格力電器：回歸競爭本質(zhì)，走“專業(yè)化”發(fā)展道路

文/項 兵 楊谷川

格力電器：回歸競爭本質(zhì)，走“專業(yè)化”發(fā)展道路

文/項 兵 楊谷川

2012年格力電器交出了一份漂亮的成績單：

實現(xiàn)全年營業(yè)總收入1001.10億元，較2011年增長19.87%；歸屬上市公司股東的凈利潤73.8億元，較2011年增長40.92%。同時，格力電器的一些關(guān)鍵比率也得到進(jìn)一步提升：2012年，格力電器的銷售毛利率達(dá)到26.29%，銷售凈利率達(dá)到7.5%，而2011年這兩個指標(biāo)分別為18.07% 和6.37%。

這一年，受全球宏觀經(jīng)濟(jì)形勢低迷、國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)增長緩慢影響，又恰逢國內(nèi)“以舊換新”政策和第一批“家電下鄉(xiāng)”政策到期退出，中國家電市場整體呈下滑趨勢。

產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)顯示， 2012年全年，我國家用空調(diào)銷售10487.97萬臺套，同比下滑3.89%，冰箱銷量7602.3萬臺，同比下滑2.8%，洗衣機(jī)銷量5567.31萬臺，同比下降0.13%。

董明珠認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境如此不好的情況下，格力能保持如此好的增長勢頭是因為格力長期以來注重修煉 “內(nèi)功”，包括：走專業(yè)化道路、拓展全產(chǎn)業(yè)鏈、建立自有渠道、重視技術(shù)積累等。

走專業(yè)化道路

自上個世紀(jì)90年代初，一大批家電上市企業(yè)紛紛開始了多元化探索。

例如：以電冰箱業(yè)務(wù)起家的青島海爾，早在1993年上市之前就已涉足微波灶、真空包裝機(jī)、空調(diào)器、磁控管、電磁爐、熱水器、洗衣機(jī)、電風(fēng)扇、吸塵器等領(lǐng)域；美的電器明確 “堅持以家電制造業(yè)為主、多元化發(fā)展的經(jīng)營方針”，要求強(qiáng)化空調(diào)器、風(fēng)扇在公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)中的主體地位，并選擇開發(fā)高技術(shù)、高效益、高創(chuàng)匯的家電項目，同時穩(wěn)步適度發(fā)展房地產(chǎn)、金融、證券投資等第三產(chǎn)業(yè)；而在1994年空調(diào)產(chǎn)品產(chǎn)銷量及國內(nèi)市場占有率位居全國第一的春蘭股份也在集團(tuán)母公司的多元化發(fā)展道路中扮演了重要角色，大量投資于摩托車、洗滌機(jī)械等項目。此外，長虹、TCL等都無一例外都選擇了多元化。

格力電器卻走了另一條道路——專業(yè)化道路。

格力電器曾多次在年報中提到“堅持實施精品戰(zhàn)略，走空調(diào)器專業(yè)化生產(chǎn)道路?！彪m然格力電器也有小家電等業(yè)務(wù)，但這些業(yè)務(wù)對總收入的占比微乎其微。

直至2012年，格力電器的空調(diào)分業(yè)務(wù)收入仍占總收入的97.41%。而同年，美的電器的空調(diào)收入占總收入的80.88%，海信科龍的冰箱業(yè)務(wù)及空調(diào)業(yè)務(wù)分別貢獻(xiàn)了48.76% 和38.41% 的總收入，青島海爾最大的收入來源——電冰箱業(yè)務(wù)收入只貢獻(xiàn)了總收入的31.8%。

走專業(yè)化道路，是朱江洪和董明珠的一致想法。工程師出身的朱江洪對產(chǎn)品品質(zhì)有著不一般的執(zhí)著，他認(rèn)為：格力電器專注專業(yè)化生產(chǎn)，是因為考慮到各個行業(yè)都有風(fēng)險，多元化分開資源投入，成功機(jī)會更少，而集中力量打好一個產(chǎn)品，能重點出擊，取得質(zhì)量技術(shù)的突破。

為實現(xiàn)專業(yè)化，公司投入了大量資金于研發(fā)。格力電器擁有中國制冷行業(yè)唯一的國家工程技術(shù)研究中心，設(shè)有3大研究院、近20個研究所和300多個專業(yè)實驗室；在業(yè)內(nèi)擁有專利技術(shù)最多，已擁有國內(nèi)外專利近3500多項，包括發(fā)明專利350多項，其中超低溫數(shù)碼多聯(lián)機(jī)組、超高效定速壓縮機(jī)等多項核心技術(shù)被國家權(quán)威部門鑒定為“國際領(lǐng)先”水平。

此外，格力電器還在拓展產(chǎn)品線上大下功夫。截至2013年，格力已生產(chǎn)包括家用空調(diào)、商用空調(diào)在內(nèi)的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的空調(diào)，可以滿足不同層次的消費需求。

建立“格力渠道模式”

1997年，董明珠提出聯(lián)合代理的模式：以資產(chǎn)為紐帶，品牌為旗幟，把一個區(qū)域內(nèi)多家大戶捏合在一起，成立專營格力品牌的股份制銷售公司。

區(qū)域銷售公司成立后，負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進(jìn)貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級銷售商；各地市級批發(fā)商也組成相應(yīng)的合資分公司，負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負(fù)責(zé)實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而當(dāng)?shù)貜V告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力專賣店體系是區(qū)域銷售公司直接管理，由區(qū)域銷售公司或下級經(jīng)銷商自建而成。

區(qū)域銷售公司的設(shè)立一定程度上起到了穩(wěn)定市場、調(diào)動各方積極性的作用，并帶來了銷售網(wǎng)絡(luò)共享的優(yōu)勢。同時，憑借區(qū)域銷售公司的支撐，格力電器也擁有了可以與連鎖零售商抗衡的實力。

除了繼續(xù)對區(qū)域銷售公司銷售模式進(jìn)行完善和調(diào)整，格力電器還迅速發(fā)展零售終端——格力空調(diào)專賣店，提高專賣店在渠道類型中的占比。尤其是二、三、四線市場，專賣店成為渠道下沉的開路先鋒。格力電器由此形成了獨特的“專賣店”模式。

格力在穩(wěn)固經(jīng)銷商方面不遺余力。公司早期就開始實施淡季貼息返利、年終返利，以及不定期返利政策。為進(jìn)一步鞏固與經(jīng)銷商的關(guān)系，格力通過股份轉(zhuǎn)讓引進(jìn)經(jīng)銷商為股東的戰(zhàn)略投資者。通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系，將公司與經(jīng)銷商利益捆綁。

隨著經(jīng)銷商的實力壯大，格力與部分經(jīng)銷商之間也會出現(xiàn)一些利益摩擦。2008年，格力除了將不能適應(yīng)公司發(fā)展的經(jīng)銷商進(jìn)行了清理，加強(qiáng)了專賣店的“關(guān)聯(lián)性、統(tǒng)一性、連鎖性”的建設(shè)，還直接出資經(jīng)營深圳及珠海的銷售公司，繼續(xù)優(yōu)化公司的銷售網(wǎng)絡(luò)。

截至2013年11月，格力在全國擁有27家區(qū)域銷售公司、2萬多家專賣店。格力專賣店銷售占比超過60%，通過其他傳統(tǒng)渠道銷售占比20%以上，通過國美、蘇寧銷售占10%左右。

逆向整合產(chǎn)業(yè)鏈

在企業(yè)發(fā)展初期，格力電器主要通過外部采購的方式獲取核心零部件，如空調(diào)的“心臟”——壓縮機(jī)就是來自國際知名品牌。但隨著格力空調(diào)產(chǎn)量的提高以及對質(zhì)量要求的提升，外部供應(yīng)商漸漸不能滿足格力的要求。于是，格力開始往供應(yīng)鏈上游布局。

早在上市時，格力電器就開始逆向整合產(chǎn)業(yè)鏈，如參股設(shè)立以生產(chǎn)空調(diào)器壓縮機(jī)為主業(yè)的丹陽格力電器。2004年，為進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈體系，除收購格力新元，還收購了母公司格力集團(tuán)持有的珠海凌達(dá)壓縮機(jī)70%股權(quán)、珠海格力電工70%股權(quán)。這些收購的完成有利于提高公司的配套能力，降低成本，提高綜合競爭能力和抗風(fēng)險能力。

2009年，格力電器與日本大金達(dá)成戰(zhàn)略合作。雙方除了聯(lián)合生產(chǎn)壓縮機(jī)、電機(jī)、模具等有形產(chǎn)品，也將進(jìn)行技術(shù)上的聯(lián)合開發(fā)，涵蓋零部件開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、空調(diào)整機(jī)技術(shù)到生產(chǎn)工藝等多個方面。

對格力電器來說，深化向后垂直整合在于做好壓縮機(jī)、電機(jī)、電容等的研發(fā)、配套生產(chǎn)，將高端、核心的、影響關(guān)鍵質(zhì)量的，能顯著降低成本的關(guān)鍵零部件由公司自己研制。截至2013年，格力電器關(guān)鍵零部件如壓縮機(jī)、電機(jī)等自給率均在50%左右。

產(chǎn)業(yè)鏈控制力

在董明珠看來，格力電器：一方面通過與經(jīng)銷商分享利益，以獲得經(jīng)銷商對格力電器全力支持；一方面通過向后整合擁有核心供應(yīng)鏈，增強(qiáng)在整個供應(yīng)鏈上的話語權(quán)，這些戰(zhàn)略舉措使格力電器形成了很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈控制力。

促使經(jīng)銷商支持均衡生產(chǎn)

與彩電、洗衣機(jī)不同，早期空調(diào)生產(chǎn)和銷售具有很強(qiáng)的季節(jié)性。通常，每年4月至8月是銷售旺季，9月至次年3月時銷售淡季。一般而言，空調(diào)廠商都會在旺季到來之前和旺季期間，進(jìn)行零部件采購，并加大馬力生產(chǎn)，淡季時候就保持少量生產(chǎn)或者停工。這樣可能會帶來很多負(fù)面的問題：

在銷售旺季前，會出現(xiàn)一個采購的高峰，帶來原材料和零部件的采購價格的上漲；在生產(chǎn)旺季期間，難免會需要員工加班加點干活，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題是很難避免的；而在淡季時，又可能出現(xiàn)機(jī)器閑置、員工無所事事的情況，這對于內(nèi)部管理是不利的。

因此，對空調(diào)廠商來說，如果能保持全年均衡生產(chǎn)而非根據(jù)季節(jié)性生產(chǎn)是非常有益的，但這需要下游經(jīng)銷商從資金、倉儲等各方面進(jìn)行支持。

為促使下游經(jīng)銷商愿意在淡季投入大量資金，從1994年底起格力電器面向經(jīng)銷商出臺了一個新的銷售政策——淡季讓利。中心內(nèi)容是：

空調(diào)銷售淡季的產(chǎn)品定價，比銷售旺季低一些，商家淡季向廠家打款可以拿到更多競爭力的價位，而且旺季提貨同樣享受淡季的價格優(yōu)惠；淡季6個月不同月份定價各不相同，9月最低，然后逐月上調(diào)，直至4月施行旺季價位。

把控上下游付款節(jié)奏

渠道控制力強(qiáng)的又一表現(xiàn)是，格力在進(jìn)行上下游付款安排上獲得了強(qiáng)大優(yōu)勢。

對下游銷售商，格力一直執(zhí)行“需先付款后提貨”策略，預(yù)收賬款相比應(yīng)收賬款很大；對上游供應(yīng)商，由于格力具有規(guī)模優(yōu)勢，在采購時可對上游供應(yīng)商延期支付形成大量應(yīng)付賬款，即應(yīng)付賬款較期末存貨的比重很大。

質(zhì)量把控

在朱江洪和董明珠看來，產(chǎn)品質(zhì)量是格力立足的根本，產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)比售后服務(wù)重要。董明珠談到，“消費者買了產(chǎn)品指望著售后服務(wù)好，這種想法過時了，沒有服務(wù)才是最好的服務(wù)?！?/p>

早在1995年，格力就成立了篩選分廠，其工作是對進(jìn)場的每一個零部件進(jìn)行質(zhì)量“過濾”。董明珠認(rèn)為：“產(chǎn)品質(zhì)量要從源頭上把控，篩選分廠對產(chǎn)品零部件保駕護(hù)航，為產(chǎn)品質(zhì)量上了一道安全保險?！?/p>

篩選工廠有一個篩選流程。對于新的外部供應(yīng)商，首先需要通過樣品檢驗，才具備供貨資格；其次是每一批送來的貨都要進(jìn)行檢驗，檢驗合格才會采購。對于部分核心供應(yīng)商，格力電器會要求它們設(shè)立格力專用車間，并對如何設(shè)立車間提出一系列要求，甚至包括員工的年齡、學(xué)歷、工資福利等等。對于內(nèi)部供應(yīng)商，也是需要遵循“按質(zhì)、按價、按時、按量”的原則。

除采購把控外，在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、運輸以及安裝、服務(wù)等全過程，格力電器也實行了嚴(yán)格的質(zhì)量控制。通過“總裁禁令”和“八嚴(yán)方針”，對最常見、最容易發(fā)生的工藝程序做了看似不近人情的規(guī)定，對違反規(guī)定的員工采取最嚴(yán)厲的處罰方式：罰款甚至開除。

此外，格力電器設(shè)有“質(zhì)量監(jiān)督隊”，專門監(jiān)督檢查在各環(huán)節(jié)中的質(zhì)量問題和違反禁令的管理人員。為了讓一線工人時時刻刻繃緊質(zhì)量這根弦兒，格力還有一個著名的“放蛇行動”。就是在生產(chǎn)線上的某個環(huán)節(jié)故意加入一個有瑕疵的配件，看下面的質(zhì)檢程序能否發(fā)現(xiàn)。如果沒發(fā)現(xiàn)，就要被處罰。

出于對格力空調(diào)質(zhì)量的信心，從2005年1月1日起，格力電器率先將家用空調(diào)售后包修期正式調(diào)整為整機(jī)免費包修6年。

（文章來源：品途商業(yè)評論）