淺析績效改革的抵制與支撐

于效軍

對于一套成熟的人力資源管理機(jī)制而言，績效管理體系導(dǎo)入企業(yè)不是一項(xiàng)很復(fù)雜的工程，但隨著績效管理的逐步深入，在與企業(yè)原有的管理習(xí)慣逐步結(jié)合過程中總有問題或不協(xié)調(diào)因素不期而至，就會(huì)出現(xiàn)績效管理體系推進(jìn)速度比導(dǎo)入時(shí)期緩慢的現(xiàn)象，甚至績效改革流產(chǎn)。那么，有什么手段可以盡快跨越這個(gè)“陷阱”呢？

一、績效改革是深層的變革

實(shí)施績效管理不是簡單制度上的變革，它對于員工價(jià)值觀念上的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于表象上的操作形式。組織行為理論認(rèn)為，從人的心理分析，變革會(huì)帶來精神損失，員工潛意識(shí)里都會(huì)產(chǎn)生一種潛在抵制，這種抵制并不因?yàn)閱T工的職位不同而不同，這種傾向性會(huì)因?yàn)閱T工對新經(jīng)歷、高報(bào)酬的渴望而抵消。由于績效改革對于各方，往往并不存在一個(gè)百分之百的利益，因此抵消也有多、少的分別，績效改革就仍會(huì)存在抵制與支撐兩種作用力，而這兩種作用力的對比決定了變革的成功與失敗。

二、績效改革的抵制與支撐分析

1.抵制的類型及特點(diǎn)

分析表明抵制大致分以下三種：一是邏輯的理性的抵制，包括實(shí)行績效改革后所需調(diào)整心態(tài)的時(shí)間，重新學(xué)習(xí)的額外努力，引入體系所需要的經(jīng)濟(jì)成本、績效體系在技術(shù)可行性方面的缺陷等等。這類抵制是企業(yè)、員工接受績效管理體系所預(yù)計(jì)付出的成本（時(shí)間、精力、物質(zhì)消耗）。二是心理情感的抵制，這包括對未知心懷恐懼、對變革承受力低、對新的環(huán)境缺乏信任；這類抵制一般基于情緒、感情和態(tài)度，是必然的，而且因個(gè)人經(jīng)歷的不同而有所差異。三是非正式群體的利益性抵制?？冃Ч芾眢w系要求與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這就解散原有群體結(jié)構(gòu)，群體價(jià)值觀受到?jīng)_擊，受到非正式群體利益的抵制。非正式群體存在降低激勵(lì)滿意度、鼓勵(lì)消極態(tài)度、支持從眾行為、造成角色沖突幾大缺陷，對于變革的正確實(shí)施是不利的。

2.支撐的手段及特點(diǎn)

績效管理體系的推行有以下五種支撐手段：一是描述愿景，儲(chǔ)備績效改革激情。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過描述一個(gè)長期的形象與概念，激發(fā)員工達(dá)到熱情和使命感的新水平，這是讓員工有興趣接納變革的關(guān)鍵一步。二是理論宣貫，揭開體系科學(xué)面紗。包括拋棄舊有的觀念和學(xué)習(xí)新的思想兩方面，而且拋棄舊觀念是接納新觀念的前提，要使員工能夠做到廢舊立新，必須讓員工理解新體系的科學(xué)性、合理性、先進(jìn)性。三是體系調(diào)整，為績效改革注入理性。體系的引入，光有激情和概念是不夠的。任何一套管理體系都不是完美無缺的，績效管理體系也同樣需要與企業(yè)的管理實(shí)際相結(jié)合。四是強(qiáng)制執(zhí)行，運(yùn)用權(quán)威贏得支持。不論多么完美的管理體系，都會(huì)死在沒有執(zhí)行力的管理者手中，所謂的樹紅旗、講道理、清路障都是表面文章，要想落到實(shí)處，必須要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，尤其是對于站在個(gè)人利益圈子里對體系大放厥詞的人，要運(yùn)行權(quán)威強(qiáng)制推行。五是文化熏陶，鞏固變革取得成果。如果說以上幾種支撐手段是把生疏變成熟練，把熟練變成習(xí)慣，那么文化的熏陶就是把習(xí)慣變成自然，最終使員工將績效管理體系的文字、流程淡化掉，取而代之的是管理理念在員工思想里的沉淀和固化。

3.抵制的支撐選擇

從上面抵制與支撐兩個(gè)方面的分析，可以看出績效改革推進(jìn)過程中抵制類型和支撐手段是不斷變化的，這就要求我必須結(jié)合抵制的實(shí)際來選擇支撐手段。

圖1績效體系推進(jìn)過程中企業(yè)管理有效性的變化，為便于區(qū)分，劃分為7個(gè)區(qū)域，為醞釀區(qū)、短效區(qū)、冰凍區(qū)、解凍區(qū)、破冰區(qū)、飛躍區(qū)、固化區(qū)。

三、幾點(diǎn)注意

1.審慎變革，大膽推進(jìn)

績效改革不是無成本的，而且變革的隱性成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于顯性成本，引入前一定要審慎。一旦引入，必然會(huì)經(jīng)歷上面所說的低效期，甚至導(dǎo)致變革流產(chǎn)。變革流產(chǎn)危害性不僅是企業(yè)管理的有效性沒有提高，而是對企業(yè)原有管理有效性嚴(yán)重的摧毀。

2.防患未然，防治并舉

績效改革實(shí)際是文化的變革，任何一項(xiàng)舉措都可能引發(fā)沖突，所以要求績效改革推進(jìn)者對變革的舉措有周詳?shù)恼J(rèn)識(shí)，將問題盡可能轉(zhuǎn)化為無形。從這一點(diǎn)講，防為主、治為輔。

3.循序漸進(jìn)，錯(cuò)落有致

任何有關(guān)績效改革一步到位的想法是不現(xiàn)實(shí)的，抵制類型也是隨著變革的推進(jìn)而變化的，需要深入分析問題，有的放矢，使支撐手段能夠?qū)ΠY下藥。

4.變抵制為參與，增強(qiáng)認(rèn)同感

不要把變革的抵制者作為敵人，它能夠帶來一定程度的收益，抵制將鼓勵(lì)推進(jìn)者更細(xì)致地檢查方案及實(shí)施細(xì)則。抵制作為績效管理檢查和平衡系統(tǒng)的一部分，保證了管理者正確地計(jì)劃及實(shí)施。

5.重視應(yīng)用群體力量

員工的個(gè)人行為方式植根于所隸屬的群體當(dāng)中，群體力量將引發(fā)個(gè)人行為方式的轉(zhuǎn)變，非正式群體也不例外。針對非正式群體的利益性抵制也以引導(dǎo)為主，使其為變革推進(jìn)所用。

績效改革是一個(gè)不斷拓展的過程，只有是否有效有利，而沒有成功結(jié)束的概念。推進(jìn)者要不斷檢查改革遺留下來的問題，并處理好。變革型領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)下一步發(fā)展描繪更具誘惑力的藍(lán)圖。