7—Eleven掌門人黯然退位

麥婉華

83歲的鈴木敏文早前宣布辭去7-Eleven母公司SEVEN&i控股集團董事長及首席執(zhí)行官的職務。他一手引進并收購7-Eleven，將其成為亞洲最大的便利連鎖店，卻因動議讓兒子繼任董事長失敗而遺憾引退。

走在亞洲很多大城市的街頭，很容易看到便利店的蹤影，其中7-Eleven最讓人熟悉。據(jù)了解，2014年，7-Eleven創(chuàng)造出近9萬億日元的銷售業(yè)績，約合人民幣4500億。僅在日本，每年就有超過64億人次光顧過7-Eleven。

然而，在7-Eleven發(fā)展勢頭大好的時期，作為掌門人的鈴木敏文卻提出了辭職。4月7日，日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文召開發(fā)布會稱，將辭去其7-Eleven母公司SEVEN&i控股集團董事長及首席執(zhí)行官的職務。

據(jù)悉，在發(fā)布會召開的幾小時前，鈴木敏文在7-Eleven母公司SEVEN&i控股集團提出撤換首席運營官井阪隆一的決議，為了讓兒子鈴木康弘接掌集團。但是，該提議因大股東美國對沖基金Third Point的強烈反對而被否決。

Third Point對沖基金創(chuàng)辦人丹尼爾·勒布在接受媒體采訪時表示，遴選執(zhí)行長需要由董事會決定，而非讓鈴木敏文任人唯親。7-Eleven是一家企業(yè)，不是王朝，而企業(yè)選才是依據(jù)實力，不是裙帶關系。

這正是鈴木敏文決定辭職的原因——他已騎虎難下，要為自己“人事變動提議失敗”負責。若不是此事，鈴木敏文在業(yè)界的形象堪稱完美。

很多人可能會覺得，7-Eleven是來自日本。它其實來自美國，前身是“南大陸制冰公司”，專門產(chǎn)銷冰塊。后來為了滿足顧客的需求，該公司賣起了洗衣粉、面包、雞蛋、卷煙、酸奶等生活必需品，發(fā)展成為世界上第一家便利店。

鈴木敏文1963年進入伊藤洋華堂（Ito Yokodo），在過去一段長時間里，現(xiàn)名為SEVEN&i的控股集團一直以伊藤洋華堂連鎖店為中心，這是公司創(chuàng)始人伊藤雅俊（Masatoshi Ito））以美國模式而建立起來的一項業(yè)務，出售食品雜貨、服裝和家庭用品等商品。

然而20世紀60年代后期，為保護中小商戶權益，大賣場在日本遭到抵制，鈴木敏文希望找到這種情況下能夠存活下來的新業(yè)態(tài)，他遇見了當時已經(jīng)開設4000家小型商品連鎖店的美國7-Eleven。

多番考察后，時任伊藤洋華堂董事的鈴木敏文將打算加盟美國7-Eleven便利連鎖集團的想法告知了伊藤洋華堂董事會，卻受到了全體董事的強烈抵制。但鈴木敏文力排眾議，提議終于獲得通過，洋華堂于1973年11月獲得了“美國7-Eleven便利連鎖集團”在日本的地域特許經(jīng)營權。

以顧客的立場思考經(jīng)營

7-Eleven引進日本后，鈴木敏文將其一手發(fā)展成亞洲最大的連鎖便利店。他在自傳《我的零售人生》談到經(jīng)營的方式與訣竅。他說，要永遠以顧客的立場思考問題。

鈴木敏文尊重購物習慣，不僅將上班族歸類為“加班時經(jīng)常購買零食為宵夜”的消費層，讓靠近上班族的7-Eleven夜間增加零食，而且考慮到顧客站著購物不易看見下層商品，要求每家7-Eleven的貨架下層擺放要醒目。

他還根據(jù)“單身族”的生活習慣，貼心地開發(fā)出迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精、迷你洗發(fā)精等適銷對路商品。鈴木敏文追逐“差異化服務”，以求把每一家7-Eleven完全融入顧客的“生活情景”，讓貨柜上的商品“自然地”向顧客招手。

而對于員工方面，鈴木敏文運用管理的科學化、規(guī)范化、制度化和書面化。他專門印制了“工作計劃表”，讓每一位員工清楚何時做何事。計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是店員姓名;工作計劃用直柱形圖的形式在表中體現(xiàn)出來，工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架等，還有“把東西放回原來的地方”等各種提示。

1990年1月，由于多元化投資失敗、債務危機等因素，7-Eleven美國總店向日方發(fā)來支援請求。經(jīng)談判，1991年3月，日本7-Eleven以640億日元收購南方公司70%的股票，這是當時戰(zhàn)后日本企業(yè)在美實施的最大重組，媒體稱之為“日美逆轉(zhuǎn)”。

83歲的便利店先驅(qū)、7-ELEvEn帝國的締造者鈴木敏文大概沒有想到自己會以被動辭職的方式離開公司

然而面對美國7-Eleven的困境，鈴木敏文急需解決。他發(fā)現(xiàn)，美國7-Eleven的最大問題是店鋪不能自主訂貨。美國7-Eleven由物流中心把商品強塞給店鋪。南方公司擁有在規(guī)模上全美屈指可數(shù)的幾處大規(guī)模物流中心。各個物流中心獨立進行核算，他們通常會購入大量商品，由于數(shù)量巨大，所以價錢很便宜，然后直接將采購的商品運送到店鋪進行銷售，也不管店鋪需要與否，這樣店鋪就形成了巨大的庫存。

美國7-Eleven訂貨的第二種途徑是由廠商提供。廠商派出的銷售人員會定期巡訪店鋪，會根據(jù)自己公司的需要隨意擺放商品。這在本質(zhì)上也屬于無視店鋪需求的強塞式服務。

鈴木敏文的解決方式是將物流中心賣給了批發(fā)企業(yè)，物流工作全部外包，以進行合理化的經(jīng)營調(diào)整。

而面對第二個問題，鈴木敏文則將“單品管理”制度在美國7-Eleven推廣開來?！皢纹饭芾怼笔?-Eleven經(jīng)營中的主要概念，就是要依據(jù)假設來訂貨，做到無論那件商品要進多少，總公司都能應付，以此來掌握暢銷商品，排除滯銷商品。

如今，7-Eleven的全球業(yè)務已由SEVEN&i控股全額控股，在日本、北美、中國等16個國家和地區(qū)，店鋪總數(shù)的連鎖店總數(shù)量已經(jīng)超過了5.8萬家。

年逾80的鈴木敏文早前仍每天將自己置身于信息中。這種問題意識促使他經(jīng)常試吃7-Eleven商店的食品，以便及時發(fā)現(xiàn)商品缺點，督促員工盡快改正。

但是，鈴木敏文可惜在于沒有真正放下“私心”，希望自己兒子“繼位”。而目前的日本7-Eleven便利商店社長井阪隆一，是鈴木敏文7年前提拔的人選。雖然這7年來公司業(yè)績表現(xiàn)良好，但鈴木認為這些年的新點子都是自己提出的，但這個說法被井阪反駁。另外，在強調(diào)“公司治理”的環(huán)境下，他又與公司創(chuàng)業(yè)者和大股東意見不合。

有專家認為，鈴木敏文的黯然離開讓人進一步深省企業(yè)經(jīng)營的重要課題——經(jīng)營者“放手的藝術”和“外資對沖基金”是兩大焦點。

而隨著鈴木敏文的退任成定局，新的經(jīng)營體制將由井阪隆一領導。沒有了鈴木敏文，井阪隆如何帶領SEVEN&i控股相關企業(yè)和便利商店事業(yè)再創(chuàng)高峰，今后是關鍵的考驗期。

編輯/陳標華