即便員工會(huì)感受到一定的工作壓力，也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的工作動(dòng)力，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在日常工作中商業(yè)銀行的員工運(yùn)用到的主要是業(yè)務(wù)技術(shù)能力。然而培養(yǎng)業(yè)務(wù)技術(shù)能力，需要長(zhǎng)期不斷積累，引入激勵(lì)機(jī)制能夠指引員工對(duì)發(fā)展業(yè)務(wù)技術(shù)予以重視，使得商業(yè)銀行在投資人力資本的效益上能夠形成倍增效果，進(jìn)而從根本上轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行的效益增長(zhǎng)方式和經(jīng)營(yíng)模式，使得商業(yè)銀行能夠極大提高經(jīng)營(yíng)效益。

1.3 有助于商業(yè)銀行內(nèi)部形成良好的氛圍

商業(yè)銀行是基于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與自我完善的需求而實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。商業(yè)銀行通過(guò)合理使用各種方式和資源，強(qiáng)化、激發(fā)及引導(dǎo)商業(yè)銀行員工工作的動(dòng)機(jī)，以便幫助他們完成整體目標(biāo)。依據(jù)需求層次理論我們都知道生理上與安全上的需求是人的基本需求，除此之外還有更高層次的需求，如情感歸屬、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。在商業(yè)銀行建立經(jīng)營(yíng)管理激勵(lì)機(jī)制，就會(huì)滿足員工的這些需求，以便在商業(yè)銀行建設(shè)中投入更好的心態(tài)，與此同時(shí)，在商業(yè)銀行內(nèi)部為員工營(yíng)造公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓每個(gè)員工都有晉升空間，在本職崗位上都能讓每個(gè)員工提升自我。

2.我國(guó)商業(yè)銀行在管理中存在的激勵(lì)問(wèn)題

2.1 在激勵(lì)體系中薪酬管理存在的問(wèn)題

伴隨逐步確立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，我國(guó)商業(yè)銀行已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了員工工資與市場(chǎng)接軌，員工的收入經(jīng)過(guò)加薪后具有較強(qiáng)的吸引力。但就實(shí)際情況而言，物質(zhì)激勵(lì)在執(zhí)行過(guò)程中，更多的是缺乏選擇有效手段，加薪似乎成為更多時(shí)候的唯一選擇。商業(yè)銀行在不同地區(qū)存在著較大的員工收入差別，但是商業(yè)銀行在同一地區(qū)不同級(jí)別、不同職務(wù)及不同部門卻沒(méi)有明顯的員工收入差別。當(dāng)前實(shí)行的工資制度很難真實(shí)的體現(xiàn)出商業(yè)銀行員工的實(shí)際才能和工作業(yè)績(jī)，激勵(lì)機(jī)制難以被工資體現(xiàn)出來(lái)，同樣也難以體現(xiàn)出激勵(lì)高效的、能干的及有才干的員工，無(wú)法調(diào)動(dòng)商業(yè)銀行員工的積極性。

2.2 不合理的考核指標(biāo)

首先，為了提高商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，各家商業(yè)銀行過(guò)去對(duì)存款數(shù)量的追求，所以各行制定出了一整套的考核激勵(lì)機(jī)制是以存款為主的考核指標(biāo)，并且逐層分解下達(dá)，在執(zhí)行過(guò)程中反映出了不合理的地方。其次，不合理的指標(biāo)劃分。各家商業(yè)銀行對(duì)考核任務(wù)進(jìn)行分解下達(dá)時(shí)，按照相關(guān)指標(biāo)計(jì)算統(tǒng)一下達(dá)，需要體現(xiàn)出公平公正原則，但是因各家商業(yè)銀行所處的辦公環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、地理?xiàng)l件以及發(fā)展?jié)摿Υ嬖谳^大差異，具有不同的存量結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展具有較大的差異性，統(tǒng)一計(jì)算下達(dá)的指標(biāo)任務(wù)也因此具有主觀局限性。例如在不良資產(chǎn)方面，有些已經(jīng)徹底被曝光，有些還沒(méi)有完全表露，下達(dá)指標(biāo)不夠合理，商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)之間所處的起跑線不同。最后，缺乏連續(xù)性的考核制度。有時(shí)各行在考核指標(biāo)上會(huì)按照不同時(shí)期的工作重點(diǎn)來(lái)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并且對(duì)考核獎(jiǎng)懲加大力度，將重點(diǎn)指標(biāo)在某種程度上推上去，但由于不具連續(xù)性的考核指標(biāo)，使得有些分支機(jī)構(gòu)在這方面吃了虧，員工的積極性在某種程度上被削弱，也使得有些分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者存在短視行為，工作的重心就是為了考核，發(fā)展意識(shí)被淡化，缺少自我創(chuàng)新的空間和動(dòng)力，經(jīng)營(yíng)管理效率偏低。

2.3 績(jī)效工資考核存在的滯后性

根據(jù)我國(guó)銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)的相關(guān)規(guī)定，商業(yè)銀行需要制定出有助于控制風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)人才與提升競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬機(jī)制，把建設(shè)商業(yè)銀行持續(xù)能力和商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)能力與薪酬激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，保障調(diào)整后的風(fēng)險(xiǎn)成本經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與薪酬水平相適應(yīng)，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相協(xié)調(diào)。這對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制提出了更高的要求，它具有前瞻性、可持續(xù)發(fā)展性。然而在實(shí)際操作中，有些商業(yè)銀行對(duì)制定的績(jī)效考核制度普遍重視，并且年年對(duì)其修訂與完善，沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核的本質(zhì)引以重視，進(jìn)而對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中存在的短視問(wèn)題進(jìn)行有效解決時(shí)，前瞻性處在后知后覺(jué)的狀態(tài)。導(dǎo)致這一現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是其下達(dá)指標(biāo)時(shí)市場(chǎng)預(yù)測(cè)缺乏前瞻性，績(jī)效工作考核存在滯后性。因?yàn)闃I(yè)績(jī)考核是績(jī)效考核的主要內(nèi)容，財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠充分體現(xiàn)出業(yè)績(jī)考核，這就造成了績(jī)效考核的具體目的受到財(cái)務(wù)指標(biāo)體系完善的限制，財(cái)務(wù)指標(biāo)具有的滯后性無(wú)法彌補(bǔ)，無(wú)法引導(dǎo)和體現(xiàn)出未來(lái)績(jī)效。

3.我國(guó)商業(yè)銀行完善管理中激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

3.1 商業(yè)銀行內(nèi)部建立合理的薪資與福利分配制度

薪資分配制度是商業(yè)銀行主要的激勵(lì)方式，它是以嚴(yán)格的崗位測(cè)評(píng)被建立作為基礎(chǔ)。換句話說(shuō)，分配薪資需要明顯突出崗位因素，對(duì)技能要求與崗位職責(zé)予以明確要求。薪資標(biāo)準(zhǔn)要與個(gè)人的貢獻(xiàn)度、單位的效益掛鉤，收入分配要向累、苦、技術(shù)含量高、貢獻(xiàn)度大及責(zé)任重大的崗位傾斜，崗變薪變，以崗定薪，將分配的檔次適當(dāng)拉開(kāi)，完全打破平均主義分配。由于薪資隨著崗位發(fā)生變化，這就使商業(yè)銀行中的員工都有了積極參與競(jìng)爭(zhēng)拿高薪的機(jī)會(huì)，并且可能會(huì)被替代下崗讓每個(gè)員工產(chǎn)生了危機(jī)感，這就促進(jìn)每個(gè)商業(yè)銀行的員工為了提高自己要不斷學(xué)習(xí)，以便適應(yīng)各種工作挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，要盡量建立健全失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利制度，以便為商業(yè)銀行員工的失業(yè)、疾病及養(yǎng)老等解決后顧之憂。制定出相關(guān)特殊政策，如幫助員工解決孩子入學(xué)、解決家屬工作及發(fā)放安家費(fèi)等問(wèn)題，對(duì)于那些業(yè)績(jī)突出、貢獻(xiàn)度大的商業(yè)銀行員工通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)住房與發(fā)放高額獎(jiǎng)金等方式，以便回報(bào)他們?yōu)楸拘凶龀龅奶厥庳暙I(xiàn)，進(jìn)而科學(xué)合理的表現(xiàn)出權(quán)力與義務(wù)、付出與收獲的辯證關(guān)系。

3.2 完善行員考核激勵(lì)機(jī)制

實(shí)行行政與業(yè)務(wù)雙軌考核。在對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考核時(shí)，實(shí)現(xiàn)星級(jí)評(píng)級(jí)制；在對(duì)非業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考核時(shí)，實(shí)行行政與業(yè)務(wù)一起考核，實(shí)現(xiàn)同等對(duì)待，上下一致。星級(jí)評(píng)級(jí)制指的是按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，把從事于行政工作的人員自低至高分為五顆星級(jí)，針對(duì)工作評(píng)價(jià)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度及員工評(píng)價(jià)等各方面進(jìn)行考核，并且與個(gè)人的職位變動(dòng)、收入分配、年度考評(píng)及崗位輪換等直接掛鉤的內(nèi)部管理制度。此種考核激勵(lì)能夠讓全行行政工作向深層次推進(jìn)。此外，實(shí)現(xiàn)評(píng)定方法，能夠突出個(gè)人貢獻(xiàn)度，體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)精神與個(gè)人全面素質(zhì)，注重日常工作。由各級(jí)分支行的精神文明辦來(lái)開(kāi)展評(píng)定工作，人事部門與工會(huì)組織相關(guān)部門配合。每年對(duì)個(gè)人按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容進(jìn)行考核定級(jí)，按個(gè)人積分，達(dá)到幾顆星就評(píng)定為相應(yīng)的星級(jí)。在評(píng)定中對(duì)于某個(gè)單項(xiàng)內(nèi)容沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，但是總分已經(jīng)達(dá)到某個(gè)星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，就能夠確定星級(jí)。

3.3 重視具有穩(wěn)定性的崗位工資體系

工資體系中的底線就是崗位工資。這關(guān)系到員工的自身利益，崗位工資制度具有穩(wěn)定性，它能維持團(tuán)結(jié)，為積極的工作氛圍提供了有效基礎(chǔ)。所以必須根據(jù)本地消費(fèi)水平等綜合因素來(lái)測(cè)定崗位工資基數(shù)，可以設(shè)定崗位系數(shù)來(lái)微調(diào)崗位工資，不要一概而論，并且將考核崗位職責(zé)履行的結(jié)果與崗位工資實(shí)現(xiàn)掛鉤兌現(xiàn)。

4.結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，激勵(lì)對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有十分重要的作用，所以建立健全激勵(lì)機(jī)制對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展尤為重要。針對(duì)國(guó)內(nèi)外激烈競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)與我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效率偏低、員工固有的積極性不高等情況，在調(diào)動(dòng)商業(yè)銀行全員的積極性方面激勵(lì)起到了非常關(guān)鍵的作用。怎樣去建立一個(gè)與商業(yè)銀行實(shí)情相符的激勵(lì)機(jī)制就會(huì)顯得尤為重要，所以商業(yè)銀行需要從實(shí)踐中常見(jiàn)的激勵(lì)問(wèn)題著手分析，建立起一個(gè)有助于商業(yè)銀行長(zhǎng)期管理的激勵(lì)機(jī)制。

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