搶啊搶，搶什么？

吳蕊

優(yōu)質(zhì)資源總是稀缺，大家都在一窩蜂地哄搶；有潛質(zhì)的公司太少，它們也是被追逐的目標；房價暴漲的另一頭，隱藏著金融市場的資產(chǎn)荒；娶個日本人做太太，其實不是你想象的那樣。

搶，幾乎成為了一種中國特色：擠公交地鐵、擠醫(yī)院掛號、搶火車票、搶學區(qū)房……凡是需求可能會大于供給的地方，總會大排長龍，還經(jīng)常配套地養(yǎng)活一批黃牛票販子。關(guān)于這種“搶文化”的盛行，很多人給出了很多分析。在我國特色環(huán)境下，晚一步不僅會買不到，還可能有錢也買不了，比如上海的居住證、北京的車牌照。我沒那個專業(yè)能力去探討國民性或者歷史因素，在這只想談?wù)劇皳尅钡目陀^因素及其合理性和必要性。既然“搶”是有必要的，那么如何搶、搶在哪兒也是有學問的。

從供求關(guān)系說，優(yōu)質(zhì)的資源永遠有限，供給再怎么提高，在人口所造成的強大需求對比之下，都顯得緊缺。所以大學再擴招，高考也必然是拼死拼活的戰(zhàn)役；三甲醫(yī)院再高效，每天也就那么多號，要不想凌晨4點去排隊，就得舍得銀子雇個黃牛。不過是普遍的供求規(guī)律，只是人多的地方搶的頻率更高、更顯眼，中華文化又特別講究個臉面，被人指出來就覺得特別丟人。君不見每逢蘋果手機新品發(fā)售，全球各地門店前果粉露營排隊、黃牛高價倒賣，蔚為壯觀；感恩節(jié)后的“黑色星期五”，美國各大購物中心打凌晨起排隊瘋搶，那架勢比國人有過之而無不及。有一年我也想去開開眼，結(jié)果早上7點到達時，不少店里已是滿地狼藉，聽說還有熱情群眾半夜開門時被擠傷。

從發(fā)展的角度看，中國的制度環(huán)境還在完善過程中——也就是說，政策法規(guī)在跟著社會發(fā)展的節(jié)奏調(diào)整、適應——因此過去的資源在新的制度下可能失效，大家不得不一波接一波地搶新資源、新機會。一方面，中國人過去窮怕了，有印在骨子里的危機意識，即使住進了豪宅照樣備戰(zhàn)備荒、囤貨囤糧。另一方面，開放了三十多年的中國社會，經(jīng)濟發(fā)展、市場進步依然日新月異，準入資格這件事，錯過這一班，誰知道還有沒有下一班：私營企業(yè)受憲法保護了、外資不再享有優(yōu)惠了、銀行業(yè)對外放開了、獨立董事任職限制數(shù)量了、網(wǎng)上約車合法化了……作為老百姓，如果你像我一樣，眼睜睜地失去在北京車輛搖號政策出臺前夜買車的機會，那么你有很大可能現(xiàn)在還是和我一樣，在搖號池里慢慢捱著——雖然你是忙于應酬，而我是因為沒錢。

這些所謂“搶”，都在爭奪所有權(quán)，也就是一張入場券、一個擁有的資格。畢竟很多時候，大家認為有比沒有強。但是，“搶”有個很重要的問題是占位，也就是你搶到的位置。如果你擠過公交車，一定知道“勇士”們搶的不僅是優(yōu)先上車，而且是優(yōu)先選位。搶不到一個理想的位子，還不如不搶。畢竟，找準時機、殺到門口、第一時間擠進車門，不光需要力氣和判斷，還需要些臉皮和膽識。不愿意付出這些的人，不如后排上車，或者下一班請早。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學和管理學于30多年前就提出了對于行業(yè)占位的分析。其中最著名的當屬哈佛商學院邁克爾·波特教授的“五力模型”：劃一個十字，你的企業(yè)所在的行業(yè)在中心，代表本行業(yè)現(xiàn)有的競爭；另外四個端點，分別表示你所面對的供應商的議價能力、客戶的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅。這五種力量都是相對的概念：相對于本企業(yè)，它們越強大，則本企業(yè)所占位置越差，處于更加嚴重的競爭劣勢。供應商和客戶的議價能力越強，企業(yè)所能獲得的利潤空間就越小，同時也面臨被上下游企業(yè)并購的風險。本行業(yè)內(nèi)競爭越強、潛在進入者的威脅越大，都說明本企業(yè)在競爭中占據(jù)了相對不利的地形，競爭能力不足。替代品則說的是由于能滿足相似的消費需求，每個市場都得考慮到來自其他行業(yè)的競爭——茶館和茶葉店的生意面臨著咖啡的侵蝕，電視機市場被手機和電腦日益擠占，你正在閱讀的本文可能來自于紙媒也可能來自微信，雖然它們幾年前還是截然不同的市場，現(xiàn)在已是互相融合。

五力大致要求企業(yè)知己知彼，只不過這個“彼”不是某個具體的對象，而是一組企業(yè)共同形成的力量或威脅。它針對的也不是具體的“戰(zhàn)役”，而是從市場定位角度進行的競爭分析，因此對于每種力量，都給出了一系列判斷依據(jù)來考量威脅的程度。這個工具，既可以用來判斷企業(yè)和行業(yè)當前的市場定位，也可以用來審視目標行業(yè)的競爭力。作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學家的波特，沿襲了經(jīng)濟學的行業(yè)分析方法，以進入、占位為核心，用五力來判斷怎樣才算占據(jù)有利的位置：如果企業(yè)處于五力都比較弱的行業(yè)位置（niche，被非常別扭地譯作“利基”），那么這個位置自然帶來競爭優(yōu)勢。之后幾年，波特在此基礎(chǔ)上又加了一個力：互補品。就像鏡片之于鏡架、App之于手機、互聯(lián)網(wǎng)之于電腦，互補品的存在提升了企業(yè)本身的優(yōu)勢。即使五力都沒有優(yōu)勢，如果互補品給力，也可以占有一定的位置優(yōu)勢。比如沒什么吸引力的廢品回收行業(yè)，搭上了手機普及和應用平臺的東風，一躍成為環(huán)保新概念、便捷新生活。

五力模型自1979年提出以來大獲成功。波特基于此模型，于1985年出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，用企業(yè)案例系統(tǒng)總結(jié)了五力的成因、要素、應對之道，至今再版60余次，成為國際管理學界和業(yè)界的必讀書目。2005年火遍大陸的《藍海戰(zhàn)略》，其思想和五力一脈相承——估計也是因此該書出自哈佛出版社。雖然五力模型受到學術(shù)界的一些批評，但它至今為止仍然被全球商學院和經(jīng)理人奉為圭臬，其地位大概相當于柳傳志之于聯(lián)想、郎平之于中國女排。波特當年借了五力模型的東風，于1983年成為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席；同年，他和朋友合作創(chuàng)立了著名的戰(zhàn)略咨詢公司摩立特集團（Monitor Group，2013年被德勤咨詢收購）； 2000年，波特被哈佛授予“大學教授”稱號——哈佛大學教師的最高榮譽。維基百科稱波特為管理學思想界活著的傳奇，“競爭戰(zhàn)略之父”。妥妥的人生贏家，全部得益于對搶位的深刻見解。下次擠公交的時候，我也得好好思考一下哪個位置能讓全程坐得最舒服了。

在資源剛剛豐富沒多久的中國，大家不可避免地仍然處于搶入場券的階段，我認為沒必要為“搶”文化進行什么反思、批判、甚至翻案，畢竟是稀缺資源下體現(xiàn)出來的基本人性，到哪兒都一樣。這個階段可能很快就被日益豐富的資源解決了，而搶占并且保護有利位置，是競爭進入成熟階段之后，我們面臨的技術(shù)含量更高、更需要思考的問題。