淺析我國企業(yè)人力資源績效考核體系

陳姍姍

摘 要：績效考核作為非常重要的人力資源管理活動，也是人力資源的核心職能，它能夠激勵員工的積極性，提升企業(yè)的競爭力。目前很多的企業(yè)已然認識到了績效考核的重要意義，在完善與創(chuàng)新中不斷嘗試。但是，績效考核中長久存在的問題尚未得到解決，這于完善績效考核而言是個很大的挑戰(zhàn)。本文探討了人力資源進行績效考核的意義，分析了績效考核中的幾個問題，然后探討了如何構建企業(yè)的人力資源績效考核。

關鍵詞：人力資源；績效考核；企業(yè)競爭

1 人力資源績效考核的意義

1.1 績效考核的內涵

對于績效，每個人的觀點都不相同，有種觀點認為績效即結果，有種認為績效就是在特定的時間內進行活動而產生的記錄以及結果。當前績效可以被稱作為行為，指的是人們采取實際的行動，此類活動被人們所觀察。績效指的是此類與目標組織相同的，然后根據個人行為進行評估的行為?？冃切袨榈囊环N，并非所有的都被稱作績效，只有能夠借助目標實現的才可稱之為績效。而績效考核是借助標準進行系統(tǒng)研究的科學原理，然后通過此類結果進行測量與評定?？茖W的績效考核主要是做好相應工作，第一層面指的是考核前提需要有相應的正式標準，在管理層面中衡量員工的工作尺度。第二層指的是考核的方法是否科學合理，這需要合理區(qū)分員工的狀況，否則會影響工作人員的積極性。第三層面指的是組織成員工作中表現出的工作態(tài)度以及工作能力。最后一個層面指的是員工與管理者之間的績效，爭取實現合理溝通。于當前的人力資源管理而言，績效考核的意義在于提升企業(yè)的管理手段，進行定期的考核與評價。

1.2 人力資源考核的意義

績效考核作為人員考核以及配置的依據，在績效考核中對員工的評價能夠了解更多的員工人事以及使用狀況。一些員工若是工作能力比較強，完全可以適當的提升其職位。若是該員工的能力以及素質與現有的職位差距比較大，可以適當的降職。而若是出現一些員工的能力專長與所在的專業(yè)不符，這就需要進行橫向調配，合理的管理人才。企業(yè)內部的薪酬管理需要符合勞動報酬的原則，衡量勞動的數量以及質量，然后進行按勞分配。企業(yè)根據績效考核決定懲罰的等級，然后激勵人們提高員工的工作積極性?？冃Э己酥饕谴龠M員工的成長，它作為鏡子，將考核的結果及時反饋，讓員工及時發(fā)現其中的缺陷以及不足。客觀刺激指的是績效靠接與懲罰機制的配套，使得員工能夠在公平的環(huán)境中競爭。

2 當前的企業(yè)績效存在的問題

2.1 績效系統(tǒng)的問題

績效系統(tǒng)中存在的問題包括設計的不恰當、指標的不公正。當前的指標設計不當，主要是標的設計相對模糊，很多企業(yè)將工作態(tài)度作為相關的指標，但是實際中其工作態(tài)度涉及的面會比較廣，在考核指標中需要進行具體的細分。在考核中進行評分確定的時候很容易會導致不同的人在不同時間的考核分數不同，從而引發(fā)誤差?？己说闹笜巳狈Υ_切的目標，很多企業(yè)尚未制定出確切的目標，這就使得考核的指標成為了無米之炊?？己酥笜说脑O計主要是由于管理者以及下屬之間的溝通，這導致兩者設定主觀，造成了很大壓力?？己说闹笜瞬还饕憩F在考核與激勵制度的脫節(jié)，制度與機制的不掛鉤就使得考核結構沒有意義，使得員工缺乏合理的競爭力。在受到了不公正待遇后，勤勞者會懶惰，在考核之前的考核結果已然是確定的，這為員工造成的印象是需要先工作一段時間再進行考核，然后對于工作外的東西再進行考量，此類消極因素會導致企業(yè)效率降低。

2.2 考核實施中的問題

很多企業(yè)對于員工的考核主要是由員工的上級執(zhí)行的，而考核者的考核雖然簡單便捷，但是并未準確公正，一來是因為員工的工作狀況由其上級決定，二來是上級并未能夠全面了解員工的方方面面，尤其是員工的考核權力，在這個階段員工不會輕易暴露自身的缺點，最后，上級是員工唯一的考核者，這容易拉近兩者之間的聯(lián)系?？冃Э己俗鳛橹匾墓ぷ?，但是并沒有受到控制。針對考核中的方法以及培訓上的思想教育，這需要確保考核者準確把握考核績效，這會不可避免的導致考核的誤差，影響考核的可信度，降低員工的公平正義，緩解員工的積極性。考核中的主觀偏差很有可能是愛屋及烏，對于知識點的錯誤估計，比如管理者看到一些員工經常加班，在考核時的評價就比較高，但是很容易忽略其工作效率以及經濟效益。此外，考核者容易被考核中的初期影響所誤導。最后是中庸效益，職工的考核分布在平均水平的檔次，無論職工的表現如何，這都會給員工帶來一些中肯的評價。產生中庸效益的原因主要是利益的驅動，管理者對于下屬評價比較高，能夠幫助職工薪酬預算。而考核者憑借著自身的經驗以及背景，形成一定的偏見，然后通過個人的喜好判斷。

2.3 考核后的問題

企業(yè)人力資源考核的過程中，往往會出現一定的考核誤差，一些表現好的員工得分可能還會低于表現不佳的員工。由此我們能夠看到不少企業(yè)并沒有員工投訴系統(tǒng)，很長時間以來，考核的誤差會越來越大。而工作表現比較好的員工往往會覺得不公平，但是卻無法申訴，這影響了人們的工作積極，影響了企業(yè)的良性發(fā)展。當前，不少企業(yè)都忽略了考核之后的必要環(huán)節(jié)——面談，一些企業(yè)雖然有面談，但是談話的方式比較單一，且效果也不算理想。很多時候只是領導之間的訓話，而面談中的批評過多，這會被看成懲罰員工的機會。因為我國很多企業(yè)上下級員工之間的績效溝通不足，這會導致上下級理解中的目標偏差。

3 如何構建企業(yè)的人力資源績效考核

3.1 360度反饋績效考核

360度的反饋效力主要是實踐與理論的重要課題，這是全角度或者多視角進行的評估。360考核主要是一個組織或者級別中的，了解與熟悉對方人員，比如主管、同事、下屬等，以及對于經常打交道的外部顧客進行績效評價，而主要工作能力以及特定的技巧等客觀的真實反饋與評估，使得企業(yè)員工能夠提高工作能力，改善團隊內部的工作，為未來發(fā)展打下基礎。360績效反饋的目的在于服務員工、滿足發(fā)展，通過提升工資滿足績效考核。當前企業(yè)考核的目的是堅定員工的業(yè)績，強調考核的結果。在考核中采用傳統(tǒng)的考核方法，主要是因為上級對下屬業(yè)績直接負責，考核目的主要是滿足員工的發(fā)展以及提升業(yè)績。當時采用360績效考核，然后聽取其他人的意見。其實360績效考核法主要看重的是企業(yè)文化，該企業(yè)文化是否開放，在團隊管理中是否合適，這些都是非常重要的。當前的大家認知中，應當將考核理解為監(jiān)控以及評定的管理方法，將員工的發(fā)展作為未來的發(fā)展方向。

當前，團隊的共同發(fā)展氛圍重要，這時候員工評價他人的時候就能夠提供相應的信息，而被評價的一方也能夠真誠接受大家的建議。當前，大家的評價主要是滿足自我發(fā)展，若是某些方面評價過低，那么被評價人就可以發(fā)現自己的不足。然后，雙方通過開放式的溝通，試圖達到一致。

3.2 構建PDCA體系

人力資源績效管理簡稱PDCA，該類循環(huán)傾向于過程，當然也重視結果。在現代化的企業(yè)人員管理中，績效管理居于核心的位置，其原理以及質量管理的結果便是PDCA?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)打破現實狀況而上升的一種管理方式，主要是挑戰(zhàn)企業(yè)的前景目標，然后根據前期的狀況以及內外部的環(huán)境進行分析預測，制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及目標，然后進行定期的評估與發(fā)展。當前的績效管理能夠協(xié)調部門之間的關系，員工之間的關系，將團隊的協(xié)作力升華。在當前的績效管理中，大部分員工都是主動參與的，然后員工再自行發(fā)表意見。在這個體系中，員工主動參與，被鼓勵發(fā)表相關的意見，然后提出自己的看法，最大程度的調動的工作的積極性，獲得了更多的認同感。在員工進行績效管理的時候，人力資源的管理部門不斷為員工提供一些能夠影響績效的組織因素。在企業(yè)的員工績效管理中，運用頭腦風暴法、過程激勵法等手段正確的控制目標以及糾正差錯相當重要。PDCA循環(huán)管理最終應當達到的目標是培養(yǎng)企業(yè)的績效氛圍，立足市場業(yè)績維持螺旋上升，建立高效的企業(yè)員工團隊。

當前，人力資源管理PDCA 循環(huán)下需要建立核心的企業(yè)文化，不斷改進產品系統(tǒng)，保持一定的競爭力。在企業(yè)管理下需要讓績效管理通俗化，讓每個管理者知道如何把握績效管理，如何運行龐雜的公司系統(tǒng)。當前的考核指標需要符合企業(yè)的發(fā)展，切莫生搬硬套，只需量力而行。

3.3 完善人力資源考核標準

首先，需要量化考核標準，若是一些標準無法量化就需要盡可能的細化。然后需要適度的考核標準，在制定員工評價標準的時候應當要求員工的不斷努力，不斷調整。為確?？己私Y果的公平公正，應當排除考核中的情感因素，避免信息失真。此外，建立合理的薪酬制度，加強考核者的監(jiān)督，在考核中建立好申訴制度，將每個階段的誤差降到最低。最后，再將創(chuàng)新納入企業(yè)的發(fā)展中，加強績效考核管理，促進企業(yè)的創(chuàng)新機制。

4 結束語

員工的績效考核以及管理是績效中的核心管理環(huán)節(jié)，也是企業(yè)進行人力資源管理的基礎，亦是管理中的相應政策技術。在當前的大環(huán)境中，競爭激烈，企業(yè)越來越重視員工的績效考核，而現實中如何真正發(fā)揮考核的作用，很多企業(yè)一直都在探索。在未來的研究中應當關注相應的評價指標以及預測因素、績效管理，然后針對不同的企業(yè)性質進行研究。

參考文獻

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