管理信息化助力工程造價企業(yè)管理升級

文｜陳永斌

隨著互聯(lián)網(wǎng)、云技術、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮興起，建設工程造價企業(yè)也被裹挾著踏上了信息化征程。最近兩年伴隨國家宏觀經(jīng)濟的轉(zhuǎn)向和調(diào)整，工程建設市場漸進低迷，企業(yè)為了求得生存，價格戰(zhàn)在所難免，甚至到了“血拼”的地步。為了贏得生存和發(fā)展，搶占下輪發(fā)展先機，不少工程造價企業(yè)開始考慮如何借助整合現(xiàn)代信息化技術助力企業(yè)管理升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

事實上，工程造價企業(yè)由于中介機構的特點、行業(yè)自身特性和地域性差異等因素，真正上規(guī)模的造價企業(yè)并不多見。更多的工程造價企業(yè)仍然處于粗放管理、作坊經(jīng)營的時代，流程不健全，標準規(guī)范缺失，員工素質(zhì)參次不齊，隨意管理意識濃厚，基本上處于人治的階段。典型特征是老總一言堂、一支筆，很多造價企業(yè)的業(yè)務數(shù)量不多，一個人能有效管理的幅度內(nèi)，老總往往喜歡一竿子捅到底，快速見效。在初創(chuàng)時期和企業(yè)成長初期，企業(yè)的生存是第一要務，本身有合理性，但在企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)務量到一定規(guī)模的時候，工作界面越來越寬，風險點也越來越多，人治管理已經(jīng)力不從心了，稍有不慎，一個環(huán)節(jié)的疏忽可能給企業(yè)帶來難以挽回的影響。

中小型工程造價企業(yè)遭遇的成長瓶頸

體制瓶頸。大多數(shù)工程造價企業(yè)資源較為有限，人手也較為不足，企業(yè)所有權、管理決策權、人事財權等高度集中在企業(yè)所有者手中，初期憑借老總的經(jīng)驗、高度責任心，把握市場機遇，實現(xiàn)了企業(yè)的快速立足和迅速成長。而且統(tǒng)一和集權也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。勤儉樸素、吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)中具有良好的示范作用，對其他成員產(chǎn)生較強的感染作用。但企業(yè)規(guī)模越來越大的時候，其局限性也日益突出。首先是容易重視人治看中人情，忽視制度建設和管理。易產(chǎn)生親疏有別，缺乏客觀公正的標準，沒有用統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，因而也不易形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。其次是老總往往個人能力超強，屬于復合型的多面手，限制了下屬的成長和發(fā)揮，易形成個人絕對權威，當老總不在或者退位，容易出現(xiàn)權力真空和人才斷檔。三是企業(yè)重大決策一般都是老總個人獨斷，決策科學性全部依賴老總的個人能力和經(jīng)驗，沒有體系保證權力制約和有效監(jiān)督。

人才瓶頸。工程造價企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，往往缺乏有實力的關鍵性人才，遇到高精尖等特大項目的時候，啃骨頭很吃力，企業(yè)發(fā)展后勁乏力；當公司想成立事業(yè)部或分公司的時候，發(fā)現(xiàn)真正獨挑大梁的領軍人員缺乏；規(guī)模擴張需要管理升級和轉(zhuǎn)型的時候，老總思想天上飛，員工思想地上跑，缺乏承上啟下的中間骨干落地老總思想。其深層原因可能如下：首先是全能型老總包辦重大決策，下屬得不到成長鍛煉的機會，深層次原因是缺乏有效透明的監(jiān)控手段，不敢放權；其次是企業(yè)容易帶有家族色彩，親疏有別，難以獲得優(yōu)秀的外部人才，表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境；三是缺乏關鍵人才規(guī)劃、引進、培養(yǎng)、用人留人的體制機制和方法策略。

總之，沒有建立在商業(yè)規(guī)則上的人治管理在企業(yè)發(fā)展初期確有貢獻，但當工程造價企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有組織體系的支持，沒有信息化等有效管控風險的工具支持，授權管理和人才梯隊建設都是一句空話，也不利于管理原理的導入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。如何變能人依賴型企業(yè)為組織依賴型企業(yè)是工程造價企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)營的必經(jīng)之路。

管理升級的思路

工程造價企業(yè)如果產(chǎn)值多年徘徊不前，可能是遭遇到了中小企業(yè)成長的瓶頸，包括但不限于體制瓶頸、人才瓶頸、市場瓶頸等。事實上企業(yè)突破瓶頸至少需要關注三點，一是制度體系如何建設，二是風險如何防控，三是人才隊伍能否跟得上，根本上是要解決工程造價企業(yè)在快速擴張中的如何做、如何不出事和誰來做的三大問題。這三大問題跟造價企業(yè)進入規(guī)模擴張、價格戰(zhàn)“血拼”成本是同一個體系問題，在整個行業(yè)粗放管理和投資井噴時期，可能顯得無關緊要，在投資萎縮和行業(yè)競爭加劇的時代來臨，規(guī)?；嵘癸L險能力、精細管理成本致勝已逐漸被行業(yè)所共識，低成本、嚴風險、隊伍足已成為造價企業(yè)求生存謀發(fā)展的主題。

思路好理，理論好說，怎么做才是落地之道。隨著工程行業(yè)管理信息化的推廣和普及，工程造價企業(yè)管理信息化已經(jīng)逐漸被大多數(shù)工程造價企業(yè)開始接納和實踐，有上了規(guī)模的造價企業(yè)已經(jīng)在多年以前開始嘗試開發(fā)并應用了，但大多數(shù)工程造價企業(yè)由于規(guī)模較小，對管理信息化的需求沒有迫切感。管理信息化可以助力工程造價企業(yè)進行管理升級，幫助造價企業(yè)達成低成本、嚴風險、人才足、規(guī)?；饶繕?，實現(xiàn)管理升級的瓶頸突破。

管理信息化助力管理升級

管理信息化有助于企業(yè)精細管控成本。定價即經(jīng)營，在企業(yè)，唯有成本控制才是企業(yè)的核心，尤其是買方市場。而工程造價項目最主要的成本還是人工成本和分攤的管理費用，其它的費用利稅等相對占比較小。大多數(shù)造價企業(yè)雖然實行的是提成工資制，但多數(shù)采用的是底薪+提成，無論項目進展如何，公司需要承擔底薪和管理費分攤；同時作為員工來說，項目的進展也會影響到其時間的機會成本。因此，對企業(yè)和員工雙方來說，項目進展和造價項目本身的成本核算至關重要。在過去的人治時代，靠人為的去統(tǒng)計跟蹤項目進展在當時或許可行；在業(yè)務擴張時期，大量項目仍要做到細化分解項目、時時跟蹤項目進展，不借助高效便捷的工具手段是難以完成的。而管理信息化系統(tǒng)則能根據(jù)項目的情況進行階段劃分和工作細分，對細分工作完成情況進行詳細信息的維護和附件上傳，能對項目的質(zhì)量、進展等數(shù)據(jù)自動進行統(tǒng)計查詢，從過去主動索要進展信息到現(xiàn)在進展信息集中存放在IT平臺，隨時隨地統(tǒng)計查詢，實時動態(tài)了解項目進展。對管理層而言，對整體項目進展了然于胸，方便調(diào)配人員，安排項目；對效能督導人員而言，實時了解項目進展，方便工作跟蹤、督導和推進工作進展的舉措出臺。

管理信息化有助于企業(yè)過程管控風險。管理風險的根源在于信息不對稱，沒能及時發(fā)現(xiàn)風險點及風險發(fā)生前的征兆，導致風險預警和風險防控手段的缺失。工程造價企業(yè)項目管理較大的風險就是項目的質(zhì)量、進度和道德風險。雖然造價公司能在線下做足應對這些風險的管理準備，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，散布在眾多項目的風險點隨之增多，僅靠造價人員的自律和督導人員的線下監(jiān)控已經(jīng)不足以有效控制和應對了，一是監(jiān)控本身工作量較大，效率低下；其次就是監(jiān)控人員本身即存在惰性思維和道德風險等；三是基于人治管理的線下監(jiān)控，很容易因為傳統(tǒng)的人情關系顧慮而導致監(jiān)控走樣等。如果能夠把引發(fā)風險的質(zhì)量進度及道德等相關因素嵌入到標準規(guī)范的流程中去，并固化到管理信息系統(tǒng)中，嚴格執(zhí)行流程并及時規(guī)范完整的上線管理信息系統(tǒng)，就能夠比較容易的進行風險預警和控制。規(guī)范化和信息化是有效應對風險管控的兩大手段，前者解決線下風險的識別、衡量、預警和應對等風險防控，后者解決風險信息傳遞到管理層的及時性，有效化解風險信息不對稱問題。

管理信息化有助于企業(yè)知識管理培育人才。工程造價企業(yè)屬于典型的智力服務型機構，點多線長面廣，涉及的知識領域很寬，人才培養(yǎng)成長的周期較長，真正能夠獨擋一面的造價人才屬于稀缺資源。當造價企業(yè)的業(yè)務量比較均衡的時候比較容易調(diào)配人才，而當業(yè)務量不均衡的時候，很容易造成造價人員的閑置或者過度使用。如果能夠把有經(jīng)驗的造價人員的知識經(jīng)驗通過提煉總結(jié)沉淀到管理信息化平臺，形成案例庫、模板庫等，就非常有助于造價人員的學習和成長。造價項目的程序和標準繁雜多樣，由于人員素質(zhì)參次不齊，經(jīng)驗閱歷不同，對項目的理解也不一樣，比如某個區(qū)縣財政評審中心與另一個財政評審中心的流程不一樣，對于新手來說無疑是一道坎。如果把線下的流程按照一定的粒度拆分項目工作，制定每一項工作的質(zhì)量標準、時限標準、依據(jù)標準、風險點防控標準、表單模板及填寫規(guī)范、附件上傳的詳細要求等，并把這些工作固化到管理信息系統(tǒng)，使得以前自由隨意的經(jīng)驗做法變成中規(guī)中矩的標準做法，由公交車無軌運行模式進入到有軌電車模式，信息系統(tǒng)的剛性執(zhí)行有助于標準規(guī)范的落地。這對項目程序不熟悉的造價人員來說無疑是輕裝上陣，少了程序的煩惱，有更多的時間專注于造價技術。造價項目管理系統(tǒng)可以內(nèi)置大量的造價信息，比如各種資源庫信息，包括材料價格庫、設備價格庫、人工價格庫、周轉(zhuǎn)材料租賃價格庫、取費費率、各種定額庫、風險庫、圖集庫、法律法規(guī)、計量計價規(guī)范等，非常方便的進行維護、使用和管理，新手按照嚴格的規(guī)范和標準執(zhí)行流程，并配套使用各種工具模板、技術支撐信息，就很容易上手，大大降低了人才培養(yǎng)難度，使B類人做A類事，緩解了業(yè)務擴張時期人才短缺的瓶頸。

管理信息化有助于企業(yè)整合資源做規(guī)模。造價企業(yè)管理信息化的實質(zhì)是造價企業(yè)管理模式的優(yōu)化、固化及網(wǎng)絡化。固化到信息系統(tǒng)里面的管理模式一定不是線下照搬照抄，而是經(jīng)過多年沉淀適合企業(yè)自身又適當超前的科學的模式，通過信息系統(tǒng)倒逼線下造價企業(yè)管理升級后，全面夯實線下管理制度體系后，通過IT語言固化到系統(tǒng)，借用IT系統(tǒng)的剛性執(zhí)行強化模式落地。造價項目生產(chǎn)的標準化、規(guī)范化和信息化在達成嚴控質(zhì)量、嚴防風險、效率提升的基礎上得以釋放產(chǎn)能，基于成熟的IT平臺有助于造價企業(yè)進行靈活的產(chǎn)能配置。當造價企業(yè)業(yè)務拓展遠超企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)能時，可以基于IT平臺進行造價項目的外包，充分整合社會資源，包括造價人員、算量工作、計價工作、組價工作等，造價企業(yè)主要負責進度、質(zhì)量監(jiān)控和風險點把控即可；當造價企業(yè)想開拓外埠市場時，可以基于IT平臺進行分支機構的搭設，利用資質(zhì)和IT平臺進行市場資源和生產(chǎn)資源的整合。如果IT平臺可以靈活設置，可以進行N種標準和N種模式的設置，滿足地域化管理的需要，通過互聯(lián)網(wǎng)、云技術和企業(yè)自身IT平臺的對接整合，借助網(wǎng)絡手段，更多的聚集社會資源，來擴張企業(yè)的規(guī)模、擴大企業(yè)的影響。