把脈鞋服行業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化與物流升級

本刊記者 / 趙皎云

把脈鞋服行業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化與物流升級

本刊記者 / 趙皎云

近年來，面對全球經(jīng)濟放緩、出口需求持續(xù)低迷、國內(nèi)消費需求多變、競爭日趨激烈等復(fù)雜的市場環(huán)境，我國服裝企業(yè)紛紛加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的步伐，在產(chǎn)業(yè)整合、供應(yīng)鏈優(yōu)化、零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、物流提速等方面展開了不斷的思考與嘗試，并開始初見成效。同時，電商行業(yè)的快速發(fā)展也帶動了整個零售渠道的變革。自2015年以來，越來越多的服裝企業(yè)向全渠道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型（以森馬、海瀾之家、歌莉婭等為典型代表），并通過對供應(yīng)鏈的優(yōu)化，取得了不俗的市場表現(xiàn)。

在目前的行業(yè)變化下，服裝企業(yè)究竟需要怎樣的供應(yīng)鏈？如何對原有供應(yīng)鏈進行有效的優(yōu)化？在此過程中物流應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用，進行哪些變革？這些已經(jīng)成為服裝企業(yè)普遍關(guān)注的話題。

服裝供應(yīng)鏈的基本特點

供應(yīng)鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。運作成本和速度是供應(yīng)鏈的兩大關(guān)鍵詞，提升效率、降低成本是供應(yīng)鏈管理的最終目的。

一般來講，服裝供應(yīng)鏈主要是由服裝品牌商構(gòu)建，并且將服裝品牌商作為整個供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，構(gòu)建包含面輔料供應(yīng)商、服裝生產(chǎn)商、經(jīng)銷商以及一些外包業(yè)務(wù)承包商為輔助合作伙伴的供應(yīng)鏈。將供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)相連，環(huán)環(huán)相扣，使企業(yè)整個管理運作流程更加順暢。

在這種以品牌服裝企業(yè)為核心的服裝供應(yīng)鏈架構(gòu)下，供應(yīng)鏈常被分為前端（上游）和后端（下游）兩部分，前端供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品規(guī)劃/設(shè)計、原材料采購、原料和半成品的倉儲運輸以及產(chǎn)品制造；后端主要包含成品的倉儲物流、訂單處理、銷售。

需要強調(diào)的是，不同的核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營模式等決定了服裝企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的差異化。典型模式如香港溢達集團的“縱向一體化”供應(yīng)鏈、ZARA的快速響應(yīng)供應(yīng)鏈等。

■ 圖1 服裝企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖

（一）香港溢達集團縱向一體化模式

香港溢達集團（簡稱“溢達”）創(chuàng)立于1978年，業(yè)務(wù)范圍涵蓋棉花種植、紡紗、織布、染整、制衣、輔料、包裝和零售等各個環(huán)節(jié)，提供一站式襯衫服務(wù)，是目前全球最大的全棉襯衫制造及出口商。2014年，溢達總產(chǎn)值近67億元，銷售額達57億元。

與其他企業(yè)不同，溢達從公司建立之初就堅持“縱向一體化”的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。從棉花種植開始，直至服裝銷售，溢達掌控了供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，從而能夠從根本上保證供應(yīng)鏈中各種資源能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定流動和有效供應(yīng)。

（二）ZARA的快速響應(yīng)供應(yīng)鏈

ZARA是西班牙Inditex集團下的品牌，也是全球唯一一家能夠在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個門店的時裝公司?？焖?、敏捷是ZARA供應(yīng)鏈的最大特點，在最終顧客需求訂單的拉動下，以訂單交期為供應(yīng)鏈管理核心，通過提高供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產(chǎn)品數(shù)量、設(shè)計、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生產(chǎn)、配送模式，實現(xiàn)了從產(chǎn)品設(shè)計，到生產(chǎn)、物流、銷售等每一個環(huán)節(jié)之間的高效連接。

■圖2 ZARA供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖

與時俱進的服裝供應(yīng)鏈發(fā)展

對于我國品牌服裝企業(yè)而言，服裝零售市場在20世紀90年代后就開始逐漸從“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”，消費者的選擇日益增多，品牌服裝企業(yè)的營銷競爭非常激烈，其中不乏國際品牌的參與。在此背景下，不少國內(nèi)品牌服裝企業(yè)開始嘗試向供應(yīng)鏈管理要效益。但由于服裝產(chǎn)品具有季節(jié)性強、生命周期短、品類繁多等特點，在粗放式的管理模式下，供應(yīng)鏈周期冗長，難以實現(xiàn)快速響應(yīng)。

受經(jīng)濟增速放緩、消費需求多變、競爭愈加激烈等多重因素影響，2012～2014年，中國服裝行業(yè)經(jīng)歷了慘痛的“庫存”危機。這次危機讓不少品牌服裝企業(yè)開始意識到原有供應(yīng)鏈體系的弊端，并將目光投向建立適合自身商業(yè)模式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。其重點是：增強與供應(yīng)商、渠道商、物流服務(wù)商等供應(yīng)鏈各方的協(xié)同性，形成系統(tǒng)性、整合型的競爭力，打造更加靈活、更具效率的柔性供應(yīng)鏈。

與此同時，中國電商行業(yè)的爆炸式增長也在強烈刺激著服裝行業(yè)的發(fā)展。自2009年“雙十一”活動推出以來，已成為最盛大的網(wǎng)購狂歡節(jié)，交易額屢創(chuàng)新高。在“雙十一”消費品類中，服裝鞋帽類商品一直高居第一大類。據(jù)統(tǒng)計，2015年“雙十一”期間912億元銷售額中，服裝鞋帽類商品占比高達25.71%。電商的蓬勃發(fā)展使得全渠道經(jīng)營逐漸成為中國服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向，線上線下渠道的融合也對服裝供應(yīng)鏈優(yōu)化提出更多需求。

■ 圖3 服裝供應(yīng)鏈周期

服裝供應(yīng)鏈優(yōu)化的具體探索

近年來，在ZARA、H&M、C&A、優(yōu)衣庫等國際服裝品牌的帶動下，“快時尚”逐漸成為服裝行業(yè)重要的發(fā)展模式，其核心在于快速周轉(zhuǎn)、提高產(chǎn)品附加值、提高有效供給、降低庫存、提高正品銷售率。對于品牌商而言，服裝快速上市能保障其獲得最高的收益；在縮短運作流程的同時也保證了產(chǎn)品的保密性，從而降低被競爭對手抄襲的可能。這要求品牌服裝企業(yè)具備很強的市場快速反應(yīng)能力，采取快速、多款的“快時尚”運營模式。而在這種運營模式背后，離不開快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。于是，ZARA開始成為不少中國品牌服裝企業(yè)競相學(xué)習(xí)和模仿的對象。但在中國服裝企業(yè)固有的供應(yīng)鏈體系下，面輔料供應(yīng)商、服裝制造商、品牌商、零售商與消費者之間沒有形成一個整體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，很難達到ZARA那樣的供應(yīng)鏈協(xié)同水平和快速反應(yīng)。

然而，市場卻在不斷逼迫服裝企業(yè)進行有效的供應(yīng)鏈優(yōu)化。“庫存”危機后，一些品牌服裝企業(yè)開始嘗試結(jié)合自身特點，從采購、渠道、物流等方面對供應(yīng)鏈優(yōu)化展開多種探索。

（一）整合供應(yīng)商

以浙江森馬服飾股份有限公司為代表。森馬是一家以虛擬經(jīng)營為特色、以系列成人休閑服和兒童服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的品牌服飾企業(yè)，目前旗下除了休閑裝“森馬（Semir）”及童裝“巴拉巴拉（balabala）”兩個知名品牌外，在2014年推出新品牌“夢多多（mongdodo）” 和“minibalabala”。同時，森馬提出加強供應(yīng)鏈管理、完成松散型供應(yīng)鏈向集中式供應(yīng)鏈發(fā)展的目標，對采購模式進行調(diào)整，促使訂單向大供應(yīng)商集中，與供應(yīng)商開展更深層次合作，如共同研究開發(fā)新面料，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，控制產(chǎn)品的交期和質(zhì)量，以降低采購成本。目前，森馬以整合供應(yīng)鏈資源為核心，帶動產(chǎn)品、組織、IT、渠道等方面的變革，取得了良好的效果。

（二）變革渠道

目前中國的服裝分銷體系仍然以經(jīng)銷商為主導(dǎo)，但是分銷渠道的變革已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的趨勢，并呈現(xiàn)出自營門店比重增加、渠道下沉、O2O發(fā)力等特點。

2012年以來，為了應(yīng)對由于過去快速過度擴張帶來的產(chǎn)能過剩、庫存積壓等問題，李寧、安踏、艾格服飾、七匹狼、波司登等服裝企業(yè)開始大幅砍掉經(jīng)營不善的加盟門店，通過提高自營門店的比例，加強公司對銷售終端的控制力。

同時，隨著一線城市市場趨于飽和，越來越多的服裝品牌放緩了在一線城市的開店速度，并將目光轉(zhuǎn)向二、三線城市，進行渠道下沉布局。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2015年上半 年，UNIQLO、H&M、ZARA、GAP、KM等五大快時尚服裝品牌在中國的門店已超過960家，其中二、三線城市門店占比超過69.2%。

從2014年起，不少品牌服裝企業(yè)開始試水全渠道（B2B、B2C、O2O），在移動購物、微信微博社交營銷、門店數(shù)字化、線上線下業(yè)務(wù)融合等方面不斷發(fā)力。

以國內(nèi)知名時尚女裝領(lǐng)先品牌歌莉婭為例，歌莉婭成立于1995年，目前門店接近600家，遍布全國主要城市。該公司從2008年開始發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。但隨著消費者需求的改變，歌莉婭面臨著改變以往單一訂貨、單一售賣的方式，創(chuàng)新供應(yīng)鏈和庫存管理機制，整合線上線下渠道，提升消費者體驗等一系列挑戰(zhàn)。為此，歌莉婭與IBM合作，著手全渠道業(yè)務(wù)模式的構(gòu)建，通過“人、貨、場”三步走的方式，重塑業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新零售模式、提升消費者體驗。

（三）提速物流

在傳統(tǒng)的服裝供應(yīng)鏈模式下，門店的物流環(huán)節(jié)通常是由工廠直接發(fā)送到品牌商的總倉，再由總倉發(fā)到各地區(qū)域物流中心，再到渠道倉庫或者自營門店，庫存是一級一級分流。電商業(yè)務(wù)的物流則是服裝企業(yè)在全國有一個或多個電商倉庫，接到訂單后由電商倉庫進行揀貨、包裝、配送。

隨著全渠道的不斷推進，庫存共享成為服裝企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的一大課題。實現(xiàn)庫存共享的關(guān)鍵是將線上線下所有可銷售的庫存整合在一起，通過優(yōu)化庫存調(diào)配和訂單流向，最大化滿足消費者的需求。其中一方面涉及門店和倉庫的信息系統(tǒng)改造；另一方面，由于國內(nèi)服裝企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷擴張，產(chǎn)品補貨的需求越來越頻繁，要求物流響應(yīng)速度更快。這也對物流中心的作業(yè)效率提出了更高要求。為此，不少服裝企業(yè)開始進行現(xiàn)代化物流中心的建設(shè)，其突出特點包括：中央倉（也叫CDC，中央配送中心）規(guī)模更大、信息化和自動化程度更高，代表企業(yè)有海瀾之家、七匹狼、太平鳥等。

值得關(guān)注的發(fā)展趨勢

隨著中國服裝企業(yè)對優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的探索日漸深入，打造以品牌為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同運作模式開始得到越來越多企業(yè)的推崇。其關(guān)鍵在于，圍繞消費者，通過順暢的信息反饋機制，縮短產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)到零售終端的響應(yīng)時間，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，從而提升品牌價值和市場競爭力。

圍繞這一目標，未來服裝供應(yīng)鏈及物流將出現(xiàn)以下幾個值得關(guān)注的趨勢：

一是微商、設(shè)計師品牌興起，很多都是小眾群體消費，對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈模式和物流體系不會產(chǎn)生較大影響，但小批量、定制化生產(chǎn)必然將增加服裝企業(yè)供應(yīng)鏈的匹配難度。

二是設(shè)計、零售兩頭抓，品牌服裝企業(yè)將著力提升設(shè)計和生產(chǎn)，整合前端供應(yīng)鏈，在短時間、低成本前提下實現(xiàn)盈利最大化。同時，一些品牌服裝企業(yè)通過增加自營門店比例，探索以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，加強對終端的把控。

三是線上線下的物流整合。以往大多數(shù)服裝企業(yè)會采取線下、線上分倉操作，場地、人力、設(shè)備、貨源等方面均有重復(fù)投入，造成一定的資源浪費，并且無法實現(xiàn)庫存共享。隨著服裝O2O商業(yè)模式的日漸成熟，線上線下的同步趨勢對物流中心提出了滿足全渠道融合發(fā)展的需求。相應(yīng)的，物流中心的作業(yè)將更為復(fù)雜，對作業(yè)效率和管理能力提出新的挑戰(zhàn)。

四是倉配一體化。電商行業(yè)的爆發(fā)式增長對電商后端倉儲配送的要求也不斷提高，這也催生了一種新型物流模式的出現(xiàn)——倉配一體化。顧名思義，倉配一體化是倉儲和配送的結(jié)合，需要具備覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)和訂單處理能力。目前已經(jīng)有不少第三方物流公司和快遞公司開始涉足服裝的倉配一體化服務(wù)，如順豐、德邦等。

2015年8月，順豐與國內(nèi)知名服裝品牌杉杉就倉配一體化項目達成戰(zhàn)略合作，通過在物流配送、倉儲管理、品牌等全方位、多層次的深度合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，為顧客創(chuàng)造全新的購物體驗。

2016年5月，德邦的新業(yè)務(wù)團隊“德邦倉管家”發(fā)布了全新服裝供應(yīng)鏈解決方案，針對時尚服裝的產(chǎn)品特點提供完備的倉儲供應(yīng)鏈服務(wù)，其優(yōu)勢包括：①通過對人力等成本的優(yōu)化，對人員合理分配調(diào)度，以及科學(xué)庫內(nèi)規(guī)劃、系統(tǒng)全流程支持，實現(xiàn)物流成本最優(yōu)；②提出十項增值服務(wù)，如，防盜標簽安裝、更換標簽等；③可以針對B2C業(yè)務(wù)提供按單揀貨服務(wù)，也可以為B2B類服裝客戶制定發(fā)運計劃；④提出存儲安全、包裝安全、全程可視化三項服務(wù)標準，打消服裝企業(yè)的顧慮。

五是增值服務(wù)需求增加。據(jù)了解，目前外資三方物流企業(yè)在服裝物流業(yè)務(wù)方面普遍都提供倉儲、分揀、包裝、換貼標簽、退貨處理等流通加工服務(wù)。

特別是退貨處理方面，服裝退貨尤其是電子商務(wù)渠道的退貨率一直居高不下，已成為令服裝企業(yè)頭疼的問題。退貨處理要求物流中心投入巨大人力資源與時間成本進行退回貨品的品質(zhì)檢查、重新整理包裝、返回貨架，才能進行再次銷售。在物流中心，退貨處理的資源投入一般會達到物流中心正常發(fā)貨資源投入的5倍以上。為此，越來越多的服裝企業(yè)傾向于通過外包方式處理退貨業(yè)務(wù)。

巨大的市場需求拉動相關(guān)企業(yè)投入這一領(lǐng)域。如，2016年，眾誠一家與美集物流合作成立了北京眾誠美集供應(yīng)鏈管理有限公司，致力于服裝逆向物流服務(wù)，其業(yè)務(wù)涵蓋服裝質(zhì)檢、整理以及翻新等一系列內(nèi)容，主要客戶包括秋水伊人、拉夏貝爾、七格格、D2C等國內(nèi)時尚潮流品牌。

無疑，身處不同的資源、定位、發(fā)展模式下，服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化注定不可能有標準答案。同時受市場等外部環(huán)境不斷變化的影響，使得中國服裝企業(yè)在探索供應(yīng)鏈優(yōu)化這條路上充滿更多創(chuàng)新的可能。當然，這些變化也會帶來新的市場機會，吸引更多的企業(yè)參與，形成新的生態(tài)。這一切值得期待！