脫鉤改制企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐思考

俞維華

一、引言

十八屆三中全會(huì)關(guān)于全面深化改革的決定更加堅(jiān)定了政企分開的既定方向。筆者所在地國(guó)有企業(yè)于2014年底全面完成脫鉤改制工作。而脫鉤企業(yè)存在的管理粗放、經(jīng)營(yíng)不善、投資失誤等問(wèn)題和歷史包袱，制約著其作為獨(dú)立市場(chǎng)主體在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中健康發(fā)展。

這些脫鉤企業(yè)主要從事市政工程、綠化養(yǎng)護(hù)和污水處理等業(yè)務(wù)，具有以下特點(diǎn)。一是產(chǎn)業(yè)壟斷性特征明顯。很多企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)依賴政府部門提供的財(cái)政性資金支持，企業(yè)利潤(rùn)主要來(lái)源于外部因素而非依托內(nèi)在活力；二是存在政府部門管理痕跡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中絕大部分是由原政府部門任命。經(jīng)營(yíng)層工作動(dòng)力主要源于年度績(jī)效激勵(lì)，缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展愿景的謀劃思考；三是歷史包袱較重。企業(yè)普遍存在冗員、無(wú)效資產(chǎn)等問(wèn)題，推高了管理成本。如有多家下屬企業(yè)沒有實(shí)際運(yùn)營(yíng)，屬于“僵尸企業(yè)”，無(wú)形中增加了財(cái)務(wù)管理成本；四是財(cái)會(huì)隊(duì)伍力量非常薄弱。

本文通過(guò)對(duì)脫鉤企業(yè)的觀察，總結(jié)在財(cái)務(wù)管理方面的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)后續(xù)整改提出對(duì)策建議，以促進(jìn)中小國(guó)企內(nèi)部管理的改善和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。

二、脫鉤企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)脫鉤企業(yè)進(jìn)行工作調(diào)研和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)普通存在明顯的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。

（一）財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)薄弱

一是各單位財(cái)務(wù)報(bào)表的正確性、完整性不夠，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。由于財(cái)務(wù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)不完備，財(cái)務(wù)工作均停留在記賬記錄、填制報(bào)表等原始狀態(tài)，上報(bào)的國(guó)資年報(bào)、財(cái)政年報(bào)和國(guó)資月報(bào)等報(bào)表，普遍存在數(shù)據(jù)不正確的現(xiàn)象；國(guó)資年報(bào)和財(cái)政年報(bào)中企業(yè)增加值的計(jì)算，很多企業(yè)會(huì)計(jì)人員沒有嚴(yán)格按照規(guī)定的計(jì)算公式，而憑自己的經(jīng)驗(yàn)填列，致使低級(jí)錯(cuò)誤頻出；個(gè)別單位收入成本存在不按會(huì)計(jì)制度要求結(jié)轉(zhuǎn)的情況，以致不能真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。二是受原主管單位影響，各單位選用的會(huì)計(jì)制度、財(cái)務(wù)管理軟件各不相同，致使集團(tuán)公司報(bào)表無(wú)法及時(shí)合并，給財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理帶來(lái)不便。三是各單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析利用不夠，財(cái)務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在分離現(xiàn)象。并入集團(tuán)之前，各單位基本沒有通過(guò)財(cái)務(wù)分析來(lái)輔助經(jīng)營(yíng)層決策管理，財(cái)務(wù)人員不會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)分析掌握經(jīng)營(yíng)管理狀況、存在的問(wèn)題和預(yù)判未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。

（二）資金管理粗放

一是各單位在并入之前從未進(jìn)行過(guò)全面預(yù)算，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)的隨意性非常大。二是各單位資金活動(dòng)管理不嚴(yán)，特別是缺乏預(yù)算管理約束，資金支付主要以領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可為把關(guān)依據(jù)，決策風(fēng)險(xiǎn)較大。三是少數(shù)單位資金調(diào)度不合理，如賬上有多余存款，有的項(xiàng)目還在向銀行融資；有的銀行貸款遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)實(shí)際需求，致使資金使用效益低下。四是各單位均存在多年應(yīng)收款項(xiàng)無(wú)人催討的現(xiàn)象，極易成為壞賬。

（三）內(nèi)部控制未建立

因歷史發(fā)展的原因，這些脫鉤企業(yè)均未進(jìn)行過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制體系設(shè)計(jì)，各單位均缺乏健全有效的財(cái)務(wù)管理制度，特別是相互制約、相互制衡的內(nèi)部控制機(jī)制。尤其體現(xiàn)在各單位資產(chǎn)管理不夠完善，均缺乏年度資產(chǎn)清查制度，賬實(shí)不符情況比較嚴(yán)重，資產(chǎn)安全無(wú)法保障。各單位集體決策機(jī)制未能真正實(shí)施，投資項(xiàng)目可行性認(rèn)證不到位，財(cái)務(wù)人員普遍不參與相關(guān)決策，決策、投資的盲目性、風(fēng)險(xiǎn)性較大。

三、脫鉤改制企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心和重要組成部分，財(cái)務(wù)水平的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為此，集團(tuán)公司高度重視財(cái)務(wù)管理工作，從強(qiáng)化集團(tuán)層面財(cái)務(wù)、審計(jì)管理入手，通過(guò)建立健全相關(guān)財(cái)務(wù)管理制度，帶動(dòng)下屬公司財(cái)務(wù)管理水平逐步提升。

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算管理，提升財(cái)務(wù)管理水平

一是集團(tuán)范圍統(tǒng)一使用企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，統(tǒng)一更新使用科學(xué)的財(cái)務(wù)軟件，并建立年度財(cái)務(wù)工作質(zhì)量評(píng)比制度，確保財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)容完整、數(shù)字真實(shí)和計(jì)算準(zhǔn)確。二是集團(tuán)公司建立了會(huì)計(jì)信息上報(bào)制度，要求下屬企業(yè)上報(bào)月度、年度報(bào)表，著重就償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)作出分析，并形成季度、年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部在此基礎(chǔ)上復(fù)核后再形成集團(tuán)財(cái)務(wù)合并報(bào)表和財(cái)務(wù)分析總報(bào)告。三是集團(tuán)公司建立了季度財(cái)務(wù)分析例會(huì)制度，要求下屬公司負(fù)責(zé)人列席會(huì)議，以便及時(shí)掌握集團(tuán)層面和同行企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，定期不定期舉辦專項(xiàng)會(huì)議。四是邀請(qǐng)上海經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，安排財(cái)務(wù)骨干到上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院等機(jī)構(gòu)接受短期培訓(xùn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部針對(duì)工作中遇到的具體問(wèn)題，及時(shí)對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行指導(dǎo)，全面提升財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平。經(jīng)過(guò)統(tǒng)一核算平臺(tái)、規(guī)范核算體系、提升人員素質(zhì)等一系列的措施之后，為后續(xù)提升財(cái)務(wù)工作的專業(yè)性奠定了良好的基礎(chǔ)。

（二）完善資金管理制度，降低財(cái)務(wù)管理成本

資金是企業(yè)的血液，需要在集團(tuán)層面進(jìn)行有計(jì)劃的統(tǒng)籌管理，在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)發(fā)揮資金的使用效率。一是集團(tuán)公司強(qiáng)化了預(yù)算管理制度，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。資金管理作為其中的重點(diǎn)進(jìn)行專項(xiàng)編制，并定期考核，占企業(yè)經(jīng)營(yíng)層班子績(jī)效考核的比重較大。二是集團(tuán)公司建立“資金池”，對(duì)集團(tuán)及下屬企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理，以全面管理資金安全，降低資金的使用成本。統(tǒng)一由集團(tuán)出面進(jìn)行銀團(tuán)借貸，降低融資成本；對(duì)資金盤子進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，把閑置資金調(diào)撥到需要資金的公司，并在內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)利息結(jié)算。三是集團(tuán)公司建立資金支付制度，防范支付風(fēng)險(xiǎn)。要求下屬企業(yè)加強(qiáng)資金收付的預(yù)算控制，及時(shí)組織資金收入，嚴(yán)格控制資金支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡。對(duì)于超預(yù)算或預(yù)算外的資金支付，實(shí)行嚴(yán)格的審批制度。四是根據(jù)并入之前的清產(chǎn)核資報(bào)告，集團(tuán)公司要求下屬公司對(duì)三年以上的應(yīng)收款項(xiàng)進(jìn)行催收和集中清理，使財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字更加真實(shí)。經(jīng)過(guò)上述的流程梳理和機(jī)制建設(shè)，資金管理初見成效。

（三）實(shí)施會(huì)計(jì)內(nèi)部管理，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的內(nèi)部控制管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在會(huì)計(jì)內(nèi)部控制管理方面，實(shí)施了查實(shí)家底、系統(tǒng)管理、重點(diǎn)監(jiān)督、關(guān)鍵制度等事項(xiàng)。一是由集團(tuán)公司統(tǒng)一購(gòu)買科學(xué)的資產(chǎn)管理軟件，并由軟件公司對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行實(shí)務(wù)培訓(xùn)，通過(guò)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)化了集團(tuán)公司資產(chǎn)管理部門對(duì)下屬企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的實(shí)時(shí)了解和全面控制。建立了年度資產(chǎn)清查制度，要求下屬企業(yè)在編制年度財(cái)務(wù)報(bào)告前，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的資產(chǎn)清查、減值測(cè)試和債權(quán)債務(wù)核實(shí)。二是集團(tuán)公司建立監(jiān)察審計(jì)室，將內(nèi)部審計(jì)延伸到下屬公司，加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)收支、資產(chǎn)管理等情況的審計(jì)。并引入投資監(jiān)理專業(yè)人才，對(duì)工程項(xiàng)目預(yù)結(jié)算進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程監(jiān)督。三是集團(tuán)公司建立投資項(xiàng)目審批制度，要求下屬公司上報(bào)投資項(xiàng)目集體決策意見書和可行性認(rèn)證報(bào)告，最終由集團(tuán)公司班子集體研究決定。

三、脫鉤改制企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)策建議

集團(tuán)公司通過(guò)上述持續(xù)的加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐與探索，財(cái)務(wù)管理狀況和質(zhì)量得到明顯改善，但諸如內(nèi)部控制制度薄弱、財(cái)務(wù)分析能力差等問(wèn)題依然沒有得到根本解決。為此，筆者建議：

（一）加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)

集團(tuán)公司要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和管理層在財(cái)經(jīng)知識(shí)業(yè)務(wù)等方面培訓(xùn)，從根本上提升人員的專業(yè)能力。各企業(yè)要不斷完善和細(xì)化財(cái)務(wù)管理制度，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理；積極引入和培養(yǎng)中高級(jí)職稱財(cái)務(wù)人員，鼓勵(lì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員參加職稱培訓(xùn)，提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍整體水平。

（二）實(shí)行財(cái)務(wù)委派

集團(tuán)公司可以試點(diǎn)建立下屬企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度，促進(jìn)所屬各企業(yè)間財(cái)務(wù)人員的交流和換崗，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)管理的監(jiān)管和指導(dǎo)。向外公開披露財(cái)務(wù)相關(guān)信息，主動(dòng)接受社會(huì)監(jiān)督。

（三）加強(qiáng)信息化管理

集團(tuán)公司要充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在打牢管理基礎(chǔ)的情況下，注重引入相對(duì)成熟的管理會(huì)計(jì)軟件產(chǎn)品，充分利用現(xiàn)有軟件中管理功能，加快建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展。

四、結(jié)語(yǔ)

管理是漸進(jìn)的過(guò)程，也是不斷試錯(cuò)改進(jìn)的過(guò)程，盡管取得了一定的效果，但有許多復(fù)雜的問(wèn)題待解。對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期的目標(biāo)是要建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，深入應(yīng)用管理會(huì)計(jì)等先進(jìn)管理方法，釋放其在提高內(nèi)部管理水平、價(jià)值創(chuàng)造能力等方面的潛能，推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。