基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)業(yè)績評價指標體系分析

賈存婷

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基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)業(yè)績評價指標體系分析

賈存婷

本文以迪安診斷為例，根據(jù)公司戰(zhàn)略及其所處的第三方醫(yī)學診斷行業(yè)的特點，繪制戰(zhàn)略地圖，分解KPI指標，構建有效的業(yè)績評價指標體系。

業(yè)績評價；戰(zhàn)略地圖；迪安診斷

隨著業(yè)績評價步入戰(zhàn)略業(yè)績評價時代，創(chuàng)新的方法層出不窮。其中，Robert S.Kaplan和David P.Norton創(chuàng)立的戰(zhàn)略地圖，能形象地表現(xiàn)驅動業(yè)績的關鍵目標以及它們之間的邏輯關系，更好地將企業(yè)戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價銜接起來，成為平衡計分卡體系的巔峰之作。

一、行業(yè)特殊性

從事第三方醫(yī)學診斷行業(yè)的組織是獨立醫(yī)學實驗室，在國內(nèi)的歷史不長，但發(fā)展十分迅速。目前，相比國外近60年歷史的成熟市場和35%的市場份額，國內(nèi)獨立醫(yī)學實驗室僅占據(jù)醫(yī)學診斷服務市場1%份額，而且地區(qū)發(fā)展不平衡，增長空間很大。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院行業(yè)報告數(shù)據(jù)，2014至2020年第三方醫(yī)學診斷市場規(guī)模將保持35%至40%的增長。

該行業(yè)受國家嚴格監(jiān)管，在技術、人才、資金、運營等方面有較高壁壘。營業(yè)額高、成本高、利潤低是業(yè)內(nèi)普遍現(xiàn)象，因此企業(yè)加強成本控制很重要，還需建立有一定覆蓋率的連鎖網(wǎng)絡，以解決服務半徑的局限性。另外，企業(yè)以第三方身份進行診斷活動，依賴上游檢驗儀器和診斷試劑生產(chǎn)廠家，下游醫(yī)療衛(wèi)生機構的發(fā)展起牽引作用。質(zhì)量控制和市場認知直接影響到營業(yè)額，因此要減少醫(yī)療廢物、噪音以及診斷事故和糾紛。

展望行業(yè)的未來，全面質(zhì)量管理體系，硬件、人才與技術的集約化運營，全實驗室自動化，以患者為中心的人性化醫(yī)療服務模式等將逐漸納入企業(yè)戰(zhàn)略體系。

二、公司戰(zhàn)略分析

(一)戰(zhàn)略目標

迪安診斷，前身為2001年成立的杭州迪安基因技術有限公司，2010年進行股份制改造，2011年上市，目前是我國經(jīng)營規(guī)模最大的優(yōu)秀獨立醫(yī)學實驗室之一。

公司經(jīng)歷了兩次重大戰(zhàn)略轉型。第一次是2004年，從以“體外診斷產(chǎn)品代理”為核心的傳統(tǒng)商業(yè)模式，轉為以“醫(yī)學診斷服務外包”為核心的“服務+產(chǎn)品”一體化商業(yè)模式。由于兩大業(yè)務的上下游具有相似性，可以實現(xiàn)營銷渠道和資源的整合，因此這種盈利模式具有極強競爭力。第二次轉型是2014年公司開始謀劃大健康產(chǎn)業(yè)平臺戰(zhàn)略布局，以客戶和市場需求為導向，以技術創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新為發(fā)展驅動力，構建大健康生態(tài)圈，最終愿景是成為受人尊敬的診斷行業(yè)領導者。

(二)競爭對手分析

目前我國第三方醫(yī)學診斷行業(yè)屬于寡頭壟斷格局，迪安診斷與金域檢測、艾迪康、達安基因的市場份額超過70%。其中，金域檢測成立最早，在全國份額、連鎖實驗室數(shù)量、客戶數(shù)量、檢測項目等方面均處于第一；艾迪康擁有自主開發(fā)的醫(yī)療信息管理系統(tǒng)，合作醫(yī)療機構以及檢測項目多于迪安診斷；迪安診斷在長三角的份額最大，一體化商業(yè)模式有一定優(yōu)勢，但對上游上海羅氏過于依賴，而且加速多領域拓展與產(chǎn)業(yè)鏈整合發(fā)展增加了投資風險。

在財務層面，本文對迪安診斷和達安基因、金域檢測的指標進行了對比。2012年以來迪安診斷的資產(chǎn)負債率不到40%，處于同業(yè)最低水平，盡管流動比率有所下降，但仍優(yōu)于同業(yè)；銷售費用控制較好，費用率較低；綜合毛利率較穩(wěn)定，2014年超出同業(yè)水平，但要注意金域檢測毛利率呈逐年增長的潛在威脅；應收賬款周轉率出現(xiàn)下滑，需防范壞賬風險；存貨周轉率高于達安基因，但與金域檢測差距較大。

(三)戰(zhàn)略地圖

結合前文分析，現(xiàn)繪制如附錄(圖1)所示的迪安診斷戰(zhàn)略地圖。

三、迪安診斷業(yè)績評價指標體系的構建

分解四個維度的KPI指標時要注重準確性、精簡性、時效性和可操作性，在充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的同時，與成長階段相匹配，考慮股東、金融機構、供應商、客戶、政府、員工等利益相關者各自的要求，并將指標分配到主要部門。

財務維度，在盈利方面選擇經(jīng)濟增加值、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、銷售毛利率和成本費用利潤率等指標，考核所有部門；資產(chǎn)運營方面選擇應收賬款周轉率和存貨周轉率，考核實驗室管理部、銷售管理部、采供部等；償債水平方面，通過資產(chǎn)負債率等考核財務部。

客戶維度，以客戶滿意為目標，關注客戶保持率和客戶投訴率，考核實驗室管理部、銷售管理部、采供部、研發(fā)中心、法務部等；以擴展市場為目標，關注實驗室網(wǎng)點數(shù)量和市場占有率，考核投資部、實驗室管理部及其他相關部門。

內(nèi)部流程維度，在技術開發(fā)方面設置研發(fā)經(jīng)費和研發(fā)項目完成率，主要考核研發(fā)中心；在供應鏈管理方面設置年采購降本率、室間質(zhì)評合格率以及樣本接送準點率，主要考核采供部和實驗室管理部；另外，關注事故發(fā)生次數(shù)，完善社會責任有關指標，考核所有部門。

學習與成長維度，從員工的角度，考察員工培訓比例、關鍵員工離職率，涉及所有部門；從組織的角度，重點關注企業(yè)信息化水平，考核信息技術部等部門。

四、有效實施的策略

為了讓戰(zhàn)略地圖業(yè)績評價工具充分發(fā)揮作用，公司可以采取以下配套措施：

第一，提高各層認識度。在整個企業(yè)內(nèi)部進行宣傳和培訓，使各層員工掌握新型業(yè)績評價體系的思想，了解自身工作與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，自上而下推動業(yè)績評價體系順利實行。

第二，保證溝通渠道順暢?？梢酝ㄟ^設立電子信箱、定期召開研討會等收集員工意見，幫助員工充分理解戰(zhàn)略執(zhí)行工作。

第三，建立配套的薪酬體系。以評價結果為依據(jù)，設計相應的報酬體系，對績效好的員工予以充分認可，對績效差的員工指出不足并做好幫扶，以提高員工貢獻率。

第四，實踐中動態(tài)完善。基于戰(zhàn)略地圖的業(yè)績評價體系不是靜態(tài)的，應用中要注重靈活性和技巧性，考慮企業(yè)規(guī)模、市場地位、參與主體等變化情況，以滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要。(作者單位：上海大學管理學院)

附錄：

圖1　迪安診斷的戰(zhàn)略地圖

[1]劉俊勇,孟焰,盧闖.平衡計分卡的有用性:一項實驗研究[J].會計之友,2011(5):36-45

[2]張蕊.戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)業(yè)績評價問題研究[J].會計研究,2014(8):41-44

[3]諸波,干勝道.市場競爭程度、經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績評價指標選擇[J].會計研究,2015(2):51-57

[4]鄒繼康，屈志鳳.我國上市公司業(yè)績評價指標體系的構建[J].財會月刊,2011(5):77～79

賈存婷(1993.02-)，女，漢族，甘肅人，碩士在讀，研究方向：會計。