重塑國美版圖

重塑國美版圖

杜鵑國美集團(tuán)CEO

在“互聯(lián)網(wǎng)+”推動供需重構(gòu)的背景下，我能否帶領(lǐng)國美借勢“互聯(lián)網(wǎng)+”華麗轉(zhuǎn)身，重塑國美版圖，突破商業(yè)模式，許多人都在期待。

作為中國前首富黃光裕的妻子，我從未涉足零售江湖。在過去幾年，我努力快速歷練成為另一個黃光裕，用“女一號”的身份上演了一段英雄救“美”的故事，終于將國美重新帶上了正軌。

想給黃光裕一個更好的國美

國美電器剛剛交出的2015年成績單在經(jīng)營水平和盈利能力上給出了一定的支撐點和說服力。

2015年，國美電器上市公司部分實現(xiàn)銷售收入646.0億元人民幣，同比增長7%，歸屬母公司凈利潤達(dá)到12.08億元。其中，國美在線交易額同比增長114.5%，移動端交易額同比大幅提升511.8%，移動端交易額占電商交易額比例達(dá)55.5%。國美電器連續(xù)12個季度實現(xiàn)逆勢增長。

過去幾年，國美堅守線下優(yōu)勢，保持盈利并取得穩(wěn)定增長，被認(rèn)為在策略上過于保守。

在國美控股集團(tuán)2016年戰(zhàn)略大會上，我談危機(jī)感和主動性。再好的東西放在手里不會用也沒有價值。全新的發(fā)展環(huán)境首先意味著我們要改變路徑依賴。沒有任何一種業(yè)態(tài)、模式可以永遠(yuǎn)領(lǐng)跑，只有緊跟時代節(jié)奏，不斷地創(chuàng)新變革，才能立于不敗之地。

除了線下零售板塊，智能制造、智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、金融投資、地產(chǎn)等五大業(yè)務(wù)板塊，都被我視為國美未來發(fā)展的新引擎，成為國美的“聯(lián)合艦隊”。而從其頻頻出手的資本運作看來，我和背后的國美，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變慎終如始的風(fēng)格，進(jìn)而轉(zhuǎn)守為攻。

商業(yè)世界向來以殘酷著稱，哪怕弱女子，也要被磨礪為“鐵娘子”。零售江湖的上半場，黃光裕的“敵人”還只有張近東，下半場的國美，除了正面迎戰(zhàn)蘇寧，還需與京東、天貓等互聯(lián)網(wǎng)新興力量較量。在“互聯(lián)網(wǎng)+”推動供需重構(gòu)的背景下，我能否帶領(lǐng)國美借勢“互聯(lián)網(wǎng)+”華麗轉(zhuǎn)身，重塑國美版圖，突破商業(yè)模式，許多人都在期待。

其實，我只是想等老公出來時，要給他一個更好的國美。

三股力量至今配合默契

我畢業(yè)于北京科技大學(xué)，原是中國銀行放款專員。1993年，因為工作關(guān)系與黃光裕相識，1996年我們結(jié)婚，后來加入國美集團(tuán)。目前我擔(dān)任國美控股集團(tuán)CEO、國美控股集團(tuán)決策委員會主席。

一直到2010年，我一直站在黃光裕的羽翼背后，相夫教子。網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于我的報道非常少，僅有的幾張照片，都是我伴在一雙子女和黃光裕身邊的情形。2010年，彼時身在香港負(fù)責(zé)國美集團(tuán)投資、收購、兼并等業(yè)務(wù)的我，在國美最需要主心骨的時候，重回鵬潤大廈，操盤大局。

美國著名的家族企業(yè)研究專家蘭德爾·S·卡洛克曾指出，家族企業(yè)面臨必須在家族愿望和企業(yè)要求之間加以平衡的困境。作為黃光裕最信任的人，我精通財務(wù)資本業(yè)務(wù)，英語水平能與外國機(jī)構(gòu)談判，同時在國美內(nèi)部有一定的威望，與投資界、機(jī)構(gòu)的關(guān)系良好，很多人認(rèn)為我無疑是主事國美的最佳人選。

在黃光裕缺位的時間里，如何在瞬息萬變的市場當(dāng)中守住優(yōu)勢和開拓創(chuàng)新，是我面對的主要挑戰(zhàn)。具體而言，如何解決人的問題以及企業(yè)發(fā)展這兩大課題，是攸關(guān)國美未來的重中之重。而從未涉足零售江湖的我，必須快速歷練，成為另一個黃光裕式的高手。

過去黃光裕難免有點咄咄逼人的氣勢，脾氣太大。在和下屬的溝通技巧上，我充分吸取了教訓(xùn)，凸顯溫婉、柔韌的氣質(zhì)，凡事更加圓融，一樣令員工們敬重。

早在2007年，國美高于市價收購大中電器，成為國內(nèi)零售史上標(biāo)志性的大事記。大中電器原掌門人張大中因心存感激，亦在國美關(guān)鍵時刻挺身出任國美電器上市公司董事局主席。張大中以及其他國美老臣，都像過去響應(yīng)黃光裕一樣，稱呼我為“杜老板”。

至于國美內(nèi)部的高層分工，我擔(dān)任重大決策委員會主席，負(fù)責(zé)重大事項決策，張大中負(fù)責(zé)董事會召集工作，讓議題在董事會合理運轉(zhuǎn)，并獲得通過，國美電器總裁王俊洲則負(fù)責(zé)具體操作，我們這三股力量至今配合較為默契。

2012年，國美電器遭受史無前例的8億元巨虧。這一年，我提出要“創(chuàng)造冬天里的春天”。同年，我一改過去長發(fā)挽起的打扮，剪了一頭干凈利落的短發(fā)，這頭短發(fā)至今仍是我的標(biāo)志性造型。

2013年，國美提出“信”文化，優(yōu)化門店，堅持“一切以消費者需求”為導(dǎo)向的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)型全渠道零售商，該年成功扭虧為盈。同一時期，國美扭虧為盈，蘇寧凈利下滑，京東凈虧收窄，家電零售業(yè)三國殺越演越烈。我們既不向左走，也不向右走，我們向前走。

2014年，國美實現(xiàn)銷售收入603.6億元，同比上升7.0%，凈利增長43.4%—12.8億元；綜合毛利率高達(dá)18.5%；每股盈利上漲，同比大幅增長43.4%。國美在2014年盈利能力的強(qiáng)勁增長讓高層信心頗豐。

家庭幸福、事業(yè)有成是初心

女人踏進(jìn)商界，除了需要圓滑的手腕和高超的情商之外，有財務(wù)、管理方面專業(yè)知識這樣的硬功夫傍身，充分了解宏觀政策的方向、把握政府政策導(dǎo)向，熟悉法律法規(guī)以及認(rèn)識企業(yè)風(fēng)險管理，對于事業(yè)進(jìn)階，進(jìn)一步打開眼界至關(guān)重要。

去年開始，我進(jìn)入有金融界黃埔軍校之稱清華大學(xué)五道口金融學(xué)院EMBA學(xué)習(xí)，師承全國人大財經(jīng)委副主任、人大常委吳曉靈以及前證監(jiān)會副主席、孫冶方經(jīng)濟(jì)科學(xué)基金會理事長李劍閣等名師。我希望通過進(jìn)修系統(tǒng)化梳理金融體系。

被人們稱為“最像黃光?！钡陌命S秀虹同樣是該EMBA中心少有的女學(xué)員之一，而且表現(xiàn)出了非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。黃氏家族中的女性角色在國美目前影響深重。黃秀虹目前在國美分管地產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時在投資領(lǐng)域也表現(xiàn)出很大的雄心。黃秀虹執(zhí)行力非常強(qiáng)，集團(tuán)里很多創(chuàng)新思維經(jīng)常從她這里開始。

時至今日，我在對外談及心態(tài)時，仍然表示秉持著“家庭幸福、事業(yè)有成”的初心。在業(yè)務(wù)上，我把國美的幾大業(yè)務(wù)板塊當(dāng)成了自己的孩子。比如像國美電器，對國美來說是大一點的孩子，其他的有些可能是小一點的孩子，大的孩子可能懂事，能替大人扛事，小的孩子就可能很可愛，朝氣蓬勃。其實都挺重要的。

黃秀虹雖然與我的性格不同，但在價值觀上頗有相似之處，就是同樣追求在家庭與事業(yè)之間表現(xiàn)得游刃有余。她認(rèn)為，作為一個母親，教育子女比我們?nèi)プ鲆粋€公司的成功還更為重要。如果子女教育不好，我們相信我們的事業(yè)也不會很成功，也會碰到糾結(jié)。女人首先要做好一位母親，然后做好一位職場女性。

去年9月17日晚，我身著一身導(dǎo)購員的紅色統(tǒng)一服裝，現(xiàn)身北京國美馬甸店，化身導(dǎo)購員的身份在門店服務(wù)。當(dāng)天不時有消費者向我咨詢，但幾乎沒有人認(rèn)出我。那次來門店做一名普通的導(dǎo)購員，很重要的一點就是給國美員工增加信心，讓員工感受到國美當(dāng)下選擇的路是對的，而且的確可以做好。

近兩年來，我逐漸發(fā)聲、露面的頻率也越來越高，這其實暗藏著國美控股從傳統(tǒng)家電零售巨頭開始試水以社交分享為主導(dǎo)的零售3.0時代。

國美2015年財報顯示，截至年底門店總數(shù)為1223間，可比門店的銷售收入獲得2.32%的增長，但銷售費用率下降。這意味著，國美單店的經(jīng)營質(zhì)量得到提升。

去年國美電器宣布收購黃光裕手中567間由本集團(tuán)管理的非上市國美集團(tuán)門店，國美門店數(shù)量合計達(dá)到1790間，覆蓋了全國434個大、中城市。

2016年國美將在門店打造無人機(jī)、VR、游戲體驗專區(qū)、廚房餐廳項目等消費新場景以實現(xiàn)引流。經(jīng)過改造后的門店將形成集“吃喝玩樂逛”為一體的新型賣場，成為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下新型門店的模板，為家電零售業(yè)樹立標(biāo)桿。

在線上方面，2015年年底，國美控股將李俊濤、何陽青等最富戰(zhàn)斗力的元老派至國美在線重要崗位，其中，有“小李飛刀”之稱的李俊濤出任國美在線CEO。電商成為其發(fā)展最為關(guān)鍵的突破口。

張大中曾講過一句很經(jīng)典的話：過去零售業(yè)最貴的是地段，現(xiàn)在最貴的是流量，未來最貴的是鏈接。

2015年，國美通過對“互聯(lián)網(wǎng)+”的思考后，提出從“全渠道零售商”轉(zhuǎn)型為“全零售生態(tài)圈”。在面對“互聯(lián)網(wǎng)+”對供需重構(gòu)、線上線下融合全新消費趨勢的興起所帶來的挑戰(zhàn)時，國美在低成本、高效率供應(yīng)鏈的支撐下，堅守為消費者創(chuàng)造價值，將依靠全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接三大目標(biāo)，來實現(xiàn)國美全零售的持續(xù)發(fā)展。

重新顯露狼性的色彩

整體看來，國美目前經(jīng)營層面向好，過去一年的成績單，也印證了國美控股全零售戰(zhàn)略的成功，走過曾經(jīng)的迷茫期慢慢摸索到轉(zhuǎn)型的方向。國美在整體的戰(zhàn)略布局和資本運作上，也煥發(fā)出更大的想象空間。

在國美的發(fā)展歷史中，狼性文化曾助其攻城略地、步步為營、廣為人知。面對新的行業(yè)競爭態(tài)勢，我轉(zhuǎn)守為攻，不斷調(diào)整著我的“打法”，果斷迅猛，出招頻頻，重新顯露出了狼性的色彩。

過去3年，金融業(yè)務(wù)成為我和國美控股的新獵場，國美控股已在這一新風(fēng)口上培育多時。

2014年9月，國美控股集團(tuán)出資5億元成立了國美金控，籌劃布局互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，互金業(yè)務(wù)也被其定位為拉動未來增長的“新風(fēng)口”。國美金控目前布局了供應(yīng)鏈金融“賬云貸”、消費金融“美易分”、資產(chǎn)交易平臺“美易理財”，此外，其還投資了鵬潤金服、華人金融業(yè)務(wù)。

2015年1月，國美控股進(jìn)軍P2P行業(yè)，其主導(dǎo)成立的“華人金融”正式上線，注冊資本為10億元人民幣。

2016年2月，我再次聯(lián)合香港“殼王”、瑞東集團(tuán)主席高振順入主華銀控股，并且成為后者第一大股東。

黃氏家族在文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了布局。2014年，國美控股集團(tuán)聯(lián)合高振順及黃光裕老鄉(xiāng)、京文唱片的創(chuàng)始人許鐘民，共同發(fā)起對中國星文化產(chǎn)業(yè)的收購，中國星原屬于向華強(qiáng)的中國星集團(tuán)。

2015年9月，港交所披露，黃光裕及其一致行動人持有拉近網(wǎng)娛（原中國星文化產(chǎn)業(yè)）的股份達(dá)到70.43%。拉近網(wǎng)娛背后，更出現(xiàn)中信股份及馬云的身影。我對該業(yè)務(wù)定下的目標(biāo)亦毫不謙讓，拉近網(wǎng)娛將重點布局電影產(chǎn)業(yè)，通過扎實的IP積累和互聯(lián)網(wǎng)運營手段，三年內(nèi)將從質(zhì)量上、規(guī)模上躋身重新洗牌后的中國影視行業(yè)前五名。

到了今年年初，國美旗下三聯(lián)商社公布重組方案，公司以9億元的代價100%收購國內(nèi)安全智能通訊終端商德景電子，進(jìn)軍智能手機(jī)制造。

與此同時，國美蜂巢戰(zhàn)略浮出水面，收購非上市資產(chǎn)、推出海外購、十萬微店項目等，不斷尋求突圍。

目前，國美控股憑借線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、智能手機(jī)、金融投資和地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同發(fā)展。

此外，國美電器已擁有1.5億會員，覆蓋全國的1700多家門店，幾十萬銷售人員的地面部隊以及400多個物流配送中心和售后體系，同時擁有社交電商平臺和產(chǎn)業(yè)項目。

在我的構(gòu)想中，要通過線下門店、十萬微店、物流配送、售后安裝服務(wù)體系、國美在線、美信社交分享、國美金控、地產(chǎn)、大健康及文化產(chǎn)業(yè)等板塊的重構(gòu)搭建，協(xié)同發(fā)展，完成全零售生態(tài)圈的構(gòu)建。