重新認(rèn)識(shí)管理的價(jià)值

重新認(rèn)識(shí)管理的價(jià)值

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我一直跟很多企業(yè)家說不用太焦慮，只要你認(rèn)認(rèn)真真把產(chǎn)品做好，別人一定會(huì)來找你。真正給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)的是共享時(shí)代，很多東西跟以前不太一樣。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使我們?cè)诠芾韺W(xué)上的研究遇到了很大挑戰(zhàn)，一些互聯(lián)網(wǎng)大佬會(huì)告訴你：應(yīng)該把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，認(rèn)為教授的話不用聽，因?yàn)闆]多大用處。還有一次我們公司開年會(huì)，請(qǐng)了雷軍來，雷軍在臺(tái)上說，商學(xué)院教授的話基本不用聽。當(dāng)時(shí)我就坐在下面，聽到這番話也是蠻郁悶。

但事實(shí)上，當(dāng)我跟這些企業(yè)家們坐下來交流的時(shí)候，他們也會(huì)向你請(qǐng)教很多管理上的問題。大部分人都說，員工從20人變成200人，從200人變成500人時(shí)，我就發(fā)現(xiàn)不知道該怎么辦了。所以這種情況等于回答了我一開始提到的問題，當(dāng)下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我們要做的是重新認(rèn)識(shí)管理真正的價(jià)值。

三星和IBM的啟示

在今天的環(huán)境下，管理遇到三個(gè)重要挑戰(zhàn)，首先是遇到很多管理問題是以前沒有遇到過的。比如現(xiàn)在的年輕人非常強(qiáng)調(diào)個(gè)性和獨(dú)立性，他不一定執(zhí)行你的決定，反而會(huì)挑戰(zhàn)你的權(quán)威，問你為什么這么定。第二個(gè)挑戰(zhàn)，管理究竟該如何發(fā)揮價(jià)值？很多人會(huì)說，雖然我管理做得不夠，但是我賺錢很多。這就涉及到怎樣去評(píng)判知識(shí)和管理的價(jià)值。第三，管理最大的挑戰(zhàn)是怎么激活人，尤其是激發(fā)年輕人。

在我的整個(gè)觀察當(dāng)中，有5家中國(guó)企業(yè)我最關(guān)注，已經(jīng)研究了20年，分別是華為、聯(lián)想、TCL、海爾和寶鋼，我希望觀察他們30年，總結(jié)出規(guī)律性的有共性的東西，然后運(yùn)用到實(shí)踐中。

我還跟蹤著3家國(guó)外企業(yè)：谷歌、三星、IBM。因?yàn)樗麄兊陌l(fā)展都出乎我意料。大家知道前段時(shí)間谷歌有一個(gè)著名事件是人機(jī)圍棋大戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)很多人關(guān)心人類到底會(huì)不會(huì)贏，其實(shí)不用關(guān)心輸贏，因?yàn)槿斯ぶ悄芗狭怂腥说闹腔郏绻斀o人，那我們就沒有未來了。真正讓我驚訝的是谷歌的前瞻性，這才是我們要關(guān)注的。

再看三星。我先講一個(gè)例子。2004年，海爾銷售額超過1000億人民幣，在這之前，沒人相信中國(guó)企業(yè)能做到這個(gè)量級(jí)。而三星呢？1993年，李健熙掌管三星時(shí)提出要徹底改變，當(dāng)時(shí)三星和海爾區(qū)別不是太大。10年后，也就是2003年，三星全球銷售額是2000億美元。同樣是花10年所做的事，我們和三星根本不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上。

又一個(gè)10年后，2013年，三星做了另一件事，它打敗了全球手機(jī)市場(chǎng)排名第一的諾基亞，成為新的霸主。但新的挑戰(zhàn)隨之而來，它的手機(jī)出貨和市場(chǎng)份額開始出現(xiàn)下滑，李健熙不得不重新站出來，告訴三星員工，我們必須再次改變。盡管三星目前的遭遇比較尷尬，但這家企業(yè)依舊強(qiáng)大到你必須欣賞它。從亞洲金融危機(jī)到全球金融危機(jī)，再到目前的新危機(jī)，三星一次次應(yīng)變過坎，不斷超越行業(yè)頂峰對(duì)手，李健熙還提出創(chuàng)造未來比預(yù)測(cè)未來更重要，這些都是我特別關(guān)心三星的原因。

IBM也是一家巨象級(jí)的非常有前瞻性的公司，它對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的研究和判斷比很多公司都要精準(zhǔn)，甚至在戰(zhàn)略上也進(jìn)行了徹底轉(zhuǎn)型，包括由系統(tǒng)轉(zhuǎn)向平臺(tái)等等。但就是這樣一家能正確判斷未來的公司，為什么從2011年開始出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑？

從戰(zhàn)略上來講，我不認(rèn)為這兩家公司有問題，因?yàn)樗麄儗?duì)未來的判斷都是很明確的，而且自身的技術(shù)能力，銷售能力，流程能力以及人力資源水平都是極其強(qiáng)大的，問題出在哪里？一定是有些東西變了。這個(gè)東西是什么？根據(jù)我的觀察，是產(chǎn)生價(jià)值的邏輯變了，也就是客戶的邏輯變了。你的商業(yè)模式如果想持續(xù)成功，最核心的是你能不能建立一個(gè)組織，這個(gè)組織完全是按客戶的邏輯來做。

新的客戶邏輯

新的客戶邏輯是什么？最核心的是共享經(jīng)濟(jì)。如果是兩年前，我在這里和各位講的最多的是互聯(lián)網(wǎng)，但現(xiàn)在我很認(rèn)真的告訴大家，你不能再談互聯(lián)網(wǎng)了，因?yàn)橐呀?jīng)過時(shí)了。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我一直跟很多企業(yè)家說不用太焦慮，只要你認(rèn)認(rèn)真真把產(chǎn)品做好，別人一定會(huì)來找你。真正給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)的是共享時(shí)代，很多東西跟以前不太一樣。首先是獲取知識(shí)和信息的成本變得很低，比如你想上學(xué)不用來學(xué)校，可以通過在線課堂學(xué)習(xí)。第二個(gè)是多元化，今天所有的東西都可以共存。第三是包括創(chuàng)意在內(nèi)的無形資產(chǎn)的價(jià)值越來越大，第四是WIFI等基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的普及。

這就帶來一個(gè)挑戰(zhàn)：難的事情不再難。去年年底，我的一本新書計(jì)劃出版，華章說要做一個(gè)新嘗試，就是給粉絲們上一次微信公開課，我講一下這本書，也許后期不用做推廣新書就能賣的很好，我同意了。沒想到參與的人數(shù)很快達(dá)到10萬，200個(gè)群全部爆滿。

等到快上課時(shí)我又發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的挑戰(zhàn)。我要一個(gè)人對(duì)著手機(jī)講，還得有感情的說，微信語音時(shí)長(zhǎng)最多60秒，我要在一個(gè)小時(shí)內(nèi)不停的講完一個(gè)又一個(gè)60秒，而且要邊講邊發(fā)PPT，同時(shí)想著下一個(gè)60秒說什么。這堂課講了一個(gè)半小時(shí)，還比較順利，上完之后我也松了口氣，自己教學(xué)這么多年，從沒想過會(huì)同時(shí)給10萬人上課，而且我也沒宣傳和召集，微信上一個(gè)通知，10萬人就聚齊了，自己創(chuàng)了一個(gè)記錄。

后來一個(gè)人大的老師跟我說，我要破你的記錄。我告訴他，互聯(lián)網(wǎng)就是這樣，你成功了很快就被顛覆，你肯定能破我的記錄。他花了一周時(shí)間來推廣，最后召集20萬人上了一堂課，把我的記錄給破了。這是關(guān)于共享經(jīng)濟(jì)的例子。

陳春花新希望六和聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO

管理者學(xué)會(huì)和員工“談戀愛”

共享經(jīng)濟(jì)有三個(gè)關(guān)鍵詞：倡導(dǎo)，連接，合作。再給大家舉個(gè)我自己的例子。去年我給自己蠻多的挑戰(zhàn)，其中一個(gè)就是走戈壁。出發(fā)前我和一同去走戈壁的學(xué)生講，我們能不能眾創(chuàng)一本書，走完戈壁，你們每人給我寫2000字，一星期之后這本書就出版。他們說好。結(jié)果回來以后，因?yàn)樘喔锌?，每個(gè)人寫的都超過1萬字，這本書有48個(gè)作者，還要配大量圖片，我花了一周時(shí)間把整本書刪減到18萬字，上市后賣得蠻好，我那些學(xué)生也很興奮，感受了一次當(dāng)作者的美好。各位想想，你們出一本書要多久？可是當(dāng)你集合48個(gè)人去寫的時(shí)候，只需要一周，而且還寫得不錯(cuò)，這就叫眾創(chuàng)，是共享經(jīng)濟(jì)的一塊。

共享經(jīng)濟(jì)給管理帶來兩個(gè)重要影響，第一，雇員社會(huì)有可能消失，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。大家不希望再有上下級(jí)關(guān)系，都愿意平等，喜歡共創(chuàng)。就像我們走戈壁，如果走完之后我讓他們寫感想交上來，這件事肯定沒人做，因?yàn)樽咄旮瓯诤芾?。但你告訴他一周之內(nèi)保證把這本書推出來，他不再覺得這是作業(yè)，是在當(dāng)作者，很快就能寫完交給你，而且是超額完成。

第二個(gè)重要影響是個(gè)體價(jià)值的崛起。以前有個(gè)概念叫知識(shí)型員工，谷歌前C E O施密特在新書《HowGoogleWorks》里提出一個(gè)新的概念——?jiǎng)?chuàng)意精英，他認(rèn)為，未來組織的關(guān)鍵職能，是讓一群創(chuàng)意精英聚在一起，而公司要做的，是營(yíng)造合適的環(huán)境，使之踴躍創(chuàng)造。也就是說，你要給員工提供舒適的氛圍，企業(yè)里不光要有客戶體驗(yàn)中心，也要有員工體驗(yàn)中心。我參觀過微信團(tuán)隊(duì)的工作場(chǎng)所，設(shè)計(jì)得非常有意思，容易激發(fā)員工創(chuàng)意，比如它有一個(gè)很大的滑梯，你可以從三樓滑到一樓，華為和阿里巴巴的工作場(chǎng)域也有這種特質(zhì)。

這就帶出下一個(gè)問題，什么樣的組織最受歡迎呢？我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)四個(gè)維度，一是更加重視工作挑戰(zhàn)和多樣性的學(xué)習(xí)方式；二是沒有等級(jí)和職位劃分的層級(jí)結(jié)構(gòu)，也沒有系統(tǒng)的僵化和內(nèi)耗；三是員工覺得自己可以貢獻(xiàn)價(jià)值，并能及時(shí)看到最終結(jié)果；四是能夠迅速的學(xué)會(huì)涉及范圍更廣泛的一系列技能。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，共享經(jīng)濟(jì)會(huì)倒逼管理者隨之做出改變，當(dāng)管理者學(xué)會(huì)和員工談戀愛，彼此愛得越深，員工離職率越低。組織也由此衍生出新的內(nèi)涵，首先，組織和個(gè)體是共生關(guān)系；其次，組織一定是外部引導(dǎo)，以往通過內(nèi)部交流進(jìn)行決斷的方式一定要調(diào)整；最后，組織需要打開內(nèi)外邊界，具有整合能力。

新的時(shí)代背景下，管理者想成為變革者，就要有歸零的心態(tài)，不要開口閉口講過去，同時(shí)要激發(fā)員工的內(nèi)在成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力和擔(dān)當(dāng)，與對(duì)的人在一起，比如聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，通過不間斷的小事，日積月累促成偉大的事。

2016務(wù)必做好這三件事

2016年，經(jīng)營(yíng)要瞄準(zhǔn)三個(gè)價(jià)值點(diǎn)，首先是創(chuàng)造。比如說前陣子我們停牌，停牌的時(shí)候股市3800點(diǎn)，我們要復(fù)盤時(shí)股市是2800點(diǎn)，有人說你一復(fù)盤肯定會(huì)三連跌，我說我不做這種預(yù)測(cè)，我要做的就是努力創(chuàng)造不三連跌的可能，事實(shí)上復(fù)盤后就一個(gè)跌停，第二天就打開了，這在今年的股市是非常不容易的。所以創(chuàng)造未來比預(yù)測(cè)未來更重要。

第二，市場(chǎng)與技術(shù)的力量正在改變格局，所以大家一定要關(guān)心技術(shù)，關(guān)心市場(chǎng)。第三，所有的邊界都被打破。組織的邊界，行業(yè)的邊界，企業(yè)的邊界，消費(fèi)者跟生產(chǎn)者的邊界都被打破了。所以我告訴大家，如果你想在2016年過得很好，從經(jīng)營(yíng)角度一定要做好三件事，一是共創(chuàng)共享，二是創(chuàng)建生態(tài)網(wǎng)，三是更開放、更進(jìn)取。

最后想和大家分享一些觀點(diǎn)，也是我一直堅(jiān)持的。第一，一定要關(guān)注人，因?yàn)樗械某晒Χ际侨说某晒?。第二，你要有目?biāo)，并為此堅(jiān)持和行動(dòng)。像我計(jì)劃用30年研究中國(guó)的五家企業(yè)，雖然到了30年的時(shí)候不見得能構(gòu)建出什么理論，但是我到現(xiàn)在已經(jīng)持續(xù)研究他們20年了，熟知他們的數(shù)據(jù)和變化，我知道他們做好得原因是什么，這就是為什么我跳到企業(yè)去就可以把它帶到一個(gè)位置上，因?yàn)槟阌羞@個(gè)研究框架，你有結(jié)論，然后你去操作。第三，用心就好，這是保持成功和領(lǐng)先的唯一答案。有些人跟我講，陳老師，關(guān)鍵還要看命。我就回答他說，機(jī)會(huì)就像陽光一樣，會(huì)公平的照射每一個(gè)人，誰能承接得住陽光，要看誰先準(zhǔn)備好。沒準(zhǔn)備好的話，要么往房檐下一站，陽光照不到，要么冒死站在太陽底下被曬死。

最后，你一定要不斷與人分享，不斷交流，你會(huì)從中得到鼓勵(lì)，這個(gè)可以讓你持續(xù)進(jìn)步。只有不斷進(jìn)步，你才可以順應(yīng)這個(gè)時(shí)代。